Overslaan en naar de inhoud gaan

Omgevingsdienst Rivierenland (ODR) is een jonge organisatie die volop in ontwikkeling is en wiens invloed met de huidige en toekomstige duurzaamheids- en veiligheidsvraagstukken alleen maar zal toenemen. Om voorbereid te zijn op de voortdurend wijzigende wet- en regelgeving op het gebied van bouw, waterbeheer en milieu en om slagvaardig te kunnen handelen heeft ODR haar primaire processen in kaart gebracht. Dit is de eerste stap op weg naar een betere sturing, een grotere flexibiliteit en nog meer grip op kwaliteit.

In 2014 zijn alle taken rondom milieu en vergunningverlening in handen gelegd van omgevingsdiensten. De Omgevingsdienst Rivierenland (ODR) voert deze taken uit voor de provincie Gelderland en acht Gelderse gemeenten. ODR is verantwoordelijk voor vergunningverlening en handhaving op een groot aantal terreinen, van bouwen en verbouwen tot duurzaamheid. “De omgeving waarin we opereren verandert sterk. Het politieke belang van een onderwerp als duurzaamheid is sterk toegenomen. Het is dan ook niet vreemd dat we te maken hebben met steeds veranderende wet- en regelgeving, die van grote invloed is op onze processen. Denk bijvoorbeeld aan de Omgevingswet en de AVG”, zegt Marcel Keijman, afdelingsmanager Vergunningverlening. 

Een andere uitdaging is het uniformeren van processen in een organisatie die is ontstaan vanuit een aantal kleinere gemeenten. “Het is heel wat anders of je met vier collega’s in een gemeente de vergunningverlening doet of met veertig in een omgevingsdienst. De noodzaak om processen te standaardiseren is nu veel groter. Ook omdat we weten dat we met procesoptimalisatie winst kunnen behalen in doorlooptijd en efficiency.”

 

Processen in kaart

Daarom kreeg AO/IC-adviseur Sharda Liems de opdracht om uit te zoeken hoe ODR haar procesmanagement beter op orde kon krijgen. “De administratieve organisatie bekijkt procesmanagement met name vanuit een financiële blik. Dat is een nogal beperkte blik, want processen hebben natuurlijk op veel meer aspecten impact. Denk bijvoorbeeld aan kwaliteit, of aan de manier waarop mensen samenwerken en output met elkaar realiseren.

Bovendien vond ik het belangrijk om inzichtelijk te maken hoe de diverse processen en onderdelen in onze organisatie zich tot elkaar verhouden, waar de nodige raakvlakken zijn. En misschien wel het allerbelangrijkst: hoe kun je je missie, visie en strategie vertalen naar de processen? Als je een strategiewijziging doorvoert, wat betekent dit dan voor je processen? Want uiteindelijk bepaal je op de werkvloer of de strategische doelstellingen zijn behaald. Als je strategie en processen niet aan elkaar kunt relateren, dan weet je eigenlijk niet of je de goede dingen doet en heb je ook geen meetinstrument om te kijken hoe ver je bent met de realisatie van je doelstellingen”, zegt Liems.

Daar komt bij dat de organisatie snel groeit, van 125 medewerkers in 2015 tot ruim 200 vandaag de dag. Aan die groei komt waarschijnlijk ook nog geen einde. “Dat betekent dat er continu aanpassingen plaatsvinden in rollen en verantwoordelijkheden. Ook dat wil je centraal vastleggen.”

 

Brede insteek

Daarom stak zij haar opdracht breed in. Ze dacht toekomstgericht: waar wil onze organisatie over vijf jaar staan? Hoe kunnen we die stip op de horizon vertalen naar de werkvloer?

