Business Process Management (BPM) krijgt positieve aandacht van alle niveaus in een organisatie; het is een zoemende stroom geworden.
Organisaties plannen hun transformationele trajecten met de BPM als basis. Dit is eerlijk, want dat is waar hun operationele algoritmen/processen liggen. Ja, ik zie deze bedrijfsprocessen als algoritmes van een bedrijf. Het zijn stapsgewijze instructies van wat een organisatie en haar subsets moeten doen om de wielen in beweging te houden, op een goed geoliede manier (net zoals een algoritme nodig is voor een goed computerprogramma).

Waarom hebben transformatieprojecten een verhoogd risico en lange tijdlijnen?

Traditioneel worden deze processen van bovenaf aangestuurd met materiedeskundigen die ergens in het midden samenkomen en hun visie op wat er moet worden veranderd of opgelost om richtlijnen van leiderschap te bereiken, inbrengen. Ja, dit is goed, want organisatiedoelstellingen zijn de sleutel tot het behalen van resultaten. Maar vaak verliezen deze megaprojecten of initiatieven die zich over de hele organisatie uitstrekken, hun visie op het creëren of in kaart brengen van een juist proces versus het proces dat past bij de richtlijn. Als gevolg hiervan verlies je daarbij het belangrijkste aspect uit het oog: continue verbetering.

Dit kan niet puur worden toegeschreven aan een 'het doel najagen'-mentaliteit, maar ook aan de losgekoppelde suborganisaties en tools/methodologieën die door hen worden gebruikt. Het is vrij gemakkelijk om hierin te verdwalen. Uit ervaring met organisaties van formaat is dit een veel voorkomende constatering. Ergens zijn de overdrachten tussen de teams niet transparant of werden ze niet gedocumenteerd, soms zijn de gegevens niet nauwkeurig of beschikbaar zoals verondersteld. Dit leidt tot het creëren van een reeks stop gap-projecten die zich opstapelen voor een ander transformatie-initiatief.

Het meest beïnvloed in elke transformatie zijn de veldgebruikers. Of het transformatieproject nu succesvol is of niet, deze gebruikers worden beïnvloed in hun manier van werken. Ze brengen een belangrijk ingrediënt van 'Voice of the Customer' in dat de continue verbetering voor de organisatie voedt.
 

Waarom is de stem van de klant (in dit geval veldgebruiker) zo belangrijk?

Laten we een duidelijk perspectief stellen op bedrijfsprocessen als het begeleidingsmechanisme voor de veldgebruikers, in tegenstelling tot deze bedrijfsprocessen die alleen het hulpmiddel zijn voor het instrueren van organisatiedoelen. Je zou kunnen zeggen dat ze niet hetzelfde zijn? Ja en nee!

Ja, want de stappen van het bedrijfsproces zijn om duidelijkheid te geven over de verwachting en actie.

Nee, omdat de stappen meestal worden bedacht vanuit het oogpunt van een geleende ervaring of een aanname van experts op basis van ervaring in de branche. Daarom dekken ze niet de fijne kneepjes zoals ontbrekende hand-offs of onnauwkeurige gegevens of gebrek aan juiste systemen die de veldgebruikers belemmeren om te profiteren en gebruik te maken van het proces dat is ontworpen.

Als gevolg hiervan veroorzaakt het wrijving in transformaties en een hogere weerstand tegen verandering dan verwacht.

Veldgebruikers zijn de groep gebruikers die de bedrijfsprocessen gebruiken en ermee communiceren. Als er een gat is in hun begrip of als er een hindernis is voor hen om het proces volledig te realiseren, net als een bug in een software, zal de transformatie op problemen stuiten.
Deze ene reden maakt de stem van de klant tot dat belangrijkste ingrediënt van belang.
 

Design thinking en de kracht ervan om baanbrekende oplossingen te genereren

Volgens de interactieve ontwerpbasis is dit wat design thinking is:

"Wat is Design Thinking?
Design thinking is een niet-lineair, iteratief proces dat teams gebruiken om gebruikers te begrijpen, aannames uit te dagen, problemen te herdefiniëren en innovatieve oplossingen te creëren om prototypes te maken en te testen. Met vijf fasen - Empathize, Define, Ideate, Prototype en Test - is het het meest nuttig om problemen aan te pakken die slecht gedefinieerd of onbekend zijn."

