Overslaan en naar de inhoud gaan

Handvatten voor succesvolle strategie-executie

Strategische ideeën hebben organisaties meestal genoeg maar het gaat vaak mis bij de uitvoering. Er is te weinig ‘executiekracht’. In zijn boek Strategie=Executie beschrijft organisatieadviseur Jacques Pijl een model om tot betere uitvoering van de strategie te komen. Zijn model bespreekt hij ook tijdens het 12e Jaarcongres Procesmanagement op 23 november aanstaande.

Jacques Pijl komt al vele jaren in de bestuurskamers van Nederlandse organisaties. Welke stemming treft hij daar nu aan? Ziet men alweer kansen nu de crisis achter de rug is, of is saneren en somberen nog steeds het parool?

Pijl: ‘Bestuurders hebben veel achter de rug: ze moesten saneren, tegelijk focussen op disruptieve innovaties van Uber-achtig kaliber, werken volgens agile- en scrum-methodieken, noem maar op. Terwijl de verkoop ondertussen door moest gaan. Wat ik nu met name aantref bij organisaties, is dat ze zich veel te eenzijdig richten op het ‘why’, op het waarom. De drie bekende cirkels (waarom, hoe, wat) van Simon Sinek kom ik overal tegen: in zijn model van de gouden cirkel noemt hij de drie niveaus waarop organisaties en mensen opereren: waarom je iets doet, hoe je het doet en wat je doet. Sinek stelt terecht dat je moet beginnen bij het waarom om echt succesvol te zijn in het aanboren van energie bij mensen. Nou, dat hebben veel organisaties zich ter harte genomen. Maar door die hyperige focus op het waarom zijn ze de aandacht verloren voor het net zo noodzakelijke ‘hoe’, oftewel de executie van die strategie.’
 

 

Organisaties besteden te veel aandacht aan het waarom 
en verwaarlozen het hoe, de executie van hun strategie.


Pijl baseert zijn boek op de constatering dat er veel misgaat in de uitvoering van strategieën. Hoeveel is veel? ‘Wetenschappers schatten de faalkans in op 60 tot 90%.’ Fors dus. Dat falen loopt uiteen van het vastlopen van ogenschijnlijk overzichtelijke veranderprojecten en -programma’s, tot compleet mislukte reorganisaties, fusies die nooit de beloofde schaalvoordelen opleveren en grootschalige ICT-transformaties bij de overheid die de soep indraaien en veel meer geld en tijd kosten dan was afgesproken.
 

Besteed meeste tijd aan executie

Pijl en zijn onderzoeksteam analyseerden voor dit boek 300 artikelen en boeken, 75 casestudies. Daarnaast interviewden ze ruim zestig topbestuurders uit zowel de publieke als de private sector. Daaruit kwamen zes ‘succesfactoren’ (zie kader) die gevestigde en nieuwe organisaties kunnen helpen om tot een goede executie van hun strategie te komen; zoals de noodzaak om digitaal te innoveren, het uitroepen van de strategie-executie tot ‘nummer 1 taak’ en de keus om je tijd voor hooguit 20% te besteden aan strategie en 80% aan de executie van die strategie.
 

 

Een fout die veel veranderaars maken is dat ze zich 
tijdens de strategie-executie alleen richten op de verdeling van mensen en geld.


‘Een fout die veel veranderaars maken is dat ze zich tijdens de strategie-executie alleen richten op de verdeling van mensen en geld. Dat is op zich niet onterecht, maar de juiste aanwending van tijd is een net zo belangrijke succesfactor. Binnen organisaties heb je 80% van de tijd nodig voor de pure executie, in plaats van dat je eindeloos tijd verspilt met strategische analyse en het ontwerpen van nieuwe werkwijzen en structuren. Bestuurders blijven vaak veel te lang hangen in het formuleren van de strategie.’
 

6 succesfactoren strategie-executie

  1. Onderscheid drie typen verandering (verbeteren, vernieuwen, innoveren) en doe ze alle drie.
  2. Laat je niet verleiden tot eenzijdigheid.
  3. Verstoor of wordt verstoord, digitale innovatie is geen keuze.
  4. Maak de ‘wie’ belangrijker dan het waarom, hoe en wat.
  5. Maak van strategie-executie je nummer 1 taak.
  6. Kies bij het indelen van je tijd voor 20% strategie en 80% executie.


 

Drie typen verandering

Maar hoe ziet die executie er idealiter uit? Pijl rafelt dat begrip uiteen in aan de ene kant de dagelijkse gang van zaken (kortweg ‘run’) en aan de andere kant verandering (’change). Binnen die verandering maakt Pijl vervolgens onderscheid tussen drie typen: verbeteren, vernieuwen en innoveren.
 

  • ‘Een voorbeeld van type één zijn Lean-programma’s per afdeling die elke maand tot een paar verbeteringen leiden.
  • Een voorbeeld van type twee is een integratieprogramma na een overname.
  • Een voorbeeld van type drie is Knab van Aegon, een innovatief nieuw bankconcept als tijdige reactie op hoe je als gevestigde bank een kans weet te maken uit de vele fintechbedreigingen.



Van type één naar type drie wordt de verandering steeds fundamenteler. Elk type vereist een andere aanpak. En je wilt een goede balans in het portfolio van veranderingen. Succesvolle organisaties maken dit ­onderscheid systematisch.’
 

De januskop: gezonde schizofrenie tussen exploitatie én innovatie

Hoe organiseer je deze drie typen veranderingen? ‘De eerste twee typen, verbeteren en vernieuwen, organiseren succesvolle organisaties in en met de lijnorganisatie, in het hart van de ‘run’-kant. Zo exploiteren ze het bestaande businessmodel maximaal. Maar verandering van type drie, innovatie, durven ze echt anders te organiseren: verregaand of geheel apart, in innovatieve samenwerkingsverbanden of door het nemen van aandelen in of overnames van start-ups. En je ziet slimme combinaties van al deze vormen.’

In zijn boek omschrijft Pijl dit ook wel als de januskop: binnen de organisatie moet je zorgen voor een gezonde schizofrenie, dus zowel het bestaande businessmodel zo goed mogelijk runnen, verbeteren en vernieuwen, als tegelijkertijd werken aan het fundamenteel innoveren van nieuwe businessmodellen. Dat tegelijk-twee-kanten-opkijken lijkt een lastige spagaat.
 

Hogere snelheid nodig

‘Voor type drie innovatie, heb je echt een tweede, hogere snelheid nodig’, zegt Pijl. ‘Daarom moet je het disruptief innoveren onderbrengen in een eigen team, onder een eigen merk, en wellicht op een andere locatie, zodat je goed gas kunt geven. Alleen dan kun je grensverleggend innoveren.’

Van het wachten op briljante invallen moet hij niks hebben, veel te riskant: ‘Ook disruptieve innovatie moet je zien als een proces dat je zo goed mogelijk moet organiseren. Te lang heeft er rond innovatie een waas van mystiek gehangen. Terwijl cases van succesvolle innovatie leren dat je de kans op zo’n innovatie flink vergroot door gewoon heel systematisch en planmatig te werken. Strategie-executie en innovatie moet je ook organiseren als een proces, net als verkoop, logistiek of klachtenafhandeling.’

Bron: Sigma Online

Benieuwd hoe Mavim u kan helpen te komen van strategie tot executie? Lees hier meer over het Mavim platform

TAGS

Copyright © 2019 Mavim B.V.