Economy of Scope in Service Management (1)

BPM

Nieuwe praktische toepassingen en innovatie ontstaan vaak door visie op nieuwe technische mogelijkheden en ontwikkelingen. Welke ict'er herinnert zich niet de schets van Steve Jobs van een poppetje met een of ander ding in de hand? Dat ding kennen we tegenwoordig als tablet en wie heeft er geen?

Een recenter voorbeeld is wel het ontstaan van cloudtechnologie die toepassingen mogelijk maakt voor bijvoorbeeld 'software as a service', 'het nieuwe werken', 'computing everywhere', 'internet of things' en 'bring your own device'. En wat te denken van ontwikkelingen waarin meerdere soorten technologie worden gecombineerd? Medische apparatuur rechtstreeks gekoppeld aan of zelfs aangestuurd vanuit ict, mobiliteit via zelfrijdende auto’s, facilitaire voorzieningen die samen gaan met ict in multi-functionals en elektronische toegangssystemen, om maar een paar voorbeelden te noemen.

Een ontwikkeling die is ontstaan door organisatorische visie is de uniformering of integratie van dienstverlening. Omdat de dienstverlening in verschillende domeinen veel met elkaar gemeen heeft, of omdat een functiescheiding tussen domeinen niet wenselijk (meer) is. Een ontwikkeling in de dienstverlening die we in diverse varianten kennen als 'enterprise service management', 'service-integratie' of 'everything as a service'.

Elk vanuit onze eigen vakgebieden en professionaliteit hebben wij, Edwin Charité, Jeroen van de Ven en Ronald Vendel (zie kader) de nodige ervaring opgedaan met uniformering en integratie van dienstverlening. Deze ervaring willen we graag op een laagdrempelige wijze delen om organisaties te laten inzien dat uniformering en integratie van dienstverlening onder eigen regie kan worden gerealiseerd. Vanuit een eenvoudige en eenduidige visie is het volgens ons voor veel organisaties mogelijk grote stappen te zetten. Er kan veel worden bereikt met beperkte (out-of-pocket-money) investeringen, waarbij de organisatie zelf in de lead en in-control blijft.

De kracht van eenvoud

Een belangrijke overeenkomst tussen technologische en organisatorische innovatie is dat het voor klanten bij aanvang gezien wordt als wenselijk, constructief maar ook complex. Reden om hulp te zoeken, waarbij meer dan eens de regie uit handen wordt gegeven. En niet elke leverancier heeft in zo’n situatie het vermogen om de complexiteit te reduceren en de regie juist bij de klantorganisatie te laten.

Het risico hierbij voor de klantorganisatie is dat de leverancier zich voor langere tijd onmisbaar kan maken en er een vendor lockin ontstaat. 'De dingen simpel houden is vrij moeilijk. De dingen moeilijk maken is daarentegen vrij simpel.'

Een goed begin is het halve werk

Een logische eerste stap is het onderkennen voor welke dienstverlening service-integratie meerwaarde kan bieden. Omdat de dienstverlening in de diverse domeinen dezelfde structuur, dezelfde processen, dezelfde werkwijze, dezelfde managementstijl en dezelfde ondersteunende middelen kunnen delen. Of dat ze dezelfde klanten bedienen en daarmee hetzelfde belang dienen. Of omdat ze door het aanbieden van gecombineerde technologie wel gezamenlijke dienstverlening moeten bieden. Er zijn vaak veel meer overeenkomsten dan verschillen tussen dienstverleners in een organisatie. Dus waarom zouden we ons door de verschillen laten beperken?

De volgende stap betreft het ontwikkelen van een gezamenlijke visie op te leveren diensten. Hierbij draait alles om het delen van een gemeenschappelijk doel. Waar doen we het met z’n allen voor? In de zorg gaat dat over goede zorg verlenen en wachtlijsten. Bij een fabrikant van voedingsmiddelen gaat het om fabricage van pindakaas en ijsjes. En dat geldt dan niet alleen voor de mensen in de primaire dienstverlening of productie van zo’n organisatie. Ook facilitair, ict, hrm, medische technologie, catering, schoonmaak en andere ondersteunende dienstverleners kunnen hun bijdrage leveren binnen de organisatiedoelstellingen. Dit principe werkt per definitie en staat bekend als 'van buiten naar binnen denken’. Een afdelingshoofd die van mening is dat zijn afdeling niet ten dienste hoeft te staan van de organisatiedoelstellingen, is onderweg naar buiten.

Als de gemeenschappelijke doelen zijn vastgesteld dient een basisstructuur voor de gezamenlijke werkwijze geïntroduceerd te worden, gebaseerd op de overeenkomsten tussen de domeinen van ondersteunende dienstverlening. Een bekend en inmiddels bewezen structuur hiervoor wordt geboden door Integrated Service Management (ISM). Dit is een Nederlandse innovatie op het gebied van procesmanagement. De ISM-methode biedt met haar architectuur, framework, invoeringsmethode en support een universeel toepasbaar besturingsmiddel voor dienstverlening. ISM heeft zich al veelvuldig bewezen in de ict en ,al dan niet in combinatie met ict, ook voor facilitaire-diensten, medische technologie en andere diensten.

Het delen van een procesmatige werkwijze maakt het vervolgens mogelijk om met de verschillende diensten en afdelingen een en hetzelfde procesondersteunend systeem te gebruiken, met dezelfde functionele inrichting. Dit aspect alleen al kan een grote besparing opleveren, op licentie- en inrichtingskosten van service management software.

Efficiëntievoordelen

Een van de meest voor de hand liggende voordelen van service-integratie is het bereiken van schaalvoordelen over diverse vormen van dienstverlening heen, 'economy of scope'. Zagen we eerder al via bijvoorbeeld shared service centra de meerwaarde van 'economy of scale' in specifieke domeinen van dienstverlening, met economy of scope gaan we over meerdere domeinen heen. En dit principe gaat al veel verder terug dan we ons wellicht nu nog realiseren. Vroeger hadden we het over ‘it-dienstverlening’, tegenwoordig over ‘ict’. Die ‘c’ is er eertijds bijgekomen door de technische integratie van informatie technologie en communicatie technologie. Recente combinaties die inmiddels vaker voorkomen zijn bijvoorbeeld facilitair en ict, ict en medische technologie (in de zorg), interne servicedesk en servicedesk voor externe klanten (nutsbedrijven en telecom). Hierbij blijkt ook dat dienstverleners uit verschillende domeinen onderling veel van elkaars sterke punten leren.

Omdat klanten het nodig hebben

Voor de interne klantorganisatie brengt service-integratie grote voordelen met zich mee. Als gebruiker was het jaren lang eenvoudig te duiden welke producten en diensten door welke ondersteuner binnen het bedrijf werden geleverd. Echter heden ten dage is de automatisering in alle domeinen van ondersteuners binnen getreden. Hierbij valt te denken aan bijvoorbeeld medische apparaten die gegevens direct doorgeven aan een elektronisch patiënten dossier (epd) of een telefooncentrale die middels VoIP-oplossingen is gevirtualiseerd en waarbij deze oplossing geïntegreerd is in diverse oplossingen voor toegangsverlening, inloggen op een ict-omgeving, betalen in kantine of toegang tot de parkeergarage.

Bij het combineren en integreren van technologie uit verschillende domeinen ontstaan dilemma’s voor de gebruikers. Bijvoorbeeld: Bel je nu ict of medische technologie als gegevens van een medisch apparaat niet in het epd komen? Waar stagneert nu de informatie-uitwisseling? Vindt dit plaats in het medische apparaat, in de koppeling of in het epd? En welke helpdesk moet je dan gaan bellen?

Bel je nu ict of de facilitaire dienst bij een vraag over of verstoring van digitale telefonie? Traditioneel was de techniek en inrichting van een telefooncentrale belegd bij de facilitaire dienst. Echter een VoIP oplossing wordt nu beheerd door de ict-afdeling met een applicatiebeheerder die de softwarematige centrale beheert. Rekening houdend met de stelling dat een applicatiebeheerder dicht bij de eigenaar van de omgeving wordt geplaatst ontstaat direct de vraag wie binnen een organisatie nu de eigenaar is van de telefooncentrale.

Bel je nu ict, hrm of de facilitaire dienst als je in de kantine gaat betalen en de financiële transactie komt niet tot stand? Is de pas niet gekoppeld aan de persoon, is er geen voldoende saldo, is de internetverbinding voor het betalingsverkeer niet actief, of heeft een van de benodigde systeemcomponenten last van een stroomstoring?

Het mag niet het probleem van een gebruiker zijn om te bepalen welke helpdesk gebeld moet worden om vervolgens van het kastje naar de muur gestuurd te worden. Zeker bij gecombineerde technologie ligt dat risico al snel op de loer. Als een gebruiker niet zijn of haar ding kan doen maakt het voor die gebruiker niet uit in welk systeem of welke component de oorzaak ligt, of wie het moet oplossen. Of het nu komt doordat het slot van de deur kapot is waardoor de gebruiker niet bij zijn middelen kan komen, of omdat ze niet goed werken door een stroomstoring, of dat door een verstoring van telefonie niet met alle betrokkenen gecommuniceerd kan worden, of omdat het fysiek niet vol te houden is bij gebrek aan koffie, lunch of een vervuilde werkplek. Bottom-line is dat het bedrijfsproces stil ligt. Vanuit het gezamenlijke organisatiedoel dat gebruiker en alle dienstverleners met elkaar delen is het meer dan wenselijk dat de juiste mensen vanuit een centrale verantwoordelijkheid worden aangestuurd om ervoor te zorgen dat de gebruiker wel weer zijn of haar ding kan doen.

Op het niveau van de totale organisatie met interne klanten kan worden gesteld dat alle medewerkers mede verantwoordelijk zijn voor het bedrijfsresultaat en dat elke belemmering die optreedt in meer of mindere mate leidt tot bedrijfsschade. Het oplossen is daarmee een gezamenlijke verantwoordelijkheid die omwille van de slagvaardigheid centraal aangestuurd moet kunnen worden.

Het ontbreken van centraal georganiseerde dienstverlening over domeinen heen wordt nog complexer als diensten ook worden aangeboden aan externe klanten. In een ziekenhuis bijvoorbeeld kunnen patiënten en bezoekers ook gebruik maken van Wi-Fi en worden patiëntgegevens uitgewisseld tussen zorgverleners binnen de eigen organisatie, maar ook daarbuiten. Huisartsen, apotheken, specialisten, verzorgingstehuizen, revalidatiecentra enzovoort. Nog een ander voorbeeld: Waarom zou de telefonie-dienstverlening bij een telecomprovider voor interne gebruikers anders georganiseerd worden dan voor externe gebruikers?

Voor business-to-business (b2b)- of business-to-consumer (b2c)-oplossingen gelden gelijke complexe vraagstukken. Wat gebeurt er als een gespecialiseerde webshop niet bereikbaar is? Wat is hier naast de directe schade voor de business de indirecte imagoschade? En welke schade ontstaat voor de klant als producten niet tijdig besteld en geleverd kunnen worden? Ook dan maakt de oorzaak van een verstoring niet uit, het is van belang dat alle betrokken dienstverleners onder gezamenlijke regie samenwerken aan een adequate oplossing.

Als het dilemma voor de in- en externe klant vanuit het niveau van de totale organisatie wordt beoordeeld, wordt snel inzichtelijk dat een integrale en transparante wijze van klantgerichte dienstverlening meer dan wenselijk is.

Om in-control te kunnen zijn

Binnen de omgeving van ondersteuner is een integraal service model een must voor het creëren van een eenduidige klantbenadering. Als ict'er kijk je naar ITIL, ASL en BiSL. Als medisch technoloog kijk je naar de ISO gecertificeerde omgeving. Als medewerker van een facilitaire dienst kijk je ook naar een ISO gecertificeerde omgeving, terwijl financiële instellingen kijken naar het toetsingskader van De Nederlandsche Bank, dat is gebaseerd op Cobit. Dit zijn allerlei procesmodellen en normeringen die op hun eigen wijze naar processen, procedures en werkafspraken kijken.