Per definitie zou de prominente plaats, die aan empathie wordt toegeschreven, als eerste stap om te leren over een slecht gedefinieerd/onbekend probleem, de vraag kunnen oproepen welke mogelijkheden deze aanpak kan blootleggen!

Deze aanpak komt veelbelovend over in het bereiken van een duidelijkere probleemstelling en, zoals ze zeggen: een goed gedefinieerd probleem is de helft van de oplossing.
 

BPM + Design Thinking 

Stel je voor dat we de design thinking methodologie kunnen toepassen op een transformatieproject!

De hierboven genoemde potentiële valkuil geldt voor transformatieprojecten en bedrijfsprocessen die ontoereikend zijn in het aanpakken van problemen met gebruikers in het veld die meestal worden aangepakt door de design thinking-aanpak!

Laten we eens kijken hoe die reis eruit zou kunnen zien.

Met de traditionele aanpak stellen de organisaties hun doelstellingen en doelen met input van materiedeskundigen. Op basis hiervan gaan ze aan de slag met het verzamelen van de bestaande processen om zich bewust te worden van de bestaande voorraad.

In tegenstelling tot het traditioneel doorgaan met het implementeren van de hiaten of zelfs het verplichten van het gebruik van bestaande processen, 'leven' organisaties zich in in de veldgebruikers die hen vroeg in de transformatie betrekken. Alleen al met deze verandering kan er een enorm verschil ontstaan in de verfijning van de probleemstelling of de organisatiestrategie.

Zodra er een duidelijkere probleemstelling is, kunnen de mogelijke oplossingen of wijzigingen in operationele procedures eenvoudig worden gepland.

In dit stadium kunnen er twee vragen zijn die verontrustend kunnen zijn:

1. Hoe zal een organisatie tijd vrijmaken om inzicht te krijgen in veldgebruikers?
2. Dit lijkt heel eenvoudig, maar waarom wordt dit dan gepresenteerd als een innovatieve aanpak?

Laten we proberen deze vragen samen te beantwoorden door te stellen: transformatieprojecten zijn niet-lineaire projecten

Dit is niet zo complex als het lijkt. Veel organisaties betrekken veldgebruikers in de vorm van gebruikersgroepstudies en controlegroepen enz. Maar waar dit ontspoort, is wanneer deze studies of controlegroepen alleen in de beginfase van de transformatie betrokken zijn versus dat ze bij elke iteratie of fase betrokken zijn. Het continu betrekken ervan kan worden gekoppeld aan de 'Prototyping' en 'testing' aspecten van het design thinking. De transformatieprojecten of grote organisatorische initiatieven vallen meestal ten prooi aan hun projectfasenamen of mijlpalen. Dit is conceptueel lineair, terwijl de transformatie niet-lineair is. 

Daarom is het inleven in de veldgebruikers via het project niet duur en is het erg nodig.
 

Conclusie

Ja! De combinatie van 'Design Thinking' en 'Business Process Management' is heel goed mogelijk. In feite begint 90% van de projecten bewust of onbewust met deze combinatie, maar consistentie en doorzettingsvermogen is waar de projecten afwijken, wat resulteert in:

• Onenigheid en stressvolle transformaties 
• Hogere weerstand tegen verandering
• Kosten- en scope-huiveringen
• Irrelevantie van het proces als gevolg van langere tijdlijnen van strategie tot uitvoering

Door dat verschillende perspectief op bedrijfsprocessen het begeleidingsmechanisme voor de veldgebruikers te laten zijn in tegenstelling tot deze bedrijfsprocessen die alleen het hulpmiddel zijn voor het instrueren van organisatiedoelen, kunnen gecombineerde concepten van ontwerpdenken de slagingspercentages van het transformatieproject enorm verhogen!

Door: Shrikant Balla, Value Engineer at Mavim