De afgelopen weken ben ik in gesprek gegaan met allerlei betrokkenen binnen het sociaal domein. Dit om het antwoord te vinden op de vraag uit mijn vorige artikel: "Welke invloed heeft Covid-19 op de bedrijfsvoering van gemeenten om aan de kwaliteitsvraag en gestelde regelgeving omtrent jeugdzorg te blijven voldoen?"
Om aan de kwaliteitsvraag te blijven voldoen bleek geen gemakkelijke opgave. Echter bleek er sprake van een zeer grote inspanning en welwillendheid van de medewerkers in het sociaal domein: iedereen was bereid een stapje meer te zetten om de meest kwetsbare personen in onze samenleving van de juiste hulp te blijven voorzien. Hierbij maak ik meteen een kanttekening. Ik spreek opzettelijk van het gehele sociale domein, omdat ik gaandeweg de gesprekken erachter kwam dat bij het decentralisatievraagstuk uit 2015 en de inrichting hiervan jeugdhulp (logischerwijs) niet los gezien kan worden van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en Participatiewet, ook niet ten tijde van corona. Sterker nog, als gevolg van de toenemende druk van de crisissituatie op de financiën en personeelstekorten in het sociaal domein waren gemeenten en verschillende instanties genoodzaakt om integraal en op de inhoud samen te werken, om aan de noodopvang van kwetsbare personen te kunnen voldoen.
Dat de medewerkers van gemeenten, hulpverleners en andere betrokkenen binnen het sociaal domein met elkaar de schouders eronder hebben gezet in deze lastige periode is natuurlijk prijzenswaardig. Echter, de toenemende financiële- en personeelstekorten zorgen voor een onhoudbare situatie op de lange termijn binnen het sociaal domein. Deze situatie kan voortkomen uit een belangrijk inzicht uit dit onderzoek: de vraag naar verschillende onderdelen van de zorg- en dienstverlening nam af bij gemeenten, omdat sommige onderdelen niet werden verstrekt door de gemeente tijdens de crisis. Het zou natuurlijk zo kunnen zijn dat burgers de weg naar het gemeenteloket minder makkelijk vonden, maar ook dat het ingekochte zorgaanbod door gemeente te groot is.
Dit brengt ons naar de kern van decentralisatie van het sociaal domein, namelijk het leveren van maatwerk. Maatwerk begint dus niet met het leveren van zoveel mogelijk zorg, maar goed te kijken naar wat de zorgaanvraag precies is. Als iemand namelijk meteen zou instromen in het juiste traject, zouden veel kosten en inspanningen kunnen worden bespaard. In het huidige systeem dienen hulpbehoevenden zelf hun hulpaanvraag in te vullen, waarbij de vraag is of dit de juiste manier. Kan iemand die waarschijnlijk al genoeg aan zijn of haar hoofd heeft objectief beoordelen waar hij of zij behoefte aan heeft? En is het systeem zo ingericht om iemand hier op de juiste manier doorheen te leiden en bij het juiste ‘loket’ te doen belanden?
Gemeenten worstelen ook vaak met de 20% van de aanvragen die 80% van de kosten behelzen. Wederom is het dus belangrijk niet zomaar alle zorg en dienstverlening aan te bieden, maar gericht op zoek te gaan. Dit geldt ook voor de andere 80%, zijn hier bijvoorbeeld innovatieve oplossingen voor om ‘generiek maatwerk’ te leveren? Hierbij kan gedacht worden aan verdere ‘decentralisatie’, namelijk het centraal stellen van buurthuizen of andere ondersteunende instanties.
De behoefte aan een ‘bedrijfskundige visie’ binnen het sociaal domein is meerdere malen ter sprake gekomen. Dit begint al bij de eerdergenoemde zorgaanvraag. De burger ziet één loket, aan de achterkant van het loket is er sprake van gescheiden afdelingen’. De communicatie is niet altijd aanwezig tussen ketenpartners en betrokken afdelingen, waardoor iemand bij drie verschillende instanties uiteindelijk zijn of haar verhaal moet doen. Er wordt dus nog steeds op zogeheten ‘eilandjes’ gewerkt, wat ten koste gaat van de kostbare tijd van zorgverleners. Wat het werk vaak nog meer bemoeilijkt is dat niet altijd duidelijk is wie wat doet, en vooral wie wat niet doet. De informatievoorziening tussen verschillende afdelingen en/of organisaties is vaak gebrekkig, waardoor werkzaamheden twee keer worden uitgevoerd, of nog erger, helemaal niet.
De benodigde ‘bedrijfskundige visie’ is niet alleen relevant voor de instroom van het proces. Nadat de aanvraag is doorlopen belandt een hulpbehoevende in het zorgproces. Zeer opvallend, er is vaak geen exacte afspraak over het einde van dit proces. Hierdoor is er sprake van onnodig lange zorg- en dienstverlening. Niet alleen het einde van het traject, maar ook de producten die zorgaanbieders leveren zijn niet altijd even duidelijk afgebakend. Dit vertaalt zich in vrije interpretatie van het ‘te leveren product’. Het niet duidelijk afbakenen van processen en te leveren diensten drukt op deze manier zwaar op de financiën en arbeidsuren.
De tekorten voor gemeenten binnen het sociaal domein maken het belang van innovatief bezuinigen des te meer duidelijk. Zo onderstreepte de crisis bij gemeenten de noodzaak naar digitale transformatie om het sociaal domein ook voor de toekomst bestendig te maken. Om de gewenste verandering of visie te implementeren kan data, verkregen uit eigen systemen, een leidraad zijn om sturing te geven aan verandering. Verschillende gemeenten gaven aan moeite te hebben met het vertalen van hun data naar coherent beleid. Hiervoor is het echter nodig om eerst je huidige situatie in kaart te brengen, door de samenhang tussen je processen, systemen, informatie en werknemers inzichtelijk te maken. Op deze manier ontstaat een ‘digitale tweeling van de organisatie’ (DTO), een blauwdruk van de werkzaamheden binnen het sociaal domein. Door het verkregen inzicht kan heel gericht een verbetering, gestaafd door eigen data, worden doorgevoerd.
De benodigde kennis en data om een DTO op te tekenen is vaak al aanwezig binnen het sociaal domein en gemeenten. Deze kennis en data dient echter wel eerst verkregen en gebruiksklaar gemaakt te worden om gericht sturing te kunnen geven aan de implementatie van verbeteringen. Dit kan door middel van procesdata-analyse, ook wel ‘process mining’ genoemd. Door deze op feiten gebaseerde analyse kan het volledige (en al aanwezige) potentieel van de organisatie beter worden benut, om zo de nijpende tekorten te dichten en je beslissingen te nemen op basis van informatie en feiten in plaats van op onderbuikgevoel. Beslissingen waarmee je de dienstverlening aan de klant optimaliseert en de (bedrijfs)processen beter en efficiënter maakt.
Auteur: Burt van Dinter