De eerder genoemde ISM-methode geeft een architectuur die het mogelijk maakt om op een uniforme wijze te kijken naar de te leveren producten en diensten.

Alle dienstverlening en het managen van verwachtingen begint met het maken van afspraken over de dienstverlening. En waarom zou het voor de klantorganisatie of 'business owner' meerwaarde bieden om voor verschillende randvoorwaardelijke voorzieningen afzonderlijke afspraken te maken die onderling gaan verschillen? Benodigde functionaliteit, capaciteit, beschikbaarheid, ondersteuningstijden en andere functioneringseisen verschillen niet.

Zodra de afspraken gemaakt zijn en de dienstverlening start, mag verwacht worden dat conform afspraak wordt geleverd. En als de levering om welke reden dan ook afwijkt van de afspraak, dan moet die worden hersteld. Ontwikkelingen en voortschrijdend inzicht van ‘de business’ kunnen leiden tot nieuwe specificaties voor de dienstverlening en dan moet de dienstverlening gewijzigd kunnen worden.

Deze vier functies komen in alle vormen van dienstverlening voor. Dit zijn alle functies waarvoor klantcontact nodig en wenselijk is. Niet meer en niet minder. Op de achtergrond, buiten het zicht van de klantorganisatie heeft de dienstverlener een eigen informatievoorziening over de dienstverlening om geen domme vragen aan klanten en gebruikers te hoeven stellen en werkt de dienstverlener actief aan kwaliteitsborging door het vroegtijdig detecteren en voorkomen van mogelijke verstoringen.

Een integraal toegepast procesmodel geeft de diverse ondersteuners binnen een organisatie een gelijkwaardig begrippenkader over de gehanteerde werkwijze. Ict, medische technologie, facilitaire dienst, hrm, financiële afdeling, catering en andere secundaire afdelingen kunnen op basis van een gedeeld procesmodel dezelfde aanpak en taal ontwikkelen richting gezamenlijke klanten. Alle diensten kunnen op uniforme wijze worden gemanaged en dus ook onder een integrale verantwoordelijkheid worden geplaatst.

Voor het management betekent dit dat de dienstverlening bestuurbaar wordt en integraal continu verbeterd kan worden. Voor elk dienstendomein kunnen dezelfde middelen en structuren op uniforme wijze worden ingericht, toegepast en opgeleverd. Dit geldt voor de functionaliteit van een service management tool, rapportages, overlegstructuur, ondersteuningsverzoeken, routering van klantmeldingen, communicatievormen enzovoort. Zelfs voor compliancy ten aanzien van toetsingskaders en kwaliteitsnormen van toezichthouders.

Randvoorwaarden

De grip op de behaalde resultaten ten opzichte van de afspraken die gemaakt zijn met de klant of business is een belangrijk gegeven. Inzicht in deze resultaten is belangrijk binnen de processturing en in de communicatie richting de klant over wat gerealiseerd is in de dienstverlening in een bepaalde periode. En of het resultaat voldoende aansluit bij de verwachting van de klant. Door een helder procesmodel, procedures en werkafspraken is het eenvoudig om per procestap de resultaten te meten, te rapporteren, te communiceren, te verbeteren en bij te sturen. Het bijsturen is een kwaliteitstap die zorgt voor het lerende effect van een organisatie. Conclusies trekken uit rapportages, maatregelen treffen om een trendbreuk te veroorzaken voor volgende rapportages. Elke rapportageperiode opnieuw, waardoor verbetering van de dienstverlening een continu proces wordt in een succesvol kwaliteitssysteem. Niet altijd direct op grote organisatieveranderingen sturen maar door telkens weer op kleine verbeteringen te sturen ontstaat een Agile, op Kaizen/Lean, gebaseerde aanpak.

Kleine verbeteringen zijn direct zichtbaar op de werkvloer en merkbaar in de geleverde dienstverlening. De verbeteringen worden in een centraal integraal proces direct geïmplementeerd voor meerdere dienstverleners binnen een organisatie. Kwaliteit verbetert in de breedte van de organisatie. Uniformiteit van verbeterde dienstverlening is een direct voordeel in een centrale integrale aanpak.

