Kun je deze en andere risico's voorspellen? Hoe geef je risicogestuurd werken eigenlijk handen en voeten? En helpt het om een grote risicoafdeling op te tuigen? Immers, 'veiligheid ontstaat niet door regels of procedures, maar door het handelen van mensen'.

Kwaliteitsmanagement, risicomanagement en procesmanagement, ze raken steeds meer in elkaar vervlochten. Waarbij de methodologische kant teveel nadruk krijgt, en de menskant te weinig. Daar zijn luchtvaartexpert Benno Baksteen en wetenschapper c.q. adviseur Martin van Staveren het over eens. De risico-experts spreken beiden op 19 november a.s. tijdens het Jaarcongres Procesmanagement over risicomanagement.

Meer processen, meer complexiteit 
In de luchtvaart is risicomanagement bottom-up gegroeid, schetst Baksteen: ‘Veiligheid is in onze sector een levensvereiste: maak je een fout, dan kun je neerstorten en overlijden. Goede processen rond risicomanagement ondersteunen de handelende mens, slechte processen proberen te voorkomen dat iets misgaat. Bij die laatste zie je in praktijk vaak dat mensen zich indekken, niet de schuld ergens van willen krijgen. Het maakt hen niet uit wat er gebeurt, als zij maar geen verantwoordelijkheid hoeven te nemen.’

Het gevolg: bonafide gedrag verandert dan makkelijk in malafide gedrag, zoals we onlangs zagen bij het emissieschandaal rond Volkswagen. ‘In de luchtvaart is dat automatisch op een goede manier gegroeid; piloten en ander personeel moeten verantwoordelijkheid nemen en indien nodig achteraf verantwoording afleggen. Veiligheid ontstaat niet door regels of procedures, maar door het handelen van mensen.’

In het algemeen ziet Baksteen dat organisaties in hun risicomanagement processen te makkelijk op elkaar stapelen. ‘Daarmee maak je het complexer, meer rigide. In veel bureaucratische organisaties redeneren medewerkers: als ik me nou maar aan de regels houd, ben ik nooit het haasje; dan kan het probleem nooit mijn probleem zijn’, aldus Baksteen.

Werken aan eigen overbodigheid 
Grote risico-afdelingen optuigen helpt dan ook niet, vult Van Staveren aan: ‘Dat hebben we goed kunnen zien bij de banken. Daar ging de afgelopen jaren van alles mis, onder het toeziend oog van complete afdelingen Risk Management en Compliance. Het ‘wegstoppen’ van risicomanagement in aparte afdelingen is een fundamentele fout: ‘Je moet allemaal bezig zijn met risico’s, van hoog tot laag. Want wat is nou eigenlijk een risico precies? Dat is een effect van onzekerheid op de doelen van een organisatie. Dus dat is in wezen neutraal. Omdat iedere medewerker zijn specifieke taken heeft om bij te dragen aan realisatie van die doelen, is iedere medewerker ook verantwoordelijk voor de effecten van onzekerheden om die doelen te bereiken.’

Oftewel, als iedereen dat nou maar gestructureerd en expliciet doet, heb je helemaal geen risicoafdeling of kwaliteitsmanager meer nodig. Idealiter zouden die functies eigenlijk moeten werken aan hun eigen overbodigheid. ‘Met als eindstation dat hun vakgebied integraal onderdeel uitmaakt van de lijn’, stelt Van Staveren. ‘In de overgangsfase heb je wel mensen nodig die dit stimuleren en begeleiden. Een mooie rol voor de huidige risico- en kwaliteitsmanagers.’

Bron: Sigma Online


Hoe complex en rigide is risicomanagement binnen uw organisatie? En zijn alle medewerkers daar bezig met risico's, van hoog tot laag? Download hier de whitepaper over integraal risicomanagement