De eerste stap was om bij collega-adviseurs eens rond te vragen welke oplossingen zij gebruiken of uit het verleden kenden om processen inzichtelijk te maken. Daaruit bleek dat Microsoft Visio een veelgebruikte tool is. Maar dit sloot absoluut niet aan bij wat Liems voor ogen stond. “Wat ik zocht was een platform waarmee we de link leggen tussen onze missie, visie, strategie en onze processen. Want dan kunnen we bij een strategiewijziging direct identificeren wat we moeten veranderen in de processen om de nieuwe strategische doelen te bereiken. Ook wil ik snel kunnen identificeren welke impact een nieuwe wet of andere wijziging in de externe omgeving heeft op onze werkgebieden. En ik wil dat we snel nieuwe processen kunnen ontwikkelen die aansluiten bij die veranderingen.”

Dat betekent dat ook meteen helder moet zijn door welke ICT-applicaties die processen worden ondersteund, zodat je weet welke systemen aangepast dienen te worden. Ook is het dan handig om te weten wie van zo’n wijziging impact gaan ondervinden; kortom, inzicht in rollen en verantwoordelijkheden is hierbij een vereiste. “Want alleen als je zo’n breed inzicht creëert, kun je snel acteren als je ziet dat er een verandering op je af komt”, meent Liems.

Haar onderzoek leverde het inzicht op dat er intern nog weinig was gebeurd op het gebied van procesmanagement. Ook kon ze niet de kunst afkijken bij een andere omgevingsdienst, wat logisch is omdat alle omgevingsdiensten jonge organisaties zijn die zich nog volop ontwikkelen. “Procesmanagement wordt over het algemeen vooral toegepast door volwassen organisaties terwijl omgevingsdiensten nog volop in hun groei naar volwassenheid zitten. Ik moest daarom zelf het wiel uitvinden”, zegt ze. 


Pakketselectie

Ze vond op een website die helder beschrijft hoe je een ICT-project aanpakt en ging om tafel met de informatie-adviseur van ODR, die immers brede ervaring heeft met ICT-projecten. De eerste stap was het formuleren van de eisen en wensen aan de tool die ODR moest gaan ondersteunen. De tweede stap was op zoek gaan naar die spelers actief zijn op dit gebied. Op basis van het programma van eisen kon ze al snel een eerste schifting maken en kwam ze tot een shortlist. Liems: “Toen kon ik ook pas een inschatting maken van het benodigde budget, want tot dat moment hadden we geen idee hoeveel een procesmanagementtool zou gaan kosten.”

Stap drie was een demo door de gekozen leveranciers. Eén daarvan was Mavim. “Dat is zeker niet de allergoedkoopste tool, maar wel de meest brede en toekomstgerichte. Want nogmaals, het modelleren van processen is voor ons geen doel op zich, maar een middel om de organisatie beter te besturen. Bij die visie sloot Mavim het best aan.”


In 2018 werd de beslissing genomen om Mavim als cloudapplicatie te gaan implementeren. Omdat Liems graag wilde zien hoe andere organisaties het systeem hebben ingericht, organiseerde Mavim een bezoek aan Gemeente Waddinxveen. “Daar heb ik kunnen zien hoe de tool eruitziet als hij in gebruik is. Ook heb ik inzicht gekregen in wat het hen oplevert en hoe zij het beheer hebben georganiseerd”, vertelt ze. “De wens was er al om het beheer decentraal te beleggen. Organiseer je dat centraal, dan loop je het risico dat Mavim enkel een applicatie is die wordt gevuld, terwijl het doel is om de informatie te gaan gebruiken. Je hebt niets aan ‘dode’ processen waar niemand meer naar kijkt. Het moet ons juist helpen bij procesverbetering en procesinnovatie.”


Projectaanpak

In fase 2 wees ODR per afdeling een procesbeheerder aan die een ambassadeursrol kreeg toebedeeld. Het lukte om op een aantal afdelingen een ambassadeur te vinden die tegelijkertijd superuser is van het zaaksysteem. Liems: “Dat is belangrijk, want deze mensen hebben zowel proceskennis als ICT-affiniteit.”
Om hen beter voor te bereiden op hun rol, volgden de procesbeheerders de tweedaagse training ‘Blik op Processen’ van De Blauwe Fabriek. “We wilden voorkomen dat de procesbeheerders een soort applicatiebeheerders zouden worden. Want nogmaals, het vullen en up-to-date houden van de informatie in Mavim is een middel, geen doel”, benadrukt Liems nog maar eens. 

ODR definieerde vier pilotprocessen om vast te leggen in Mavim. Deze dienden vooral om uit te vogelen hoe je de informatie boven water krijgt: wie nodig je uit voor een brown paper sessie? Hoe zorg je ervoor dat je van de deelnemers aan zo’n sessie de informatie krijgt die je zoekt? Want de ervaring leerde al snel dat als je aan zes personen die actief zijn in eenzelfde proces vraagt hoe het proces eruitziet, je minimaal drie verschillende beschrijvingen krijgt. “De processen zaten immers voor een groot deel in het hoofd van de betrokkenen. Juist daarom is het zo belangrijk om eenduidig vast te leggen hoe we dingen doen”, zegt Liems.

Na deze pilot werd duidelijk wat de meest efficiënte werkwijze is: starten met een eerste gezamenlijke sessie voor het ontwikkelen van een conceptproces, waar deelnemers naderhand digitaal feedback op kunnen geven. Deze feedback wordt vervolgens verwerkt in een ‘final draft’ van het proces, die in een slotsessie wordt besproken om het definitief te maken. 

Voor Keijman hielp die eerste inrichting bij het verkrijgen van draagvlak. “Tot dat moment bleef het voor de meeste medewerkers toch abstract. Medewerkers zijn vergunningverlener, toezichthouder of jurist. Ze staan er helemaal niet bij stil dat ze in een proces werken en hadden daarom ook geen idee hoe een tool als Mavim hen zou kunnen helpen. Toen we eenmaal die eerste vier processen in Mavim hadden vastgelegd en een demo daarvan gaven, ging het voor hen leven. En ook voor de directie trouwens. Die begrepen na die demo pas echt welke meerwaarde procesmanagement levert. Dat heeft geholpen bij de versnelling van het project.”


Groeiscenario

Op dit moment zijn alle primaire processen in Mavim vastgelegd en heeft de overdracht plaatsgevonden van het systeem naar de lijn. Een start is gemaakt met de ondersteunende processen. Liems: “Ik wil er nog een PDCA-cyclus omheen gaan leggen, zodat we er een ‘continuous improvement’-vorm aan kunnen geven. Zoals gezegd moet het ons gaan helpen bij procesverbetering. Zo ver zijn we nu nog niet, maar dat komt wel.”
Wat ook komt, is de link naar kwaliteitsmanagement. “We willen Mavim ook gebruiken als kwaliteitsmanagementsysteem. We zijn nu aan het bedenken op welke manier we dat gaan vormgeven. Gelukkig krijgen we daarbij goede ondersteuning van Mavim”, zegt ze. 

Zoals gezegd is het uiteindelijke doel om de connectie aan te brengen tussen de processen en de missie, visie en strategie. Dat is iets waar ODR nog wat meer tijd voor uittrekt. “Hoe maken we de vertaalslag van strategie naar beleid en naar processen? Welke KPI’s gebruiken we om te meten hoe we ervoor staan? Om dit goed te doen, is het onder meer van belang dat we lopende en ophanden zijnde projecten aan elkaar kunnen relateren. Daar is de eerste aanzet nu wel voor gegeven, maar dat moeten we nog explicieter vastleggen.”


Ook (financieel) risicomanagement moet nog worden vormgegeven, vertelt ze. “We willen het (financiële) risico van ontwikkelingen die ons afkomen eerder inzichtelijk maken, zodat we snel kunnen inschatten wat de impact van een ontwikkeling op onze organisatie gaat zijn. Op die manier kunnen we snel beslissingen nemen om het risico zo goed mogelijk te mitigeren.”

 

Wat levert het op?

Op lange termijn zijn er dus nog doelen te over. Op korte termijn is het grootste voordeel dat medewerkers nu voor het eerst volledig inzichtelijk hebben hoe de radartjes binnen ODR met elkaar samenwerken en hoe hun rol zich verhoudt tot de rest van de organisatie. Dit is een eerste stap naar een digitale tweeling van de organisatie. Liems: “Je ziet in één oogopslag wie er voor jou en achter jou in het proces zitten, hoe jouw proces relateert aan andere processen et cetera. Dat helpt straks enorm bij het inwerken van nieuwe medewerkers en bij het overzien van de consequenties van het doorvoeren van een verandering.” 

Liems denkt dat het een enorme stimulans is voor procesgericht denken. “Als je betrokken bent bij vergunningverlening of handhaving dan is de verleiding groot om alleen maar te denken in termen van ‘productie draaien’. Maar uiteindelijk gaat het natuurlijk om het behalen van de organisatiedoelstellingen. Mavim helpt vergunningverleners en handhavers bij het stellen van prioriteiten en samenwerken met collega’s voor en na hen in het proces.”
Een andere plus is dat je door het inzicht sneller kan zien hoe efficiënt je aan het werk bent. 

Tot slot kan Mavim de ODR helpen bij de digitale transformatie. Liems: “Je ziet hoe processen, data en applicaties zich tot elkaar verhouden en je weet daardoor aan welke knoppen je kunt draaien om het allemaal nog efficiënter en effectiever te maken.”


Focus op je doel

Als Liems en Keijman een advies mogen geven aan andere organisaties die met procesmanagement aan de slag gaan, dan is het: verkoop dit intern niet als procesmanagement, want veel mensen zijn allergisch voor het woord processen. Het is bovendien te abstract. Maak het daarom zo snel mogelijk concreet door een demo. Dan kunnen mensen er zich iets bij voorstellen.

Liems: “Focus op het doel dat je hebt, bijvoorbeeld ‘je organisatie wendbaarder maken’, ‘strategiewijzigingen doelgerichter doorvoeren’ of ‘hergebruik van ICT-applicaties stimuleren door inzichtelijk te maken welke applicaties je voor welke taken gebruikt’ of ‘inzicht en overzicht krijgen in de rol van medewerkers in het grote geheel’. Voor de meeste mensen is het namelijk niet evident dat dit de uiteindelijke doelen zijn van procesmanagement. Ik maak zelf graag de vergelijking met een auto: het hebben van een auto is voor de meeste mensen geen doel, maar een middel dat hen flexibel maakt om te gaan en staan waar ze willen. Zo is het ook met Mavim: het vullen van de applicatie is een middel om je organisatie flexibel te maken en iedere kant op te sturen die je wilt. Je kunt de applicatie gebruiken als een soort navigatiesysteem dat je vertelt waar je bent en waarin je kunt ingeven waar je naartoe wilt. Mavim helpt je dan bij het bepalen van je route en laat je aan de hand van KPI’s zien hoe ver je bent.” 

Keijman concludeert dan ook: “We kunnen ons vandaag de dag nauwelijks meer voorstellen dat we vroeger met een kaart of stratenboek op schoot de weg moesten zoeken. Je verdwaalde gemakkelijk en het was gevaarlijk omdat je niet tegelijkertijd op de kaart en op de weg kunt letten. Toch is dat nog wel hoe de meeste organisaties nog altijd worden aangestuurd. Wij zijn nog lang niet op het punt waar we willen zijn, maar ik ben blij dat wij de stap hebben gezet om processen te uniformeren en optimaliseren, zodat iedereen handiger, effectiever en slimmer werkt.”

 

Auteur: Mirjam Hulsebos

 

> Lees hier meer over het Omgevingswetframework

> Lees hier meer over de training 'Blik op processen' van De Blauwe Fabriek


 

TAGS

Copyright © 2020 Mavim B.V.