Treacy & Wiersema kwamen ooit met de driedeling Operational Excellence – Product Leadership – Customer Intimacy. Een verstandige onderneming is of goed in standaardisatie, of in het leveren van superieure producten of in klantspecifiek maatwerk. Veel organisaties kiezen vanaf de jaren 80, aangemoedigd door efficiëntiedrang, schaalvergroting, risicomanagement, compliance en vooral natuurlijk Taylor en MBA-studies voor operational excellence. IT vanaf de jaren 90 al helemaal, daartoe in 2003 nog extra aangemoedigd door Nicolas Carr: IT doesn’t matter.
En dus werken we steeds meer in strak georganiseerde processen en leveren we gestandaardiseerde producten en diensten. Dat heeft tenslotte grote voordelen. Gestandaardiseerde processen maken de onderneming gemakkelijk benaderbaar, voorspelbaar, betrouwbaar, betaalbaar, controleerbaar, planbaar, en in zekere zin ook nog eens sneller. Allemaal dingen die passen bij operational excellence.
Maar die gedetailleerde processen hebben ook nadelen. Ze maken de organisatie star, het proces zelf pas je niet zo gemakkelijk aan. Processen hebben de neiging dingen te diskwalificeren. Dingen die niet passen in het proces. In processenland is het bon ton om 20% van van alles en nog wat te diskwalificeren, met een verwijzing naar de 80-20-regel. 20%! Als dat maar niet net je concurrerend vermogen is. Processen zorgen voor een vaste, generieke kwaliteit, maar wel van het type McDonald’s. McDonald’s heeft wereldwijd meer dan 33.000 restaurants. En nul koks. Kwaliteit wordt gegarandeerd door het proces, daar zijn geen vakmensen voor nodig. En McDonald’s levert goede hamburgers. Maar als je een keer ècht lekker wilt eten…
Bij de Librije (3 Michelin-sterren) leveren ze een heel andere kwaliteit. McDonald’s levert hamburgers, de Librije een fantastische avond met heerlijk eten. Daar word je van begin tot eind met veel aandacht behandeld. En het eten is heel bijzonder. Een bijzondere mix van customer intimacy en product leadership. Daar betaal je ook naar, de Librije is, zacht gezegd, niet goedkoop. Bij de Librije hebben ze ook wel processen, maar die zijn veel minder strak. Kwaliteit wordt gegarandeerd door aandacht en perfectiedrang van gedreven vakmensen. Die kunnen ook veel beter reageren op veranderingen in hun omgeving. Als je bij McDonald’s een hamburger zonder augurk wil, moet je die er zelf afhalen. Bij de Librije kun je in overleg bijna alles aan je maaltijd veranderen.
En zo komen ondernemingen meer en meer in de greep van de McDonaldisering. Afdelingen moeten we zo veel mogelijk voorspelbaar, goedkoop en stabiel houden. Wel de 80, niet de 20. Afdelingen moeten goede, generieke kwaliteit leveren, maar dragen alleen nog maar bij aan het concurrerend vermogen van de onderneming dor middel van kostenbesparing. Maar dat kunnen ze in grote delen van de wereld, de BRIC-landen voorop, beter dan wij in West-Europa. De onderneming heeft steeds vaker niet alleen behoefte aan goedkope en degelijke kwaliteit, maar ook aan onderscheidende. Het McDonald’s-gedeelte helpt de kosten laag te houden, maar de onderneming heeft de Librije-kwaliteit nodig om de inkomsten te verhogen. En dan zijn processen ineens niet meer genoeg. Dan wordt, net als bij de Librije, vakmanschap belangrijk en aandacht en gedrevenheid. En dat is, zacht gezegd, niet goedkoop. Dat kost dure tijd van dure mensen. Maar daar krijgt de onderneming wel wat voor terug. Vakmanschap kan complexiteit pareren. En een gedreven vakman kan, met mandaat, snel reageren op de dynamiek van de omgeving. Dat levert de onderneming wendbaarheid op, een groot goed in deze wereld. Met een operational excellence strategie, goedkoper leveren dan de rest, kun je maar beter niet in West-Europa zitten. Als je toch in West-Europa wilt blijven, moet je je meestal onderscheiden door de kwaliteit van je producten en het aanpassingsvermogen van je dienstverlening. De strategie moet minstens een paar product-leadership-componenten hebben en een paar customer-intimacy-eigenschappen. En waarschijnlijk stellen die Librije-eisen aan de onderneming.
Natuurlijk moet een heleboel ondernemingen een stukje McDonald’s overhouden. Dat is in de meeste gevallen precies dat stuk, dat je maar beter kunt uitbesteden. Maar de toekomst van de onderneming hangt af van dat andere stuk van de organisatie: Het Librije-gedeelte. Mensen die de onderneming heel goed kennen en die oplossingen of oplossingsrichtingen bedenken, waar anderen, managers voorop, zelf nooit aan zouden denken. Mensen die iets kunnen maken waardoor de onderneming zich kan onderscheiden van haar concurrenten. Mensen die oplossingen zo snel kunnen doorvoeren of oplossingen zo gemakkelijk aanpasbaar kunnen maken, dat die snelheid de onderneming een voordeel geeft op haar concurrenten.
Bij het McDonald’s-gedeelte vraagt het topmanagement van de onderneming periodiek vooral naar de kosten, bij het Librije-gedeelte kunnen ze niet wachten tot ze weten wat de baten zijn, voor de onderneming en voor de strategie. De onderneming van de toekomst heeft nog wel processen, in het McDonald’s-gedeelte, maar heeft vooral ook uitstekende, gedreven en gemandateerde vakmensen, in het Librije-gedeelte. En het management zorgt voor een goede balans tussen McDonald’s en de Librije. Net als ik het thuis doe. Bij mij thuis geldt: Hoe beter het gaat, hoe vaker ik in de Librije eet. Voor de onderneming geldt: Hoe vaker we in de Librije werken, hoe beter het gaat…
Auteur: Bart Stofberg, organisatieveranderaar bij Quint Wellington Redwood