Periodiek rapporteren, en zeker hier toekomstgericht mee sturen, is niet in elke organisatie of afdeling even vanzelfsprekend. Hiervoor kan een cultuuromslag vereist zijn, die in de meeste gevallen alleen vanuit een top-down aansturing afgedwongen kan worden. Dit vereist een actief betrokken en sturend hoger management.

Het helpt als medewerkers hier actief aan kunnen en mogen bijdragen. Dit beperkt een weerstandverschijnsel dat bekend staat als het not-invented-here syndroom. Medewerkers dienen positief uitgenodigd te worden in het melden van verbeterpunten en risico’s. Als deze punten relatief snel en zichtbaar worden opgepakt geeft dit direct een positieve terugkoppeling aan de omgeving. Net zo belangrijker is het uiten van waardering voor de melders en de verbeteraars. Betrokkenheid van medewerkers doet overigens niets af aan de noodzakelijke regievoering door het hoger management.

Een bijzonder aspect dat eveneens alleen vanuit het hoger management succesvol gerealiseerd kan worden is het doorbreken van een eventuele eilandcultuur. Deze komt maar al te vaak voor. Een eilandcultuur waarin verschillende ondersteunende diensten weerstand vertonen tegen uniformering en integratie. Omdat men zich in de bestaande structuur veilig en belangrijk voelt. Dit wordt in vele gevallen nog versterkt doordat er een eigen budgetverantwoordelijkheid per eiland is ingesteld die wordt verward met bestedingsvrijheid. Elk eiland heeft een eigen mandaat om, zonder synergie, te zoeken met andere eilandjes, te investeren in eigen software, een eigen implementatie en inrichting en eigen aanschaf van specifieke middelen buiten bedrijfstandaards om. Zo worden kapitalen besteed aan suboptimalisatie en wordt het bereiken van synergie alsmaar lastiger. De manier om dit te doorbreken is regie te voeren vanuit het hoger management en tenminste de bestedingsvrijheid bij de budgethouders van de eilanden weg te halen en te beleggen op een centraal hiërarchisch niveau over de verschillende ondersteunende afdelingen heen. De budgetverantwoordelijkheid van een eiland wordt beperkt tot een controlerende en rapporterende functie.

Vervolg

In dit eerste deel hebben we gefocust op service-integratie vanuit noodzaak, voordelen en randvoorwaarden. In het volgende deel zullen we nader ingaan op een aantal concrete maatregelen waarmee gestart kan worden om service-integratie op gang te brengen, en de menselijke kant van de dienstverleners bij deze verandering.

Over de auteurs en hun bronnen

Edwin Charité heeft 25 jaar ervaring in Service Management en is als consultant werkzaam voor Paphos Group in Amsterdam.

Jeroen van de Ven heeft ruim 25 jaar ervaring in automatiseringsland. Systeembeheer, applicatie beheer, informatie analyse, projectmanagement, service management en lijnmanagement zijn de gebieden waarin hij zijn ervaring heeft opgebouwd. Momenteel is hij als hoofd MICT Technische Services werkzaam binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis in ‘s-Hertogenbosch..

Ronald Vendel heeft ruim 35 jaar ervaring in de it-dienstverlening. Hij begon zijn loopbaan in 1980 bij Unisys als applicatieontwikkelaar en vanaf 1999 was hij commercieel verantwoordelijk bij een leverancier van documentmanagementsoftware. Sinds 2004 is Ronald werkzaam bij Mavim en als manager Business Solution Development betrokken bij het gehele klantenportfolio als ook vele partners van Mavim. Zijn focus ligt op het ontwikkelen en bieden van nieuwe toepassingen met Rules, geavanceerde software van Mavim die wordt ingezet bij zo’n duizend organisaties wereldwijd, over de as van thema’s zoals 'proces- en kwaliteitsmanagement', 'business en it-alignment' tot 'enterprise transformation'.

Basis voor dit artikel zijn de volgende (inspiratie-)bronnen: