Dienstverlening begint niet voor niets met "dienst" (2)

BPM

In het eerste deel van deze serie hebben we de focus gelegd op service-integratie vanuit noodzaak, voordelen en randvoorwaarden. In dit deel en volgende delen wordt de nadruk gelegd op elementaire aspecten van Service Management die, om te kunnen komen tot een succesvolle service-integratie, een visieverandering vereisen ten opzichte van het traditionele denken in de afzonderlijke domeinen van dienstverlening. Ook gaan we in op effecten die service-integratie kan hebben op de menselijke kant van dienstverlening.

Dienstverlening begint niet voor niets met "dienst"

Goede dienstverlening begint met het benoemen van de te leveren diensten. Dit is onderdeel van het proces “Afspreken” zoals benoemd in het eerste deel van deze serie.

De tijd dat leveranciers voor klanten en gebruikers konden aangeven welke producten ze nodig hadden is voorbij. Vandaag de dag gaat het er echt niet meer om welke producten gebruikers krijgen, maar om functionele toepassingen. Het gaat om wat gebruikers kunnen, om hoe ze daarvoor de producten kunnen (en moeten) toepassen, en uiteindelijk om wat ze bereiken. De dienstverlening die ze daarbij nodig hebben, laat zich het best omschrijven als ‘het leveren van functionaliteit voor het tijdig en juist kunnen uitvoeren van een specifiek bedrijfsproces’. Het tijdig en juist kunnen uitvoeren houdt in dat de juiste functionaliteit beschikbaar is en bepaalde functioneringseisen van toepassing moeten zijn zoals bijvoorbeeld capaciteit, beschikbaarheid en continuïteit. En als het bedrijfsproces niet naar behoren uitgevoerd kan worden, of aanpassingen gewenst zijn, dient er ondersteuning te zijn om het bedrijfsproces (weer) optimaal te laten functioneren. Met een prestatienorm die aansluit bij de veerkracht van het ondersteunde bedrijfsproces. Dat moet het primaire doel zijn, ongeacht waar de behoefte van de gebruiker vandaan komt en wie de gewenste ondersteuning uiteindelijk levert.

Hierin zit niets specifieks of unieks voor een of meer domeinen van dienstverlening. Functionaliteit, functioneringseisen en ondersteuning zijn allen rechtstreeks afgeleid van, en gebonden aan, het betreffende bedrijfsproces. Mocht een bedrijfsproces verstoord raken, aangepast moeten worden of vragen oproepen, dan is het bedrijfsproces bepalend voor wat acceptabel is in termen van oplostijd en levertijd. Het maakt voor de business owner niet uit of zijn of haar bedrijfsproces niet optimaal functioneert omdat de medewerkers niet in de juiste ruimte kunnen komen (facilitair), onvoldoende kennis en kunde hebben (opleidingen), ict-middelen niet werken, er onvoldoende mankracht is (HRM), medewerkers geen verse koffie kunnen krijgen of niet hebben kunnen lunchen (Catering), of misschien zelfs niet naar het toilet durven (Schoonmaak). De gehele organisatie heeft, samen met de business-owner, een gezamenlijk belang en dus ook maar één gezamenlijk doel: het (primaire) business proces optimaal laten functioneren. Daarin zitten immers het bestaansrecht en de verdiencapaciteit van de gehele organisatie opgesloten. Elke verstoring of niet tijdig geleverde aanpassing maakt dat bedrijfsprocessen niet optimaal functioneren en leidt daarmee per definitie tot enige mate van bedrijfsschade. Bedrijfsschade die in omvang varieert afhankelijk van de impact en die blijft toenemen naarmate de hinder voor het bedrijfsproces aanhoudt.

Goede servicetree als basis

Essentieel voor het optimaliseren van dienstverlening, ongeacht welk soort dienstverlening, is het scheppen van een goed en eenduidig beeld van te leveren diensten. Naast het benoemen van de diverse diensten worden ook de relaties tussen diensten inzichtelijk gemaakt in een zogenaamde servicetree.

Om te komen tot een goede servicetree die voor alle ondersteunende dienstverleners toepasbaar is, staat het proces van klant en gebruiker centraal. De logistiek medewerker en catering-medewerker bij een grote voedingsmiddelenfabrikant zijn evengoed verantwoordelijk voor de fabricage van pindakaas en ijs als de productiemedewerker, de ict'er in een ziekenhuis is vanuit zijn of haar rol net zo verantwoordelijk voor de kwaliteit van de zorg als de artsen en verpleging, en net zo verantwoordelijk voor de wachtlijsten als iedere andere medewerker. Diensten worden onderscheiden op basis van een breed organisatieperspectief. Outside-in. Wat is belangrijk voor het functioneren van de organisatie als geheel, in termen van missie, visie, strategie, maatschappelijke betekenis, verantwoording? Diensten worden onderkend in de vorm van ‘de klant/gebruiker voorzien van benodigde functionaliteit bij het optimaal uitvoeren van een specifiek bedrijfsproces’.

Afspraken over de dienstverlening worden op deze manier vastgesteld en vastgelegd op basis van de toepassing. En niet op basis van producten, componenten of specifieke ondersteunende handelingen. Prestatienormen voor de dienstverlening worden afgeleid van de veerkracht van de toepassing in het ondersteunde bedrijfsproces.

Voor ICT is deze ‘Line-of-Business’ (LOB)-service benadering al enige tijd in opkomst (zie nevenstaand schema), en ook voor andere dienstverleningdomeinen is het geen nieuw fenomeen.

Ene dienst is de andere niet

Dienstverlening gaat voor de business om een zekere mate van garantie ten aanzien van hoe snel een verstoring zal zijn opgelost, een aanpassing zal zijn gerealiseerd of vragen beantwoord zullen zijn. En dan is de verleiding groot om bij elke dienst, dus voor elk afzonderlijk bedrijfsproces dat ondersteund moet worden, een unieke set met functioneringseisen te benoemen. Als dienstverlener zie je dan al gauw door de bomen het bos niet meer als het gaat om wat een specifieke gebruiker mag verwachten in welke situatie. Met die detaillering gaat het dan tegenwerken. Maar dat over een gehele organisatie bezien het belang van het ene proces belangrijker kan zijn dan dat van een ander proces, is logisch.

In een ziekenhuis bijvoorbeeld zal de ondersteuning voor afdelingen met levensreddende faciliteiten voorrang moeten krijgen boven andere afdelingen. Intensive care, operatiekamers, spoedeisende hulp en ambulancedienst moeten tot het uiterste gefaciliteerd worden, terwijl verpleegafdelingen en poliklinieken net iets minder belangrijk zijn omdat daar geen acute levensreddende zorgverlening te verwachten is. Overigens met alle respect voor het belangrijke werk dat ook op die afdelingen wordt verricht. En als er daar toch een kritieke situatie ontstaat, zal vanuit het zorgproces al geschakeld worden met afdelingen waar de levensreddende faciliteiten altijd beschikbaar zijn.

Een dergelijk onderscheid is in elke organisatie denkbaar. Een in de praktijk goed werkende, en voor alle betrokkenen begrijpelijke, onderverdeling van bedrijfsprocessen met hun bijbehorende dienstverlening gaat in drie niveaus: bijvoorbeeld Goud, Zilver en Brons. Vooraf is vastgesteld op basis van welke generieke criteria een dienst een zeker niveau krijgt toegewezen. En bij elk van de niveaus geldt een gestandaardiseerde set van functioneringseisen en ondersteuning. Ondersteuning is 7x24 uur beschikbaar of alleen tijdens kantoortijden, prestatienormen per prioriteit zijn bij Goud hoger dan bij Zilver enzovoort. Om op deze wijze een goede servicetree op te bouwen, vereist een manier van denken die sterk afwijkt van het traditionele denken zoals de meeste mensen dat nu kennen en kunnen vanuit hun eigen dienstverleningsdomein. Dit is een van de weinige aspecten van service-integratie waarvan wij vanuit onze ervaring durven stellen dat het meerwaarde heeft om hier hulp bij te vragen. Hulp van een ervaren en onafhankelijke consultant om mensen gericht en constructief uit hun comfortzone te halen.

Menselijke kant van de dienstverlener

Traditioneel zijn dienstverleners goed in staat om binnen hun domein snel plannen op te stellen. Iedereen doet dit vanuit een eigen visie, ambitie en positie. Het veranderdoel, de veranderaanpak en de veranderstrategie zijn duidelijk en helder uitwerkt. Echter, dient dit dan ook het doel van de organisatie en krijgt men de organisatie mee in een verandering? Bij een bedrijf dat aan de afgrond staat bij een faillissement is de noodzaak tot verandering duidelijk te beargumenteren en wordt deze noodzaak door de medewerkers van een bedrijf duidelijk gevoeld. Ook al raakt dit het persoonlijke belang.

Zonder die beleving van noodzaak is de veranderbereidheid kleiner en de kans op weerstand en een valse start groter. Service-integratie is over het algemeen niet gedreven door noodzaak, maar wel een kans op grote verbetering. De voordelen van een transparante serviceorganisatie, met één ingang voor alle servicevragen voor de klant, leiden op zichzelf niet tot de gewenste collectieve ambitie om die nieuwe serviceorganisatie te realiseren. Medewerkers van serviceafdelingen hebben tot dan toe vanuit hun eigen visie over het klantbelang kunnen handelen. Hoezo zal een integratie van de serviceafdelingen de dienstverlening verbeteren? Klantvragen komen binnen bij een servicedesk. Zeker bij aanvang is het ‘skilled’ niveau van de Servicedesk minder dan voorheen. Hebben die medewerkers nu ineens kennis van zowel ict, medische technologie, facilitaire diensten, hrm als financiële vraagstukken? Waar eerst domeingerichte servicedesks veel gebruikersmeldingen van begin tot eind konden afhandelen, kan de geïntegreerde servicedesk medewerker in vele gevallen eerst in veel gevallen niet meer dan vragen routeren. De meerwaarde van service-integratie wordt, zonder beleving van noodzaak, juist niet gevoeld door de ondersteunende medewerker. Persoonlijke belangen voeren de boventoon en stagneren de voortgang van de verandering.

Tot slot: de sleutelrol van hoger management

Voor het succesvol implementeren van service-integratie is houding en gedrag van hoger management uiterst belangrijk. Voor velen die op dit niveau opereren geldt dat ze uit hun comfortzone moeten komen. Veranderbereidheid en weerstanden dienen op elk niveau zorgvuldig gemanaged te worden. Win-win-situaties moeten nadrukkelijk aandacht krijgen, of wellicht zelfs gecreëerd worden, en gerealiseerde verbeteringen moeten steeds weer onder de aandacht gebracht worden om draagvlak te creëren voor de volgende stappen.

Vervolg

In dit deel zijn we nader ingegaan op de meest essentiële veranderingen bij service-integratie. In werkwijze van de dienstverleners en positionering van dienstverlening ten opzichte van klanten, gebruikers en ondersteunde bedrijfsprocessen. In het volgende deel gaan we nader in op veranderingen in beleving en ervaring van klanten, gebruikers en dienstverleners tijdens en na de integratie van services. Voorzien en ervaren klanten en gebruikers dezelfde bezwaren als de ondersteunende medewerkers in de diverse dienstverlenende domeinen?

Over de auteurs en hun bronnen

Edwin Charité heeft 25 jaar ervaring in Service Management en is als consultant werkzaam voor Paphos Group in Amsterdam.

Jeroen van de Ven heeft ruim 25 jaar ervaring in automatiseringsland. Systeembeheer, applicatie beheer, informatie analyse, projectmanagement, service management en lijnmanagement zijn de gebieden waarin hij zijn ervaring heeft opgebouwd. Momenteel is hij als hoofd MICT Technische Services werkzaam binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis in ‘s-Hertogenbosch..

Ronald Vendel heeft ruim 35 jaar ervaring in de it-dienstverlening. Hij begon zijn loopbaan in 1980 bij Unisys als applicatieontwikkelaar en vanaf 1999 was hij commercieel verantwoordelijk bij een leverancier van documentmanagementsoftware. Sinds 2004 is Ronald werkzaam bij Mavim en als manager Business Solution Development betrokken bij het gehele klantenportfolio als ook vele partners van Mavim. Zijn focus ligt op het ontwikkelen en bieden van nieuwe toepassingen met Rules, geavanceerde software van Mavim die wordt ingezet bij zo’n duizend organisaties wereldwijd, over de as van thema’s zoals 'proces- en kwaliteitsmanagement', 'business en it-alignment' tot 'enterprise transformation'.

Basis voor dit artikel zijn de volgende (inspiratie-)bronnen: