Overslaan en naar de inhoud gaan

Blogs

Valkuilen bij ERP systeem implementatie
Inhoud Wat kan er misgaan bij de implementatie van een ERP systeem? Wat zijn de valkuilen? Wanneer mislukt een implementatietraject van een ERP systeem. Lees in deze blog de antwoorden van tientallen ERP specialisten op deze vragen.   (1) Gebruikers worden niet betrokken in het voortraject Een ERP systeem implementatie mislukt wanneer de beoogde oplossing niet werkbaar wordt bevonden door de gebruikers. Dit ontstaat wanneer gebruikers niet bij het voortraject betrokken worden. Er is dan een mismatch tussen toepasbaar en werkbaar. Een workshop met alle gebruikers kan dit voorkomen. Ze krijgen dan een “speak now or forever hold your peace” moment. Het lastige van het definiëren van ‘werkbaar’ is dat het een subjectief begrip is. Dit leidt dan tot eindeloze discussies met de leverancier. Vergeet niet dat gebruikers bereid moeten zijn uit hun comfortzone te komen, hetgeen door niet alle managers begeleid wordt.   (2) Te vaak wordt er traditioneel geselecteerd Vaak wordt er erg traditioneel geselecteerd, gebruikers mogen ongeremd hun eisen en wensen indienen. Een enorme lijst is het gevolg, er wordt niet meer getest op relevantie. Op deze manier herautomatiseren bedrijven vaak vooral hun huidige manier van werken in een nieuw modern systeem. Terwijl de winst is te behalen in het ondersteunen van de nieuwe gewenste manier van werken. Door de oude situatie te kopiëren worden vaak nieuwe innovatieve ideeën van leveranciers niet in het ERP systeem geïmplementeerd.    (3) Het aantrekken van externen is niet goed Zijn externen voor de ERP systeem implementatie noodzakelijk? Laat ze de bestaande werkzaamheden overnemen. Eigen medewerkers dienen met de verandering bezig te zijn. Een veel gemaakte fout is om een lading externen aan te trekken en deze de implementatie te laten verzorgen. Selecteer een betrouwbare leverancier die opleiding, implementatie en ondersteuning zelf verzorgt. Het is goed mogelijk dat u tijdens het implementatieproces tegen onvoorziene zaken aanloopt. Denk hierbij aan de hele implementatieketen. Het proces van verkoop, implementatie, opleiding en support dient een soepele machine te zijn.    (4) Eerst organiseren, dan automatiseren Succes zie je terugkomen bij bedrijven die een beeld hebben van de toekomst en in staat zijn om de organisatorische veranderingen te benoemen. Het aloude gezegde “eerst organiseren, dan automatiseren” heeft in zijn essentie nog steeds niet afgedaan. Het bedrijf zal niet alleen een oplossing moeten zoeken voor de huidige problemen, maar eveneens participeren op gewijzigde omstandigheden in de toekomst. Er komt een afdeling bij, bedrijven worden samengevoegd of gesplitst. Zoek een op het web gebaseerde oplossing die gemakkelijk aanpasbaar is.    (5) Onvoldoende focus en aansturing Vaak mislukken ERP systeem implementaties door onvoldoende focus en aansturing. Het implementeren van een ERP oplossing is een enorme verandering voor de organisatie en vereist vaak een andere manier van werken. Gebrek aan change management en communicatie tijdens dit traject zijn serieuze valkuilen. Het is daarom ook belangrijk dat het senior management duidelijke doelen voor ogen heeft met het overstappen op nieuwe ERP software. Het is belangrijk voor de medewerkers om te weten waarom het bedrijf overstapt op een nieuwe ERP software oplossing en wat voor hen de voordelen zijn.    (6) Blijf managen! Ook na ERP systeem implementatie. Durf problemen te adresseren. Blijf managen ook als de ERP systeem implementatie is afgerond. De hang naar ‘het oude vertrouwde’ zit in medewerkers en dit werkt zeker niet ten gunste van uw ERP project.    (7) Het fenomeen van voortschrijdend inzicht Een valkuil is het fenomeen van het voortschrijdend inzicht. Tijdens de ERP systeem implementatie neemt het kennisniveau bij de klant over het ERP systeem toe en dit kan leiden tot het stellen van nieuwe eisen en het creëren van andere verwachtingen als bij de start van het project. Dit pleit dus voor een gefaseerde aanpak en een heel duidelijke afspraak over de te behalen doelstellingen van die fase.    (8) Besteed genoeg tijd aan het voortraject Als niet voldoende tijd wordt besteed aan het voortraject. Dat wil zeggen dat het traject niet in kleine stappen met hoogste prioriteit ingedeeld wordt. Verplaats u in de schoenen van de ander: de verkoper van het ERP systeem denkt opportuun en belooft van alles om het contract ondertekend te hebben, zodat hij verder kan met het volgende traject. Dit kan leiden tot veel maatwerkbeloftes, met alle problemen van dien. De inkoper van de klant aan de andere kant heeft er baat bij om voor een zo gunstig mogelijke prijs het traject in te kopen en zo snel mogelijk intern vorderingen te kunnen laten zien. De inkoper wil aan het voortraject en de ERP systeem implementatie dus zo min mogelijk geld spenderen. Dit kan ertoe leiden dat beiden gebaat kunnen zijn bij het te snel implementeren van een schaap met vijf poten. Tevens is een grote valkuil dat de verkoper en inkoper van ERP software gezamenlijk bepalen wat er nodig is, terwijl beiden vaak niet betrokken zijn bij de uiteindelijke implementatie.    (9) Geen oog meer hebben voor de hoofdlijnen De valkuilen zijn in het algemeen: het verzanden in details en geen oog meer hebben voor hoofdlijnen, het achterwege blijven van een culturele klik tussen de twee bedrijven, waardoor de samenwerking uitmondt in tegenwerking, de scope uitbreiden, waardoor een project te omvangrijk wordt en te weinig tijd uittrekken voor de voorbereiding.   (10) Beschouw ERP systeem implementatie niet als IT traject Uitgaande van een juiste keuze voor software en leverancier ligt het grootste afbreukrisico, zo blijkt uit onderzoek, in het niet goed vastliggen van (en vasthouden aan) de scope. Onvoldoende capaciteit kunnen vrijmaken door gebrek aan ondersteuning van de leiding is ook een beruchte. Beschouw de ERP systeem implementatie nadrukkelijk niet als IT traject. Vertegenwoordigers uit alle disciplines binnen de organisatie dienen betrokken te zijn bij de implementatie. Is dit niet het geval, dan ontbreekt het draagvlak m.b.t. de keuze en of de inrichting en is de kans zeer groot dat de organisatie niet of niet optimaal met het systeem gaat werken.    (11) Bezuinigen op prijs is een valkuil Geavanceerde ERP systemen met uitgebreide functionaliteiten hebben vaak een prijskaartje en verlangen een goede implementatieperiode alvorens de software operationeel is. Nog te vaak wordt er bezuinigd op prijs of implementatie-uren. Misverstanden over de ERP systeem implementatie zijn vaak te wijten aan onduidelijkheid over de taakverdeling. Het is belangrijk om vooraf een duidelijk projectplan te schrijven met hierin een taakverdeling: wie doet wat? Een implementatietraject vergt een goede samenwerking tussen u als organisatie en uw ERP leverancier. Een andere valkuil is dat de ERP oplossing niet gedragen wordt door de gehele organisatie. De toekomstige gebruikers zijn niet geraadpleegd bij de keuze of invoering van het ERP pakket, hierdoor kan er veel weerstand ontstaan bij het nieuwe systeem.    (12) Het ontbreekt vaak aan een lange termijnvisie Aan het begin van een ERP systeem implementatie zijn alle afspraken helder en zijn er nog geen teleurstellingen geweest. Maar hoe goed voorbereid ook, elke implementatie kent goede en minder goede momenten. Naarmate de implementatie vordert verminderd het elan en worden afspraken herzien, ten gunste van de korte termijn. Een voorbeeld kan zijn om toch maatwerk te ontwikkelen om een bepaalde gebruiker(sgroep) tevreden te stellen en verder te kunnen met het project. Maar dit komt de lange termijn van de implementatie niet ten goede en zal het eindresultaat schaden.    (13) Gestelde eisen zijn te hoog Over het algemeen zal een ERP systeem implementatie mislukken wanneer de gestelde eisen te hoog zijn t.o.v. het gemiddelde niveau van de gebruikers. Je kunt een pakket willen gebruiken dat nagenoeg alles kan, in de praktijk worden die mogelijkheden vaak niet uit een product gehaald. Een gebruikersvriendelijk opgezet ERP systeem met minder mogelijkheden kan soms een hoger rendement behalen. In onze markt zien we nog wel eens dat er gekozen wordt voor niet branchegerelateerde pakketten, maar voor de zogenaamde ‘algemene horizontale’. In de praktijk betekent dit dat tijdens de implementatie al gemerkt wordt dat allerlei finesses die met de branche te maken hebben ontbreken. Deze finesses worden in het selectietraject vaak niet benoemd. Een project kan ook makkelijk mislukken wanneer er na de aankoop te weinig tijd wordt ingeruimd voor de implementatie. Ook wordt er uit kostenoogpunt wel eens bezuinigd op begeleiding. Bron: ICT InformatiecentrumMeer weten over de aandachtpunten, valkuilen, voordelen en toegevoegde waarde van ERP implementaties? Bezoek onze themapagina over applicatie implementatie management! 
Tekort aan ICT'ers remt innovatie
Inhoud Een gebrek aan ict-personeel remt de innovatie van ict-bedrijven en organisaties in andere sectoren en belemmert zo de groei van de Nederlandse economie. Dat blijkt uit de innovatiebarometer van branche-organisatie Nederland ICT dat is uitgevoerd in samenwerking met ict-bedrijf Subtraces. Het merendeel van de 450 bij de branchevereniging aangesloten bedrijven heeft moeite om in Nederland tegen betaalbare kosten gekwalificeerd personeel te vinden.  Door het tekort aan geschikt personeel loopt de introductie van nieuwe producten en diensten volgens de betrokken organisaties vertraging op. 'Daar lijdt niet alleen de ict-sector onder, maar hebben bedrijven in vrijwel alle sectoren last van', stellen de onderzoekers.  Ze stellen dat software de drijvende kracht vormt achter innovatie. 'Denk bijvoorbeeld aan het belang van software in topsectoren als de zware industrie, life sciences en financiële dienstverlening.' De onderzoekers: 'Om alle digitale veranderingen bij te benen, worden schaarse talenten ingezet op innovatietrajecten. Ook streven bedrijven ernaar om de productiviteit van hun medewerkers verder te verhogen. Daarnaast wordt steeds meer werk uitbesteed aan partijen binnen en buiten Europa.' Volgens de branchevereniging en de ict-specialist is dat geen ideale oplossing. Ze stellen: 'Scrummen - de meest gebruikte manier van software-ontwikkeling - is lastig met mensen in het buitenland. Daarnaast werken steeds meer bedrijven met een flexibele schil van zzp'ers.'    Subsidies Behalve de zoektocht naar talent noemt een derde van de ondervraagde bedrijven het verkrijgen van innovatiesubsidie als de grootste uitdaging bij de financiering van innovatietrajecten.  'Aangezien ict-bedrijven steeds meer gebruik maken van innovatieve platformen en cloudservices, komen zij binnen de huidige regelgeving niet altijd meer in aanmerking voor subsidies. Hier zie je dat regelgeving steeds meer achterloopt op nieuwe technologie. Daardoor dreigen alleen bedrijven die leunen op 'ouderwetse' technologie-ontwikkeling in aanmerking te komen voor subsidies. Voor de it-sector is het in ieder geval aanzienlijker moeilijker geworden om subsidieaanvragen goedgekeurd te krijgen', stelt Sander Wolfensberger van Subtraces. Volgens Wolfenbsberger meldt bijna 60 procent van de bedrijven dat de administratieve verplichtingen hoger zijn. Bedrijven geven aan vooral moeite te hebben met de verslaglegging van alle verschillende gebruikers, sprints, en issue-trackers in de administratie.   Innovatiebarometer De Innovatiebarometer is een jaarlijkse onderzoek van brancheorganisatie Nederland ICT en innovatie-adviesbureau Subtracers naar de manier waarop it-bedrijven software-innovatie organiseren en financieren. Dit jaar werden 450 bedrijven ondervraagd voor het onderzoek. Deze bedrijven werken aan business applicaties voor onder meer cloud hosting, banner exchanges, crm-diensten en big data visualisaties. Andere partijen richten zich op trends in de consumentenmarkt, zoals virtual reality, location based services en ip-profiling. Ten slotte zijn er ook bedrijven die software en firmware ontwikkelen voor het aansturen van apparatuur. Zoals het ‘smart’ maken van systemen en apparaten (IoT: internet of things) en 3D-printing. Bron: Computable Lees hier meer over het Mavim Business & IT Transformatie Platform, dat organisaties in staat stelt innovatie-initiatieven te visualiseren, af te stemmen en te prioriteren met hun strategische bedrijfsvisie.  
Applicatie-rationalisatie blijft heet hangijzer
Inhoud Applicatie-rationalisatie is al decennia een hoofdpijndossier voor menig chief information officer. Veel organisaties hebben ook anno 2017 nog steeds te veel applicaties. Een survey onder Nederlandse CIO’s en hun ondergeschikten geeft inzicht in de achtergronden en strategieën voor applicatierationalisatie. SaaS blijkt een belangrijke katalysator te zijn voor applicatierationalisatie. Bij veel organisaties neemt het aantal applicaties al decennia niet significant af. De millenniumproblematiek was aanleiding voor een structurele discussie over de applicatieportfolio. Veel organisatie hebben verouderde versies van ERP-pakketten geüpgraded en de ontbrekende documentatie opgesteld. Deze modernisering van de applicatieportfolio was noodzakelijk, maar heeft de wildgroei van applicaties niet gestopt. CIO’s zijn er niet in geslaagd om deze aanleiding te gebruiken om hun ambities ten aanzien van applicatierationalisatie nieuw leven in te blazen. Het blijft voor CIO’s moeilijk om de business ervan te overtuigen dat het onderhouden van de applicatieportfolio en het verlagen van het aantal businessapplicaties noodzakelijk is. De business is vooral onzeker over de nieuwe functionaliteit en vreest ook voor verstoring van de dienstverlening gedurende de transitie. De snel volwassen wordende software as a service-markt neemt deze onzekerheden weg. De organisatie kan vooraf vaststellen of de functionaliteit van de SaaS-oplossing voldoet aan de requirements en of de transitie beperkt blijft tot een datamigratie.   Vuistregels Er zijn geen vuistregels voor het optimale aantal businessapplicaties dat een organisatie nodig heeft. Dit is afhankelijk van de diversiteit van de bedrijfsvoering van een organisatie en de omvang van een organisatie. Streefgetallen voor veel organisaties variëren tussen de 100 en 250 businessapplicaties. De keuze voor minder businessapplicaties verlaagt het risicoprofiel en de onderhoudskosten. De toenemende compliancy- en beveiligingseisen maken de noodzaak om het aantal businessapplicaties te beperken nog groter. Ook is het, in een applicatieportfolio met een beperkt aantal businessapplicaties, eenvoudiger om nieuwe functionaliteit toe te voegen, waardoor de time-to-market korter wordt. Maar in 2017 zijn organisaties met meer dan 1.000 businessapplicaties nog steeds geen uitzondering. De business houdt applicatierationalisatie-initiatieven van CIO’s vaak tegen. Een veelgehoord argument is bezorgdheid over de mogelijkheid om de bestaande functionaliteit in de geconsolideerde applicatie te behouden. Het gaat hier vooral om maatwerkapplicaties die door de decennia heen zijn toegevoegd aan de applicatieportfolio. Deze autonome groei wordt vooral veroorzaakt doordat het vaak sneller was om een nieuwe applicatie te bouwen voor nieuwe businessrequirements, dan om de businessrequirements te integreren in bestaande applicaties. De koppelingen tussen de maatwerkapplicaties vergrootten de kwetsbaarheid. Ontbrekende documentatie vergroot het risicoprofiel en verkleint de weerstand tegen applicatierationalisatie niet. Ook de continuïteit van de dienstverlening in de transitie is vaak een punt van zorg. In traditionele omgevingen duren de projecten om functionaliteit te rationaliseren vaak maanden en tijdslijnen worden vaak niet gehaald. Het integraal testen van de nieuwe functionaliteit en het herstellen van geconstateerde tekortkomingen kost in veel projecten vaak veel meer tijd dan vooraf is ingeschat. Dat maakt dat de business programma’s voor applicatierationalisatie risicovol vindt. Daarmee lijkt de legacyproblematiek voor organisaties een onoplosbaar probleem geworden. Maar wellicht dat SaaS-oplossingen de CIO een helpende hand kunnen bieden.    Standaardtools De voor- en nadelen van software as a service-oplossingen zijn genoegzaam bekend. Naast de flexibilisering van de kosten kan de functionaliteit van SaaS-oplossingen vooraf worden beoordeeld. Voor de migratie van data uit de huidige omgeving naar de nieuwe cloudomgeving zijn in veel gevallen standaardtools beschikbaar. In de context van een applicatierationalisatieprogramma is er geen onzekerheid over de geboden functionaliteit en de implementatierisico’s zijn beperkt. De onzekerheid over de geboden functionaliteit van software as a service is kleiner dan voor platform as a service (PaaS) en infrastructure as a service (IaaS). Platform as a service bevat slechts bouwstenen om functionaliteit te kunnen realiseren en infrastructure as a service is beperkt tot een gestandaardiseerde infrastructuurlaag. De transitieroadmap voor ‘software as a service’-oplossingen is ook korter dan voor traditionele standaardsoftware. Daarmee zijn ‘software as a service’-oplossingen een beter alternatief dan het zelf ontwikkelen van nieuwe functionaliteit om de bestaande legacyapplicatieportfolio te rationaliseren. Als je deze logica volgt, zou je verwachten dat organisaties zwaar gaan inzetten op software as a service. De resultaten van een voor dit onderzoek uitgevoerde survey onder Nederlandse CIO’s en hun ondergeschikten laten echter een behoudender beeld zien.   Onderzoeksresultaten Het budget van cloud computing is voor meer dan de helft van de respondenten minder dan 10 procent van het totale IT-budget. Op dit moment nemen SaaS-oplossingen slechts 14 procent van de businessapplicaties voor hun rekening. Dit percentage groeit door naar 35 procent eind 2022. Opvallend daarbij is dat ook PaaS-oplossingen hard groeien. Op dit moment wordt slechts 8 procent van de businessapplicaties gehost op een PaaS-platform. Dit groeit naar 20 procent eind 2022. Wellicht kan dit worden verklaard door de aanhoudende behoefte aan bedrijfsspecifieke functionaliteit. In SaaS-oplossingen is dat minder eenvoudig te realiseren dan in PaaS-oplossingen. De uitkomsten van de survey maken wel duidelijk dat de rol van het traditionele datacenter op afzienbare termijn is uitgespeeld.    Toekomstplannen Ook in de komende jaren zijn de respondenten van de survey voornemens om de businessapplicatieportfolio verder te rationaliseren. De verschillen tussen organisaties met een omzet boven de 250 miljoen euro en kleinere organisaties is echter groot. In de periode 2017-2019 verwachten de grote organisaties een gemiddelde applicatieportfolio van 450 businessapplicaties waar kleine organisaties een gemiddelde verwachtten van 180 businessapplicaties. Deze gemiddelden dalen voor beide categorieën met ongeveer 25 procent in de periode 2021-2022 tot respectievelijk 345 en 130 businessapplicaties.   Legacy Deze dalende trend in het aantal businessapplicaties roept de vraag op of er ook een verband bestaat tussen de daling van het aantal businessapplicaties en de stijging van het aantal businessapplicaties op SaaS-platforms. De resultaten van de survey laten een licht negatieve relatie zien voor de drie tweejaarlijkse intervallen (2017/2018, 2019/2020 en 2021/2022) in de periode 2017-2022 voor de organisaties met meer dan 500 applicaties. Hierbij wordt het negatieve verband gedurende de tweejaarlijkse intervallen steeds sterker. Dat betekent dat CIO’s die inzetten op het implementeren van SaaS-platformen parallel een applicatierationalisatie kunnen realiseren. De nieuwe SaaS-platformen maken de legacyapplicaties overbodig. Uiteraard is het wel zaak om de legacyapplicaties volledig uit te faseren. Zonder deze uitfasering is een positieve businesscase voor SaaS waarschijnlijk lastig te formuleren. Daarom moeten in het SaaS-implementatieplan ook de ontmanteling van de legacy expliciet als een mijlpaal worden meegenomen.   Conclusies Chief information officiers kunnen met de implementatie van SaaS-oplossingen twee vliegen in één klap slaan: het realiseren van hun cloudcomputingstrategie in combinatie met applicatierationalisatie. Het is interessant om te zien of in de komende decennia organisaties blijven inzetten op een combinatie van SaaS-oplossingen en PaaS-oplossingen en welke afwegingen ze hierbij maken. Waar SaaS de functionaliteit een integraal onderdeel is, biedt PaaS de functionaliteit die op basis van bestaande bouwstenen kan worden samengesteld. De mate waarin de mogelijkheden tot parameterisering in SaaS-oplossingen verder wordt verfijnd, bepaalt de mate waarin PaaS-oplossingen nodig zijn om businessspecifieke requirements te kunnen aanbieden. Dit is een uitdaging voor de leveranciers. CIO’s zullen hun keuze laten afhangen van de beschikbaarheid van functionaliteit binnen SaaS-oplossingen. Maar op korte termijn heeft voor CIO’s de combinatie van SaaS en applicatierationalisering prioriteit. Bron: ITexecutive.nl Auteur: Erik Beulen, Academic director voor de Master of Information Management-opleiding aan Tias Business School en verbonden aan Manchester Business School. Tevens werkzaam als adviseur voor de Boston Consulting Group. Wilt u uw applicaties en systemen doelmatig, efficiënt en effectief kunnen inzetten? Lees hier hoe Mavim organisaties helpt met complexe verouderde IT-systemen om aanzienlijke kostenbesparingen te realiseren, applicaties efficiënter in te zetten en ruimte te scheppen voor de invoering van innovatieve technologieën.
Corporaties flink aan de slag met privacy door nieuwe Europese Privacywetgeving
Inhoud De Europese Privacywetgeving, in Nederland officieel bekend als de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG), is op 14 april goedgekeurd door het Europees Parlement. Maar wat betekent het precies voor Nederlandse woningcorporaties? CorporatieGids.nl ging in gesprek met Rani Honcoop, Juriste en Business Consultant bij Audittrail, over wat corporaties moeten doen om te voldoen aan deze wet. “Wanneer corporaties tot dusver weinig aandacht hebben geschonken aan de bescherming van persoonsgegevens, staat hen een flinke klus te wachten.” “Tot 13 april was de Europese richtlijn uit 1995 nog van kracht,” begint Rani. “Die is in 2001 omgezet naar de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp). Maar deze richtlijn was toe aan vervanging, vanwege bijvoorbeeld snelle technologische veranderingen, het bevorderen van uniforme gegevensbeschermingsregels binnen de EU en het versterken van rechten van individuen. Dat moet gebeuren met de Algemene Verordening Gegevensbescherming, ook wel de General Data Protection Regulation (GDPR) in het Engels.”    Twee jaar Rani geeft aan dat de wet in de lente van 2016 in werking zal treden, twintig dagen na publicatie in het Staatsblad (datum publicatie nog onbekend). Corporaties hebben vervolgens twee jaar om de regels te implementeren. “Dat klinkt lang, maar wanneer corporaties nog niet veel tijd aan de bescherming van persoonsgegevens hebben besteed, kan dat erg veel werk zijn. De Algemene Verordening Gegevensbescherming komt op veel punten overeen met de aangepaste Wet bescherming persoonsgegevens die op 1 januari 2016 in werking trad. Maar dat betekent niet dat een corporatie stil kan zitten. Nieuwe regels gaan bijvoorbeeld over hoe bedrijfsprocessen worden ingericht, hoe deze processen omgaan met persoonsgegevens en wat de rechten van betrokkenen zijn.” “In de praktijk betekent dat onder andere de documentatie over de verwerking van persoonsgegevens verplicht is. Ook moeten corporaties privacyaspecten meenemen bij de ontwikkeling van nieuwe diensten, processen of systemen, krijgen betrokkenen de mogelijkheid een digitale kopie van hun persoonsgegevens aan te vragen en wordt de onafhankelijkheid van nationale toezichthouders vergroot. De aanstelling van een Data Protection Officer (de Engelse benaming voor de Functionaris voor de Gegevensbescherming) is voor corporaties geen verplichting. Desalniettemin raad ik corporaties wel sterk aan om een Privacy Officer aan te stellen vanwege de maatschappelijke en wettelijke veranderingen van dit onderwerp: privacy wordt nu eenmaal belangrijker gevonden dan voorheen.”   Meer inzicht en controle Door de nieuwe wetgeving moeten corporaties meer inzicht en controle krijgen over de persoonsgegevens binnen hun organisatie. “Het aanstellen van een Privacy Officer levert een bijdrage aan het overkoepelende toezicht van de privacyaspecten en het privacybeleid. Hiermee zal privacy een onderdeel worden van de organisatiecultuur.”   Hoge boetes Wanneer corporaties de eerdergenoemde regels niet op de juiste manier naleven, kan hen grote boetes worden opgelegd. De boetes van de Algemene Verordening Gegevensbescherming kunnen oplopen tot twintig miljoen euro, of vier procent van de wereldwijde jaaromzet. Hoger dan de 8,2 miljoen euro boete bij het niet naleven van de Wet bescherming persoonsgegevens. “Toch zal in geval van overtreding vaak eerst een bindende aanwijzing worden gegeven, voordat er wordt overgegaan tot het opleggen van een boete. De overtreder krijgt dan de mogelijkheid om binnen een gestelde termijn hieraan te voldoen.”   Grote inhaalslag Het niet naleven van de nieuwe Europese Privacywet is volgens Rani vooral iets dat onbewust gebeurt. “Bewerkersovereenkomsten en recht op inzage zijn voorbeelden van regels die al sinds 2001 geïmplementeerd hadden moeten worden. We krijgen vaak de vraag van klanten of dit iets nieuws is. Het is niet een kwestie van niet willen, maar een kwestie van niet weten. Omdat er nu veel aandacht is voor privacy gaan er bij corporaties belletjes rinkelen. Maar omdat dit al in 2001 had gemoeten, hebben corporaties een grote inhaalslag in een korte periode voor de boeg. Daarnaast zijn financiële middelen beperkt, en met de eerdergenoemde boetes in het achterhoofd is dit voor corporaties het omslagpunt om te investeren in privacy.” Autoriteit Persoonsgegevens (AP), toezichthouder van zowel de Wbp als de AVG, heeft daarnaast met haar agenda voor 2016 bekendgemaakt extra te letten op de beveiliging van persoonsgegevens. Volgens Rani betekent dit dat ernstige datalekken aanleiding kunnen zijn voor een extra controle. “Hierdoor kan een corporatie in een negatief daglicht komen te staan. Aan de andere kant; een incident betekent niet altijd dat een corporatie fout heeft gehandeld of nalatig is geweest. Er moet sprake zijn van een adequate beveiliging, en vanwege die open definitie is de inrichting een lastige opgave. Wat heeft mijn organisatie op dit moment nodig, en welke maatregelen dienen wij te implementeren?”   Ondersteuning Rani vertelt dat Audittrail corporaties helpt om zich voor te bereiden op de nieuwe wet. “Bijvoorbeeld met een nulmeting op de organisatie. Deze toont de stand van zaken met betrekking tot privacy, en laat zien hoe een corporatie zichzelf kan verbeteren. Indien de eerste stappen al zijn gezet, kunnen wij door middel van ons Privacy Update Pakket bepaalde privacyonderwerpen adviseren. Denk hierbij aan het opstellen van een doelbestemmingenlijst en het trainen of ondersteunen van de Privacy Officer. Zo kan een corporatie zich optimaal voorbereiden op de nabije komst van de AVG.”In samenwerking met Mavim heeft Audittrail het ISMS framework ontwikkeld. Lees hier meer over de voordelen van het ISMS framework of download de factsheet.
Kwaliteitsmanagement leidt tot groei en hogere winstgevendheid
Inhoud Kwaliteitsmanagement en Continuous improvement hebben een direct en positief effect op de financiële situatie van organisaties. Kwaliteit is een aanjager voor groei. Dat zeggen senior executives en kwaliteitsprofessionals in een onderzoek dat werd uitgevoerd door de American Society for Quality (ASQ) en Forbes Insights. Klanten beschikken vandaag de dag over een enorme hoeveelheid aan informatie waar ze hun koopgedrag op baseren. Dit kan van grote invloed zijn op de ‘bottom line’ van bedrijven. Volledige industrieën hebben grote veranderingen doorgevoerd om te kunnen voldoen aan de eisen van de goed geïnformeerde klant. Disruptieve innovators hebben nieuwe businessmodellen ontworpen en maken gebruik van nieuwe technologieën die tot grote concurrentievoordelen leiden. Kwaliteit speelt hierin een essentiële rol en kan onzekerheid omturnen in winstgevendheid. Want om te kunnen overleven in onze extreem uitdagende wereld waarin verandering een constante is, moet het kwaliteitsdenken in elke proces en in elk klein deel van de onderneming volledig zijn doorgevoerd.   Kwaliteit is aanjager van groei Organisaties die hierin slagen zijn in staat om world-class kwaliteit te leveren in hun producten, processen en mensen – zelfs als hun producten of diensten bijna onmiddellijk geleverd moeten worden. De resultaten zijn te lezen in het rapport ‘The Rising Economic Power of Quality: How Quality Ensures Growth and Enhances Profitability’. Hierin wordt aangetoond dat organisaties die formele en organisatiebrede kwaliteitsprogramma’s omarmen, hogere niveaus van productiviteit bereiken, dan bedrijven die dat niet doen. Het onderzoek baseert zich op de antwoorden van ruim 1000 senior executives en bijna 900 kwaliteitsprofessionals wereldwijd (geen uit Nederland) en van een brede range van bedrijven en industrieën, met name productiebedrijven (26%) en gezondheidszorg (12%). Uit het onderzoek blijkt dat de 3 grootste resultaten van kwaliteitsinitiatieven zijn: - een toename van het aantal klanten - een toename in verkoop - efficiencyvoordelen. De afdelingen die het meest profiteren van kwaliteitsinitiatieven in organisaties zijn operations, klantenservice en productie. Bijna de helft van de respondenten zegt dat kwaliteitsprogramma’s de winstgevendheid van hun bedrijf hebben verhoogd. In 20 % van de gevallen zelfs meer dan 5%. Volgens ASQ CEO William Troy is de verhoogde winstgevendheid vooral het resultaat van meer focus op klantbehoeften door de implementatie van kwaliteitsprogramma’s. ‘Kwaliteit helpt organisaties agile te blijven en snel te reageren op de toenemende behoeften van klanten. Deze klanten zullen terugkomen als ze tevreden zijn over de kwaliteit van de producten en diensten.’    Kwaliteitsproblemen De resultaten van het onderzoek tonen ook aan dat voortdurende kwaliteitsissues, zoals de omzet door werknemers en hun (gebrek aan) competenties, kwaliteitsproblemen met leveranciers en een gebrek aan leiderschap, het concurrentievermogen van organisaties aantast. Volgens 20 % van de respondenten kosten deze problemen de organisatie meer dan 10 % van de winst. De tijd die besteed wordt aan het oplossen van kwaliteitsproblemen neemt toe. Respondenten die zelf zeggen bij high performance bedrijven te werken, rapporteren minder verlies door aanhoudende kwaliteitsproblemen. Zij rapporteren juist groei als gevolg van organisatiebrede kwaliteitsprogramma’s.   Cultuur van samenwerken en open communicatie Uit het onderzoek komt ook naar voren dat een cultuur van samenwerken en open communicatie essentieel zijn voor successen op het gebied van kwaliteit, meer dan andere zaken. Stakeholders moeten weten dat ze kunnen het kunnen melden als zich problemen voordoen, en als ze verbeterideeën hebben. Kwaliteit omvat een grote variëteit aan activiteiten en programma’s, maar de meest gemeenschappelijke noemers zijn samenwerken en risicomanagement. Externe factoren, zoals de klantvraag, bevorderen kwaliteit. Continuous improvement en superieure levering aan klanten zijn de belangrijkste waarden van de hedendaagse kwaliteitsinspanningen.    Meer data zijn noodzakelijk Kwaliteitsmetingen en het gebruik van kwaliteitsinstrumenten worden breed toegepast, maar er is veel behoefte aan meer data. Minder dan een kwart van de bedrijven uit de enquête heeft uitgebreide meetmethoden om de kwaliteitsinspanningen te meten. Maar het is voor veel bedrijven nog lastig om de juiste data op het juiste moment beschikbaar te hebben. De data die er zijn worden wel goed verspreid en in de meeste organisaties hebben alle medewerkers toegang tot de data. Kwaliteit wordt vooral afgemeten aan de hand van de klanttevredenheid.   Digitale transformatie Digitale transformatie betekent vooral nieuwe manieren om kwaliteit te benaderen. Het maakt snelheid essentieel in het vermogen om kwaliteit te leveren. Maar ook om resultaten te meten en te rapporteren. Nog maar minder dan een derde van de kwaliteitsprofessionals is hier goed op voorbereid. Ze geven ook eerlijk toe dat ze de implicaties van digitale transformatie voor hun bedrijf nog niet volledig overzien. Bron: Sigmaonline.nl | Auteur: Maud Notten Lees hier meer over hoe Mavim kan helpen een succesvolle transformatie van uw organisatie te realiseren: van strategie tot uitvoering.
Blockchain: van cryptomunt tot toepassing voor ISO-certificatie
Inhoud Blockchain is een ‘trending topic’ geworden op het gebied van innovatie. Blockchain – ook wel ‘distributed ledger technology’ genoemd – is een decentrale database en biedt mogelijkheden om op efficiëntere wijze om te gaan met identificatie, toestemming voor uitwisseling van gegevens en het uitvoeren van transacties. Misbruik is moeilijk. Iedere transactie wordt door meerdere computers gecontroleerd. Blockchain staat nog in de kinderschoenen maar de verwachtingen zijn hoog. Financiële instellingen, auditors, ziekenhuizen en gemeenten draaien er pilots mee. Betalingsverkeer via banken dat sneller en goedkoper wordt; logistieke processen van goederen en grondstoffen die makkelijker met elkaar te verknopen zijn; een efficiëntere infrastructuur voor het verstrekken van medicatie bij chronische gezondheidsproblemen. Het zijn enkele voorbeelden van een opwaartse slag in gegevensuitwisseling bij transacties, klantgerichtheid en kostenbesparing, die volgens experts het resultaat zijn van het gebruik van blockchain. Met de term blockchain (of ‘blokketen’) wordt over het algemeen verwezen naar de internettechnologie waarop bitcoin is gebaseerd, de digitale cryptomunt waarmee zonder de tussenkomst van een bank rechtstreekse transacties mogelijk zijn.   Blockchain is decentraal en open Veel diensten en software die we gebruiken, steunen op databases die functioneren als grootboeken. Als een transactie plaatsvindt tussen twee organisaties, werken beide partijen hun administratie bij, zoals banken en andere financiële instellingen doen. Zij beheren betaalrekeningen, spaargelden, aandelen en hypotheken van hun klanten en houden transacties bij. Maar ook kadastergegevens- en medische dossiers worden beheerd in databases. Voor het inzien ervan is toestemming van de beheerders vereist. Die moeten we voldoende kunnen vertrouwen in het databeheer en bewerking van data weigeren of toestaan. De blockchain is cruciaal anders, omdat niet een instantie of centrale autoriteit eigenaar is. Blockchain is decentraal en open, een peer-to-peer gedistribueerd grootboek van alle transacties van de deelnemers in een netwerk. Op lijsten worden alle gegevens en mutaties van de deelnemers onder elkaar bijgehouden. De cryptografische software zorgt door het combineren van alle rekenkracht in het netwerk voor de controle van toevoegingen van mutaties en/of het weigeren ervan. Iedereen die deelneemt heeft dus een kopie van het grootboek op zijn computer staan. Contracten of transacties kunnen vastgelegd worden in een openbaar grootboek, terwijl de individuele gebruikers anoniem blijven. Toezichthouders kunnen wel de activiteiten op de markt volgen, maar niet zien wie bepaalde transacties heeft gedaan.   Exponentiële technologie Wanneer een transactie plaatsvindt, controleren alle computers die transactie, waardoor het vrijwel onmogelijk is om fouten te maken of te frauderen. De verificatie van de transacties is dus in het netwerk geregeld via een procede van consensus. Pas wanneer meer dan de helft van de databases een transactie goedkeurt, wordt deze geaccepteerd en toegevoegd. Transacties kunnen ook niet verwijderd worden. ‘Blockchain’, zegt Willem Peter de Ridder, futuroloog en directeur van Futures Studies, ‘is een typisch voorbeeld van een exponentiële technologie, maar nog geen gelopen race. Grootschalige toepassingen van blockchain ontbreken nog, terwijl de bitcoin en andere cryptomunten overhyped zijn. Het nut voor gebruikers van de munt is gering.’ Bitcoin is ook de ‘reservemunt’ van het dark web, het betaalmiddel in virtuele, criminele werelden om winsten wit te wassen. Meer dan 40 procent van de online transacties tussen criminelen loopt via bitcoin, aldus een rapportage over cybercrime uit 2015 van politieorganisatie Europol. De Ridder: ‘Door het hacken van blockchains waarin zich de handel in bitcoins afspeelt, is geld in verkeerde zakken terechtgekomen. Die ratrace tussen beveiligen en aanvallen zal er ook altijd wel blijven.’   Permissioned blockchains Interessanter op dit moment is volgens De Ridder de verschuiving van de openbare blockchains, met onder meer de handel in bitcoins, naar de zogenoemde private of permissioned blockchains, waarin bedrijven en consortia samenwerken. ‘Alleen speciaal daartoe aangewezen computers, ofwel gevalideerde partijen mogen in deze permissoned blockchains meedoen. Bedrijven willen zelf regie en controle blijven houden over hun data. De reden is niet alleen de beveiliging, maar ook willen voldoen aan wet- en regelgeving. Het doel van het werken met blockchain is uiteraard het structureren van informatie en het verwerken van transacties. Want dat kan met blockchain sneller en goedkoper dan met gecentraliseerde transactiesystemen. Door middel van smart contracts, waarmee je eigendom kunt registreren en verhandelen, zijn blockchaintransacties nog verder te automatiseren. Doordat alleen gevalideerde partijen mogen meedoen, houd je in feite ook de trusted third party, ofwel de vertrouwde tussenpersoon in stand. Deze partij is de autoriteit die gaat over de broncode, die de cryptografische sleutel verstrekt. En dan zijn er ook nog blockchainplatforms, zoals Ethereum. Die biedt de technologie aan als service en waarmee je je eigen applicaties kunt maken.’   In de kinderschoenen Ook volgens Jeroen Bultens, consultant blockchain bij accountant Deloitte in Amsterdam, staan we aan de vooravond van vele interessante toepassingen van de blockchain-technologie. ‘Hoewel blockchain nog een hype-ding is en in de kinderschoenen staat, heeft het de potentie in het zakenverkeer enorm groot te worden. Dat leid ik af uit de hoeveelheid initiatieven die nu lopen bij banken, verzekeraars, accountants- en andere controlerende instellingen en overheden. Of neem de muziekindustrie, bekend om zijn weinig transparante structuur van afrekenen. De Nederlandse dj Hardwell legt als eerste dj zijn rechten en betalingsstromen vast in een blockchain waardoor hij de streaming-inkomsten van zijn nummers meteen ontvangt. Een betere bescherming dus van intellectueel eigendom.’   Private key De component ‘private key’ van de blockchain is vergelijkbaar met de relatie tussen pinpas en pincode. Bultens: ‘Met de private key, die je wel beveiligen moet, zet je je handtekening onder een online transactie. Iedereen kan dan verifiëren dat jij de eigenaar van die gelden bent. Weliswaar is blockchain open source intelligence, maar je kunt er niet alles uit afleiden. Je kunt bijvoorbeeld wel tegen de Belastingdienst zeggen: dit is onze jaarrekening die is vastgelegd in blockchain en dat is de garantie dat het ook integer is. Bedrijven kunnen ook de transacties die via internetbankieren lopen vastleggen in blockchain, als een vorm van dubbelcheck.’   Testprojecten Nederlandse banken hebben in 2016 de eerste stappen met blockchain gezet met Proofs of Concepts (PoC’s), met testprojecten, waarbij wordt samengewerkt met buitenlandse banken en in regionale en wereldwijde consortia. Om papierwerk en verwerkingskosten voor transacties terug te dringen, werken banken steeds meer met smart contracts om de uitvoering van een transactie automatisch te faciliteren en uit te voeren. Het voordeel: betalingen zonder vertraging en tegen zeer lage transactiekosten. Het internationale samenwerkingsverband R3, met onder meer ING, De Nederlandsche Bank, fintechbedrijven en European Banking Forum, doet onderzoek naar een standaard voor de toepassing van blockchaintechnologie in het financiële verkeer.   Lading olie ING werkte 27 pilots uit op het gebied van onder meer betalingen, handelsfinanciering, oplossingen voor werkkapitaal en identiteitsmanagement. Ook werd blockchain ingezet bij het testen van ‘live’ oliehandel. Hierbij werd de duur van een transactie voor een lading ruwe olie van Afrika naar China teruggebracht van 3 uur naar slechts 25 minuten, een historische doorbraak in de digitale handel van olie. De key performance indicators (KPI’s) voor het valideren van de resultaten van de blockchainspilots bij ING lieten 10 tot 15 procent potentiële kostenbesparingen voor handelsfinanciering zien en omzetverhoging van eveneens 15 procent ten opzichte van de bestaande papieren processen. ABN AMRO lanceerde een pilot om te ontdekken hoe partijen met blockchain informatie over vastgoedtransacties kunnen uitwisselen. Ook is gekeken naar hoe blockchain zorgt voor betere financiële audits en meer compliance bij financiële reddingsoperaties en herstructurering van bedrijven. De bank werkte samen met de TU Delft, het Havenbedrijf Rotterdam en veertien andere partijen om kansen van blockchain in beeld te brengen bij ketenfinanciering, voorraadfinanciering in de logistiek en in de circulaire economie. Banken richten zich nu op toepassingen van blockchaintechnologie die rijp zijn voor commerciële opschaling. Na een groeifase tussen 2018 en 2024 zou de technologie volgens experts in 2025 mainstream moeten zijn.   Digitale herhaalmedicatie Deloitte ontwikkelt voor haar klanten oplossingen in de vorm van cryptografisch sleutelbeheer. Bultens: ‘Neem de verhuur van vastgoed, dat met veel contractuele handelingen gemoeid gaat. Wij werken sinds kort samen met het Rotterdam Cambridge Innovation Center, dat kantoorruimte verhuurt aan start-ups en vele mutaties in verhuurders heeft. Iedere keer een fysiek contract opstellen kost tijd en geld. Door de switch naar blockchain hoeven nieuwe huurders alleen nog een digitale handtekening te zetten onder een huurcontract dat juridisch bindend is, waarna ze een usb-stick met hun cryptosleutel meekrijgen.’ Met dit project wordt invulling gegeven aan het ontwikkelen van de Roadmap Next Economy, een initiatief in de Metropoolregio Rotterdam/Den Haag, die tot doel heeft te experimenteren met potentieel disruptieve technologie, zoals blockchain. Bij het RE-Shape researchcenter van het Radboud Ziekenhuis in Nijmegen draaide Deloitte samen met SNS Bank de pilot Pre-Scrypt en is blockchain ingezet bij het voorschrijven van herhaalmedicatie bij chronische gezondheidsproblemen. Volgens het ziekenhuis is de huidige logistiek rond medicatie in Nederland gebrekkig en patiëntonvriendelijk. Pre-Scrypt biedt patiënten een up-to-date overzicht van de verschillende medicijnen die ze gebruiken. Door de onderliggende blockchain heeft de patiënt de controle over zijn digitale identiteit. Hij kan zelf beslissen met welke zorgverlener hij informatie deelt en naar wie hij het recept stuurt. SNS Bank leverde voor PreScrypt de zogeheten iDIN-dienst, waarmee gebruikers zich net als bij internetbankieren kunnen identificeren om een handeling te kunnen uitvoeren. In de zorg vinden tal van transacties van gevoelige informatie plaats tussen artsen, patiënten, verzekeraars en farmaceutische bedrijven. En veel interacties betekent ook veel potentiële fouten en onnodig tijdverlies. Bultens: ‘Ook de slechte beveiliging van veel ict-systemen in ziekenhuizen is zorgelijk en maakt het hackers tamelijk eenvoudig gegevens in te zien. Weliswaar is blockchaintechnologie nog geen panacee voor de grote informatiseringsvraagstukken in de zorg, maar Pre-Scrypt is wel een eerste veelbelovende stap op weg naar een digitaal veilige, klantvriendelijke zorgomgeving.’   ISO-audits Bij de certificerende instelling De Norske Veritas GL heeft Deloitte sinds kort een proef lopen om de bewijslast voor certificering van ISO-zorgsystemen, zoals het risicomanagement, in blockchain te deponeren en daarmee de betrouwbaarheid van de gegevens te garanderen. Knoeien met een audit is er dan niet meer bij. Bultens: ‘Het deponeren van een document gebeurt dan door middel van een digitale vingerafdruk, ook wel “hashwaarde” genoemd. Een hashwaarde is een datablok als uitkomst van een wiskundige berekening over de inhoud van een bestand. Dat bestand is altijd uniek, dus niet meer te veranderen. Ook hier weer dus het voordeel van blockchain: iedereen kan op hetzelfde moment naar hetzelfde document kijken, je hoeft het document niet meer op vijftig plaatsen te deponeren.’   Blockchain en de overheid Ook overheden onderzoeken de mogelijkheden van blockchain met pilots bij zowel rijksoverheid als gemeenten. Zo doet het samenwerkingsverband Drechtsteden (onder meer Dordrecht) mee aan de blockchainpilots van de Pilotstarter, een initiatief van de VNG (Vereniging Nederlandse Gemeenten) in het kader van de Digitale Agenda 2020 met als doel de gemeentelijke informatievoorziening te vernieuwen. Dennis van der Valk is consultant blockchain van Drechtsteden. Hij hoeft zich geen seconde te bedenken als hem wordt gevraagd naar het duiden van blockchain. ‘Disruptief’, zegt hij. ‘De blockchaintechnologie gooit de oude paradigma’s overboord. De techniek is er klaar voor, nu moeten we vertrouwen kweken. Daarvoor kijken we eerst, zoals nu in Pilotstarter gebeurt, naar kleine processen. Voor de gemiddelde burger is de technologie waarop het werkt ook niet aaibaar. Het zit aan de achterkant van het internet. Gemeenten zijn in veel transacties met de burger niet meer dan de derde partij, de administratieve schakel, die met blockchain uitgeschakeld kan worden.’ De gemeenten Drechtsteden en Schiedam kijken in opdracht van het Centraal Inkoopbureau naar de aanvraag van een parkeerkaart voor gehandicapten met blockchaintechnologie. Deze aanvraag vraagt nu van de aanvrager die niet mobiel is veel fysieke contactmomenten. Niet altijd even makkelijk. Bovendien wordt de papieren parkeerkaart achter de voorruit vaak gestolen. ‘Die kaart zal straks niet meer nodig zijn’, zegt Van der Valk. ‘Door data te koppelen in de blockchain kunnen we de handmatige aanvraag automatiseren en de parkeerfaciliteiten voor een gehandicapte koppelen aan een app. Daarmee kan de gebruiker een vrije parkeerplaats vinden en betalingen doen. Handhavers kunnen de gegevens van het kenteken in de blockchain controleren via de smart contracts van de Rijksdienst Wegverkeer.’ De Gemeenschappelijke Regeling waarin de Drechtsteden met elkaar samenwerken vereist ook veel interne financiële verrekeningen. Van der Valk: ‘We hopen aan te tonen dat dit proces efficiënter verloopt met een blockchain.’   Doelmatiger controleren Automatisering heeft de gemeente Schiedam al veel kosten bespaard. De vraag was hoeveel kosten besparing en efficiëntie nog mogelijk zou zijn als de inkoop- en facturering via blockchain, dus bovenop al bestaande ict-oplossingen, zou verlopen. Wanneer bijvoorbeeld een factuur niet aan de eisen voldoet, kan die niet in het systeem geboekt worden. Ook de eindejaars accountantscontrole van de boeken is tijdrovend omdat alle correcties en uitzonderingen uitgezocht moeten worden. Schiedam ontdekte al snel de voordelen van blockchain. Een deel van de controlemomenten kan plaatsvinden voordat een inkoopopdracht geplaatst wordt. Eerst wordt gekeken of er budget voor is. Die check is mogelijk doordat binnen de blockchain alle informatie realtime beschikbaar is. Schiedam overweegt ook om een dashboard of webportal te ontwikkelen waar leveranciers hun facturen kunnen indienen. Met het dashboard kan dan via smart contracts gecontroleerd worden of de factuur aan alle eisen voldoet. Dit voorkomt dan correcties achteraf. Of neem, om een andere toepassing van blockchain te noemen, de Stadjerspas in Groningen. Die geeft inwoners van de stad de kans om specifieke door de overheid gesubsidieerde diensten af te nemen. In het geld is dus al voorgeprogrammeerd waarvoor het kan worden uitgegeven. Ook de rijksoverheid experimenteert met blockchain. Zo is de Inspectie Leefomgeving en Transport (IL&T) al enige tijd bezig met digitaal inspecteren. De I< wil weten of de controle op de rij- en rusttijden van vrachtwagenchauffeurs doelmatiger en transparanter kan. Nu vergt dit een omvangrijke administratie, met veel correcties. De eerste proeven met blockchain hebben laten zien dat wanneer transporteurs data van de rij- en rusttijden via de blockchain met IL&T delen, er veel meer controles kunnen plaatsvinden. Ook kunnen betere ‘risicoprofielen’ over (potentiële) overtreders van de rij- en rusttijden opgesteld worden. Blockchain mag, tot slot, dan een technologie zijn met een grote voorspelde impact op de economie, de stelling dat werken met blockchain noodzakelijk zou zijn om niet in de branche achterop te raken, gaat Willem Peter de Ridder te ver. ‘Je kunt administratieve processen ook efficienter maken door te robotiseren, of door controles op databases te laten uitvoeren door kunstmatige intelligentie. Blockchain heeft veel potentie, maar is geen onvermijdelijk technologie.’ Bron: Sigmaonline.nl | Auteur: Loek Kusiak Lees hier meer over Mavim; een uniek platform, gebaseerd op bestaande Microsoft technologieën, dat organisaties in staat stelt innovatie-initiatieven te visualiseren, af te stemmen en te prioriteren met hun strategische bedrijfsvisie.  
Rabobank bouwt 3D model om de IT architectuur (beter) te begrijpen
Inhoud Het in kaart brengen van de IT-organisatie van een grote organisatie is lastig. De Rabobank heeft dat opgelost door een 3D-model te bouwen van de eigen organisatie en ondersteunende IT-systemen, om zo duidelijk te maken waar verbeterpunten liggen. Het toekomstmodel, dat sterk lijkt op het Business Capability Model van BIAN, helpt de bank om de gewenste transitie te visualiseren. Inmiddels staan andere organisaties in de rij om ook van het 3D-model te leren. “Dit is de eerste keer dat een organisatie de investering heeft gedaan om het eigen IT-landschap op deze manier zichtbaar te maken”, benadrukt Hans Tesselaar, Executive Director bij het Banking Industry Architecture Network (BIAN). “Iedereen die het model ziet, herkent meteen veel. Het maakt heel goed de problemen en vraagstukken van IT inzichtelijk, op een manier waarop ook een Raad van Bestuur ziet dat problemen in IT niet van de ene op de andere dag opgelost kunnen worden.” Rabobank WRR (Wholesale, Rural & Retail) bouwde twee modellen; één van de huidige en één van de toekomstige situatie. De bank staat aan de vooravond van een grote transitie, en om de status van de bank in kaart te brengen, zijn de 3D-modellen in opdracht van Angelique Slach, toenmalig Global Head of Operations bedacht en vervolgens ontworpen door Business Architect Karina Gevorgyan. Samen met Anne-Marie Breuker, Business Architect bij Rabobank WRR en trainer van het 3D-model, draagt ze het verhaal van de modellen uit. Breuker benadrukt dat het zicht op de complexiteit van de organisatie simpelweg te klein was. “We wilden iets creëren dat een wauw-effect zou veroorzaken binnen de bank. Het moest de hele organisatie aanspreken, van Raad van bestuur tot de werkvloer. En dan het liefst visueel en permanent. Zo kwamen we op het idee van deze maquette.”   Drie maanden informatie verzamelen De complexiteit van de Rabobank – en dus ook het model – komt voort uit het verleden. Van oorsprong is de bank een coöperatie, een verzameling van vele bank-eilanden. Klanten worden van oudsher lokaal of regionaal bediend, en zo kan het zijn dat er binnen de bank bijvoorbeeld al acht verschillende leningadministraties bestaan, ieder met bijbehorende werkwijze. De bouwers van het model hebben eerst drie maanden gespendeerd aan het verzamelen van alle informatie uit alle uithoeken van de bank. Breuker: “We doen veel dezelfde dingen op verschillende manieren, dat maakt het complex. Rabobank wordt ook steeds globaler, en klanten merken dat ze in Singapore anders worden geholpen dan in Utrecht. Dat willen we veranderen.” Naast de globalisering is de veranderende manier van werken van toezichthouders ook een drijfveer voor de Rabobank. Waar bancaire toezichthouders in het verleden werkten met rapportages, willen ze nu graag data van de banken inzien. Omdat er zoveel verschillende systemen binnen de Rabobank bestaan, is een team nodig om alle data aan elkaar te knopen. Met de implementatie van het nieuwe model wil de bank dit voorkomen. De derde reden voor de transitie is kostenbesparing. Slimmer werken is nu eenmaal goedkoper, benadrukt Breuker.   3D-model geeft wauw-gevoel Hans Tesselaar is hij heel blij met het initiatief, want ook de andere leden van het BIAN kunnen lering trekken uit het Rabo-model. Het toekomstmodel van de bank heeft veel overeenkomsten met het Business Capability Model (Service Landscape) van BIAN, en maakt de toegevoegde waarde van het model heel duidelijk. Bij de bouw kende de Rabobank het model van de BIAN niet, maar inmiddels hebben beide partijen afgesproken om de twee modellen nog meer op elkaar af te stemmen. De meeste bedrijven zitten in een vergelijkbare situatie, en kunnen daardoor veel leren van het 3D-model van de bank. “Iedereen die het ziet, wil eigenlijk meteen een kopie om aan hun baas te laten zien”, vertelt Tesselaar. “Het geeft een wauw-gevoel, letterlijk een blik op de toekomst.” De 3D-maquette is door Rabobank nu ook in virtual reality gebouwd, om een extra belevingselement toe te voegen. Er zijn ook plannen om met hologramtechnieken een virtuele maquette op te bouwen. In de bancaire wereld draait het om standaardisatie, benadrukt Tesselaar. “Dat is belangrijk voor nieuwe technologieën als blockchain en direct payments. Daarbij kan niet iedereen zijn eigen pad volgen. BIAN speelt een belangrijke rol bij het definiëren van die nieuwe regels.”Bron: CloudWorks.nu Meer weten over de holistische aanpak voor de uitvoering van strategie en verandering in Mavim? Bekijk hier de demovideo of lees meer over de achtergrond en de voordelen van Enterprise Architectuur op onze website!
Digitale transformatie gemeenten: ‘verbouwen met de winkel open’
Inhoud Kunnen voldoen aan de Digitale Agenda in 2020 gaat voor gemeenten verder dan ‘alleen maar’ de ICT op orde brengen. De Digitale Agenda heeft namelijk gevolgen voor álle interne processen bij gemeenten. Ook speelt verandermanagement er een verrassend grote rol in. Gemeenten hebben nog ruim twee jaar de tijd om te voldoen aan de doelstellingen van de Digitale Agenda*. Hoe ver zijn ze daar nu mee? En tegen welke uitdagingen lopen zij daarbij aan?   Trends Om daar een indruk van te krijgen heeft Ymor, een organisatie die overheidsorganisaties ondersteunt bij optimalisering van de IT-omgeving, een ontbijtsessie georganiseerd voor deelnemers van acht overheidsinstanties om hierover van gedachten te wisselen. De in totaal elf deelnemers waren allen IT-manager bij rijksoverheidsorganisaties, gemeenten, provincies en overkoepelende serviceorganisaties. Het gesprek over de stand van zaken rondom de Digitale Agenda 2020 werd tijdens de ontbijtsessie aangezwengeld aan de hand van een aantal stellingen. Hoewel er geen algemeen geldende uitkomsten aan de ontbijtsessie te verbinden zijn, signaleerden de deelnemers wel een aantal trends. Dit artikel gaat in op de twee belangrijkste stellingen.   Stelling 1: ‘Voordat we de burger digitaal bedienen, is het belangrijk dat interne processen op orde zijn. De burger komt later wel.’ In een ideale wereld hebben overheidsorganisaties eerst intern alles op orde voordat ze extern de burgers digitaal gaan bedienen. Maar helaas is daar in het echte leven geen ruimte voor. We moeten af van het lineaire denken, concludeerden de deelnemers. De digitale transformatie moet parallel lopen aan de interne projecten en het dagelijkse werk. Daarvoor is het nodig om niet alleen naar IT-systemen te kijken, maar ook naar organisatiestructuren. De manier waarop er wordt gewerkt, moet namelijk mee veranderen tijdens het opzetten van digitale diensten. Burgers hebben op digitaal vlak hoge verwachtingen. Deze verwachtingen dwingen gemeenten om zich digitaal mee te ontwikkelen. Bijvoorbeeld op het terrein van digitale bereikbaarheid. In 2016 verliep al 53 procent van de contacten tussen burgers en gemeenten digitaal. Dat maakt het noodzakelijk dat gemeenten hier hun interne processen op aanpassen, ook als dat niet in lijn ligt met de planning rondom digitale transformatie. Maar tegelijkertijd zijn nog niet álle burgers digitaal vaardig. Dit betekent onder andere dat wettelijk is vastgelegd dat burgers ook de mogelijkheid moet hebben om via andere – niet digitale – kanalen hun burgerzaken te regelen. Naast de online diensten beschikken gemeenten dus ook over papieren documenten. En dat leidt al snel tot chaos.   Papier én digitaal Deelnemers concludeerden dat het fijn zou zijn als de interne processen eerst op orde zouden zijn voordat gemeenten de burgers erbij betrekken, maar signaleerden dat dit niet mogelijk is. In de praktijk blijft de oude ‘papieren’ dienstverlening behouden en moet daarnaast de nieuwe digitale dienstverlening worden opgezet. Het is dus ‘verbouwen met de winkel open’.   Stelling 2: ‘Wij weten wat de behoefte is van het bedrijfsleven en/of de burger ten aanzien van de digitale dienstverlening van de overheid.’  Tegenwoordig gaan ICT-ontwikkelingen zó snel, dat deze soms al achterhaald zijn voordat een gemeente deze heeft doorgevoerd. Bijvoorbeeld een applicatie om met een QR-code in te loggen op DigiD. De IT-managers die deelnamen aan de ontbijtsessie signaleerden dat de ‘behoeften’ van burgers en het bedrijfsleven met de dag veranderen. Deze behoeften zijn ook lang niet altijd realistisch en haalbaar. Zo lijkt bijvoorbeeld communiceren via Whatsapp handig, maar voldoet dit niet aan de beveiligingsvoorwaarden. Het is voor gemeenten niet mogelijk om aan alle wensen van burgers te voldoen, concludeerden de deelnemers. Maar gemeenten moeten wel wendbaar zijn om snel te kunnen schakelen. Dit vereist investeringen doen en keuzes maken. Tegelijkertijd is ook de continu veranderende wetgeving een struikelblok voor digitale transformatie; tegen de tijd dat een nieuw digitaal project in de startblokken staat, is de wetgeving alweer veranderd, heeft innovatie het project ingehaald, of komt er een nieuwe politieke orde met andere ideeën en prioriteiten. Daarnaast is de balans tussen privacywetgeving en een transparante digitale dienst leveren lastig. Als gevolg hiervan kunnen overheidsorganisaties niet alles uitbesteden aan commerciële partijen.   Niet zaligmakend De deelnemende overheidsinstanties concludeerden dat alleen de inzet van techniek niet zaligmakend is. Het is nodig om compromissen te sluiten tussen gemak en veiligheid, tussen wat kan en mag en tussen techniek en processen. Het is noodzakelijk dat mensen en processen mee transformeren om een scheve verhouding te voorkomen tussen innovatieve techniek en gebruikers die daar nog niet aan toe zijn. Oftewel: de ‘zachte kant’ (verandermanagement) blijkt een grotere uitdaging dan de benodigde techniek om aan de behoeften van burgers te voldoen. En dát is een ontwikkeling die bij de start van de digitale transformatie niet door iedereen was voorzien.*De Digitale Agenda 2020 omvat een zestal doelstellingen, namelijk meer datagedreven werken, het optimaliseren van de gemeenschappelijke infrastructuur, samen organiseren, het verbeteren van de dienstverlening aan inwoners en ondernemers, het verder doorvoeren van innovaties en beter onderzoek.Auteur: Inge VollebregtWeten hoe Mavim een platform biedt dat grote bedrijfstransformaties en continue verbeterinitiatieven helpt te effectueren?Bekijk hier de animatievideo!  
Procesarchitectuur als verbindende samenwerkingsfactor
Inhoud Misschien komt houvast en verbinding uit een onverwachte ICT-hoek: procesarchitectuur. Maar: “Een positieve toepassing van procesarchitectuur richt de focus op waar het écht om gaat: samen het beste resultaat leveren aan de samenleving.” De gemeentelijke context is sterk in beweging. Veranderingen komen in hoog tempo op gemeenten af en niets lijkt meer zeker of maakbaar. Volgens Hjalmar Hamoen, adviseur procesmanagement bij de gemeente Emmen, is het de procesarchitectuur die juist daarin houvast kan bieden. Onder meer door in bedrijfsprocessen een betekenisvol hulpmiddel te bieden voor het geven van inzicht en samenhang en diverse vormen van samenwerking te bevorderen, met als doel om toegevoegde waarde te leveren voor de samenleving. “Bij veel mensen roept architectuur het beeld op van een dwingend keurslijf, waarbij processen gelijkgesteld worden met procedures. Dat is vreselijk jammer, omdat juist een positieve toepassing van procesarchitectuur de focus richt op waar het echt om gaat: hoe kunnen wij gezamenlijk – nu en in de toekomst – het beste resultaat leveren aan de samenleving.” Eind juni is een vernieuwde versie van de GEMMA procesarchitectuur opgeleverd. Het belang is daar wat Hamoen betreft vooral het bieden van een positief perspectief op ordenen, ontwikkelen en veranderen. “Een dynamisch en flexibel hulpmiddel dat inzicht geeft om, samen met betrokkenen, het goede gesprek te kunnen voeren over de inrichting er van, zodat in specifieke situaties een passende oplossing geboden kan worden. Een gezonde balans tussen maakbaarheid en onzekerheid.” De gemeentelijke veranderingen zijn groot. Niet alleen is, onder andere door de drie decentralisaties in het sociaal domein, het aantal processen (en daarmee het aantal producten en diensten) toegenomen, maar ook is de rol die gemeenten zich toe-eigenen, veranderd. Dat erkent ook Harco van Hees, ICT-adviseur bij de gemeente Tilburg. “Zo zijn gemeenten meer faciliterend en ondersteunend dan voorheen, maar niet meer automatisch als hoofdverantwoordelijke.” In de nieuwe architectuur is juist naar dit soort ontwikkelingen en processen gekeken, maar ook naar mogelijkheden om meer te standaardiseren. Van Hees zegt daarover: “Standaardiseren helpt bij de ontwikkeling (en keuze) van onderliggende ICT-systemen en helpt ook om het bruikbaar te laten zijn voor andere gemeenten of voor partners. Bijvoorbeeld als er sprake is van ketensamenwerking.”   Verschillende inzichten Janny Bodd is adviseur procesmanagement bij de gemeente Arnhem. “Als gemeente hebben wij in 2012 gekozen om een procesgerichte netwerkorganisatie te zijn en in de loop der jaren hebben wij al veel processen uitgewerkt.” Dat het allemaal wat lang heeft geduurd, heeft volgens Bodd met name te maken met verschillende inzichten en achtergronden van de deelnemers. Harco van Hees heeft ervaren dat niet alleen de diversiteit van de groep af en toe de snelheid van het proces in de weg stond, maar ook dat aanvankelijk de stip op de horizon nog niet duidelijk was. “Bij de start was er nog sprake van een zoektocht. Zoeken naar verbeteringen ten opzichte van de oude procesarchitectuur en punten waarop deze uitgebreid kon worden. Ook de afstemming tussen de drie werkgroepen was af en toe een uitdaging.” Om een goede afstemming te realiseren is in het proces een beroep gedaan op een bedrijfsarchitect. “Op een gegeven moment was er de behoefte aan ondersteuning van iemand met diepgaande expertise op architectuurgebied, iemand die alle waardevolle brokstukken die door de gemeenten werden aangeleverd kon samensmeden tot één geheel.” De architect had dus de spilfunctie. “Hij is erin geslaagd om de essentie van ieders inbreng te behouden en te vertalen naar een consistent geheel, passend in de bredere architectuur van GEMMA.”Auteur: Frits de JongBenieuwd hoe u Mavim in kunt zetten om onder architectuur te kunnen werken? Lees hier meer! Of wilt u weten hoe u architectuurmodellen kunt uitwisselen tussen architectuurtools onderling? Vind hier meer informatie over Mavim en ArchiMate!
Nederlandse boardrooms nauwelijks betrokken bij GDPR
Inhoud Het management van veel Nederlandse bedrijven denkt te lichtvoetig over de eisen die de GDPR aan organisaties stelt. Slechts een kwart van hen is betrokken bij de compliance van deze regelgeving en een aanzienlijk deel weet niet welke persoonsgegevens zij precies moeten beschermen. Daarop duidt onderzoek van Trend Micro. Paradoxaal genoeg is er aardig wat kennis aanwezig over GDPR in het algemeen. Zo weet zeker 93 procent van de onderzochte professionals in Nederland dat ze aan de regelgeving moet voldoen en 72 procent heeft zelf kennis genomen van enkele exacte regels. Zes op de tien Nederlandse bedrijven zegt dat hun data niet veiliger opgeslagen kan worden.   Persoonsgegevens? Er heerst nogal wat onduidelijkheid over welke ‘persoonsgegevens’ goed beschermd moeten. Dat begint al bij de inventarisatie. Bijna een kwart van de Nederlandse respondenten kan niet aangeven welke persoonsgegevens ze hebben opgeslagen en waar. Van alle Nederlandse respondenten weet vervolgens 22 procent niet dat een geboortedatum geclassificeerd moet worden als een ‘persoonsgegeven’ en meer dan de helft van de Nederlandse IT-beslissers ziet informatie in hun e-mail marketingdatabases onterecht niet als persoonsgegeven. Voor wat postadressen aangaat, stijgt dat percentage tot 71 procent en voor e-mailadressen zelfs tot een alarmerende 78 procent. Organisaties die dergelijke gegevens – die hackers vaak genoeg munitie geven voor identiteitsdiefstal – niet goed beveiligen, riskeren hoge boetes. Meer dan 60 procent weet niet dat het hierbij om bedragen gaat die tussen de 2 en 4 procent van hun jaarlijkse omzet kunnen liggen. Een opvallende kwart van de ondervraagde organisaties in Nederland maakt zich echter niet druk over een mogelijke sanctie. “Het ontbreken van kennis over GDPR, dat duidelijk naar voren komt in dit onderzoek, is schokkend. Geboortedata, e-mailadressen, marketingdatabases en postadressen zijn allemaal belangrijke klantgegevens en het is zorgelijk dat zo veel Nederlandse organisaties dat, ondanks het zelfvertrouwen, gewoon niet weten”, zegt Rik Ferguson, VP Security Research van Trend Micro. “Als organisaties deze gegevens niet beschermen, nemen ze niet alleen hun klanten niet serieus, ze zijn zeker niet klaar voor GDPR.”   Verantwoordelijkheden Op de vraag wie verantwoordelijk is voor het verlies van grote hoeveelheden EU-data bij of door Amerikaanse aanbieders wist slechts 10 procent het correcte antwoord: beide partijen dragen evenveel verantwoordelijkheid, iets minder dan het wereldwijde gemiddelde van 14 procent. Bijna de helft van de Nederlandse organisaties denkt dat de boete betaald moet worden door de data-eigenaar, een kwart denkt dat de verantwoordelijkheid overzee ligt. Ook hebben Nederlandse beslissers niet helder voor ogen wie intern verantwoordelijk is voor compliance aan deze regelgeving. Een kwart denkt dat de CEO verantwoordelijk is, een iets groter percentage vindt dat het in handen is van de CISO en/of het security team. Slechts 10 procent van de Nederlandse hogere managers houdt zich echter actief met dit onderwerp bezig. “Het is zaak dat de C-suite GDPR gaat zien als een business-uitdaging in plaats van een security-probleem voordat het te laat is”, zegt Ferguson. “Het voorbereiden op GDPR is een enorme klus. Van investeren in state of the art technologie tot en met het implementeren van regels rondom dataprotectie en notificaties. Die voorbereiding is echter nutteloos als bedrijven niet weten om welke data het precies gaat en wie daarvoor verantwoordelijk is.” De GDPR verplicht bedrijven om de benodigde, moderne technologie te implementeren om goed om te kunnen gaan met risico’s. Toch heeft slechts 20 procent van de Nederlandse bedrijven geavanceerde technologie in huis om indringers op hun netwerk op te kunnen sporen. 26 procent heeft encryptietechnologie geïnstalleerd en 16 procent van de Nederlandse ondernemingen heeft geïnvesteerd in technologie die datalekken moet voorkomen.Bron: Felix Speulman, IT ExecutiveMeer weten over GDPR/AVG en hoe Mavim uw organisatie daarbij kan helpen? Lees meer op onze website of download de whitepaper "In 5 stappen voldoen aan de GDPR/AVG"
Proces of vakmanschap? De McDonaldisering van de onderneming
Inhoud   Treacy & Wiersema kwamen ooit met de driedeling Operational Excellence – Product Leadership – Customer Intimacy. Een verstandige onderneming is of goed in standaardisatie, of in het leveren van superieure producten of in klantspecifiek maatwerk. Veel organisaties kiezen vanaf de jaren 80, aangemoedigd door efficiëntiedrang, schaalvergroting, risicomanagement, compliance en vooral natuurlijk Taylor en MBA-studies voor operational excellence. IT vanaf de jaren 90 al helemaal, daartoe in 2003 nog extra aangemoedigd door Nicolas Carr: IT doesn’t matter. En dus werken we steeds meer in strak georganiseerde processen en leveren we gestandaardiseerde producten en diensten. Dat heeft tenslotte grote voordelen. Gestandaardiseerde processen maken de onderneming gemakkelijk benaderbaar, voorspelbaar, betrouwbaar, betaalbaar, controleerbaar, planbaar, en in zekere zin ook nog eens sneller. Allemaal dingen die passen bij operational excellence. Maar die gedetailleerde processen hebben ook nadelen. Ze maken de organisatie star, het proces zelf pas je niet zo gemakkelijk aan. Processen hebben de neiging dingen te diskwalificeren. Dingen die niet passen in het proces. In processenland is het bon ton om 20% van van alles en nog wat te diskwalificeren, met een verwijzing naar de 80-20-regel. 20%! Als dat maar niet net je concurrerend vermogen is. Processen zorgen voor een vaste, generieke kwaliteit, maar wel van het type McDonald’s. McDonald’s heeft wereldwijd meer dan 33.000 restaurants. En nul koks. Kwaliteit wordt gegarandeerd door het proces, daar zijn geen vakmensen voor nodig. En McDonald’s levert goede hamburgers. Maar als je een keer ècht lekker wilt eten…  Bij de Librije (3 Michelin-sterren) leveren ze een heel andere kwaliteit. McDonald’s levert hamburgers, de Librije een fantastische avond met heerlijk eten. Daar word je van begin tot eind met veel aandacht behandeld. En het eten is heel bijzonder. Een bijzondere mix van customer intimacy en product leadership. Daar betaal je ook naar, de Librije is, zacht gezegd, niet goedkoop. Bij de Librije hebben ze ook wel processen, maar die zijn veel minder strak. Kwaliteit wordt gegarandeerd door aandacht en perfectiedrang van gedreven vakmensen. Die kunnen ook veel beter reageren op veranderingen in hun omgeving. Als je bij McDonald’s een hamburger zonder augurk wil, moet je die er zelf afhalen. Bij de Librije kun je in overleg bijna alles aan je maaltijd veranderen.  En zo komen ondernemingen meer en meer in de greep van de McDonaldisering. Afdelingen moeten we zo veel mogelijk voorspelbaar, goedkoop en stabiel houden. Wel de 80, niet de 20. Afdelingen moeten goede, generieke kwaliteit leveren, maar dragen alleen nog maar bij aan het concurrerend vermogen van de onderneming dor middel van kostenbesparing. Maar dat kunnen ze in grote delen van de wereld, de BRIC-landen voorop, beter dan wij in West-Europa. De onderneming heeft steeds vaker niet alleen behoefte aan goedkope en degelijke kwaliteit, maar ook aan onderscheidende. Het McDonald’s-gedeelte helpt de kosten laag te houden, maar de onderneming heeft de Librije-kwaliteit nodig om de inkomsten te verhogen. En dan zijn processen ineens niet meer genoeg. Dan wordt, net als bij de Librije, vakmanschap belangrijk en aandacht en gedrevenheid. En dat is, zacht gezegd, niet goedkoop. Dat kost dure tijd van dure mensen. Maar daar krijgt de onderneming wel wat voor terug. Vakmanschap kan complexiteit pareren. En een gedreven vakman kan, met mandaat, snel reageren op de dynamiek van de omgeving. Dat levert de onderneming wendbaarheid op, een groot goed in deze wereld. Met een operational excellence strategie, goedkoper leveren dan de rest, kun je maar beter niet in West-Europa zitten. Als je toch in West-Europa wilt blijven, moet je je meestal onderscheiden door de kwaliteit van je producten en het aanpassingsvermogen van je dienstverlening. De strategie moet minstens een paar product-leadership-componenten hebben en een paar customer-intimacy-eigenschappen. En waarschijnlijk stellen die Librije-eisen aan de onderneming.  Natuurlijk moet een heleboel ondernemingen een stukje McDonald’s overhouden. Dat is in de meeste gevallen precies dat stuk, dat je maar beter kunt uitbesteden. Maar de toekomst van de onderneming hangt af van dat andere stuk van de organisatie: Het Librije-gedeelte. Mensen die de onderneming heel goed kennen en die oplossingen of oplossingsrichtingen bedenken, waar anderen, managers voorop, zelf nooit aan zouden denken. Mensen die iets kunnen maken waardoor de onderneming zich kan onderscheiden van haar concurrenten. Mensen die oplossingen zo snel kunnen doorvoeren of oplossingen zo gemakkelijk aanpasbaar kunnen maken, dat die snelheid de onderneming een voordeel geeft op haar concurrenten.  Bij het McDonald’s-gedeelte vraagt het topmanagement van de onderneming periodiek vooral naar de kosten, bij het Librije-gedeelte kunnen ze niet wachten tot ze weten wat de baten zijn, voor de onderneming en voor de strategie. De onderneming van de toekomst heeft nog wel processen, in het McDonald’s-gedeelte, maar heeft vooral ook uitstekende, gedreven en gemandateerde vakmensen, in het Librije-gedeelte. En het management zorgt voor een goede balans tussen McDonald’s en de Librije. Net als ik het thuis doe. Bij mij thuis geldt: Hoe beter het gaat, hoe vaker ik in de Librije eet. Voor de onderneming geldt: Hoe vaker we in de Librije werken, hoe beter het gaat… Auteur: Bart Stofberg, organisatieveranderaar bij Quint Wellington Redwood
Uniformeren, niet standaardiseren | One IHC
Inhoud   Royal IHC is actief in de scheepsbouw en daaraan gerelateerde bouw van specifieke, meestal hoog-technologische, modules. De groep bestaat uit vier afdelingen: Dredging, Mining, Offshore en Technology & Services. Gezamenlijk draaiden ze een omzet van 1 miljard euro in 2011, met een drieduizendtal medewerkers wereldwijd. Met een geschiedenis van 300 jaren valt IHC zonder twijfel buiten de gemiddelde leeftijdscategorie van ondernemingen. CEO Dave Vander Heyde schetst de context waarbinnen zijn firma de jongste jaren evolueerde. In 2005 werd de afdeling Scheepsbouw van de firma IHC Caland (nu SBM Offshore) afgesplitst via een leveraged management buy-out. Die afsplitsing gebeurde net vóór een lange periode van baggergedreven hoogconjunctuur. Het resultaat was een grote instroom aan orders, met een betere kapitaalstructuur en liquiditeits- en schuldenpositie als gevolg. Nieuwe activiteiten werden opgestart, via de aankoop van technologiebedrijven en de creatie van aparte afdelingen. Met het ondernemerschap hoog in het vaandel kreeg elke afdeling veel vrijheid om zichzelf op de markt te positioneren. Die decentrale structuur zorgde voor een stabiele, organische groei, maar vandaag resulteerde dat ook in een lappendeken aan systemen, processen en procedures, verdeeld over een veertigtal ondernemingen. Er zijn ter illustratie vandaag vijf verschillende gespecialiseerde ERP-systemen in gebruik, die momenteel weinig of wat moeizaam met elkaar communiceren.One IHC Voor de realisatie van de toekomstige groei van alle IHC-activiteiten werd midden 2012 een groot integratieproject gelanceerd, onder het motto ‘One IHC’. De doelstelling is het uniformeren van alle processen, procedures en het lappendeken aan systemen. Van het huidige decentrale ondernemerschap wil IHC met de term ‘uniformisering’ dus evolueren naar een ondernemerschap ingekaderd door een centrale sturing, en dat zonder afbreuk te doen aan de operationele activiteiten tijdens die omschakeling. “We kijken naar een geleidelijke evolutie, géén revolutie, want de dagelijkse activiteiten mogen niet stilvallen”, aldus Dave Vander Heyde. De uitwerking zal gebeuren via onderverdeelde subprojecten: ‘One Finance’ en veertien verschillende domeinen. Als eerste in de planning staat alvast een grote uitdaging: ‘One Process’, zijnde de gelijkschakeling van de businessprocessen ondersteund door, idealiter, één ERP-systeem, met unieke mastergegevens.Het project en de rollen  Voor elk domein werd een beperkte werkgroep opgericht, bestaande uit een projectleider die de eindverantwoordelijkheid draagt, een senior user, een beperkt aantal projectteamleden en eventueel een transversale expert. IHC koos bewust voor de combinatie van een projectleider met een senior user. De senior user werkt als klankbord voor de andere leden van de werkgroep. De interne of externe expert, die deel kan uitmaken van verschillende werkgroepen, brengt van zijn kant de gevraagde expertise en zorgt voor de kwaliteitscontrole van de deliverables. Om het overzicht over de 14 deeldomeinen te bewaken, werd een externe programme manager aangesteld. Op die manier worden mogelijke wrijvingen vermeden en vertrekt men bij de analyse van een blanco blad, losgekoppeld van eventuele historische aspecten. De programme manager heeft drie specifieke taken: het beheren van het overzicht en interacties van de werkgroepen, de dagelijkse aansturing en vooral ook de bewaking van de uniformeringslijn en daaromtrent sturing geven aan de werkgroepen.De wensen van de mensen Het valt op dat ICT niet of nauwelijks vertegenwoordigd is in de werkgroepen, uitgezonderd uiteraard bij de expliciet ICT-gerelateerde werkgroepen. “We willen immers in eerste instantie geleid worden door de wensen van de mensen, zonder beperkingen vanuit de invalshoek van ICT”, aldus Dave Vander Heyde. De taak van de werkgroepen is het omschrijven van de huidige situatie, de behoeften, de wijze waarop daaraan voldaan kan worden met bijbehorende planning, een kostenanalyse en ten slotte, in een breder kader, de potentiële opbrengst en het risicoplaatje voor IHC. Het is absoluut niet de bedoeling om het wiel opnieuw uit te vinden! Dave Vander Heyde vat zijn instructies naar de werkgroep als volgt samen: “Evalueer en kies. Indien nodig, optimaliseer. Pas als het echt niet lukt, verzin dan iets nieuw.” Om de veertien dagen rapporteert de werkgroep haar voorstellen aan de Programme Board, die op haar beurt verder rechtstreeks rapporteert aan de Board of Directors. Die board wordt geleid door de CFO en bestaat uit de programme manager, de business change manager en een senior user. De aanwezigheid op dit niveau van de twee laatstvernoemden toont de grote aandacht die geschonken wordt aan de menselijke factor binnen het gehele project. De doelstellingen van de Programme Board zijn, naast het evalueren van de voorstellen, de algemene communicatie, planning en voortgang van ‘One IHC’. De Programme Board krijgt twee weken voor haar beslissing om het voorstel van de werkgroep te aanvaarden of niet. Een eventuele weigering gaat altijd gepaard met duidelijke richtlijnen ter verbetering. Wanneer een aanvaard voorstel een strategische impact heeft, gaat dat eerst nog naar de Board of Directors voor een finale goedkeuring. Zij hebben vier weken om te beslissen. Het spreekt voor zich dat de aanwezigheid van de CFO in beide organen de discussies vergemakkelijkt.Blogging binnen het bedrijf Met veelvuldige periodieke besprekingen en een heldere communicatie naar alle medewerkers is het de bedoeling om de bewustwording en het draagvlak te vergroten, nog voor de daadwerkelijke wijzigingen plaatsvinden. “We laten de geesten binnenshuis langzaam rijpen om hen te laten meegaan in onze wandeling in een nieuwe richting”, aldus Dave Vander Heyde. Omdat de communicatie van essentieel belang is, trok IHC een externe communicatiemanager aan op deeltijdse basis. In nauwe samenwerking met de interne business change manager werd ervoor gekozen om de formele communicatie op een enigszins informele manier in te kleuren (bv. door het gebruik van cartoons) en ook hedendaagse internettechnieken te gebruiken. Via periodieke blogposts, waarop iedereen commentaar kan geven, worden de medewerkers geïnformeerd over de voortgang van het project. Filmpjes, interviews met directieleden, waaronder dat van de CFO, periodieke rapporten, opiniestukken, … worden online gezet op het intranet van de firma. Vooral de jongere medewerkers gaan daar enthousiast op in en via hen genereert die uitwisseling van informatie wel degelijk de beoogde interacties.What’s next? Een dergelijk grootschalig, allesomvattend project en de diversiteit aan activiteiten van IHC impliceren dat er maar twee keuzes zijn inzake de benodigde onderliggende ERP-oplossing: maatwerk of een basisplatform met interacties. “Een gigantisch maatwerk zou een verkeerde keuze zijn met betrekking tot het totale kostenplaatje”, volgens Dave Vander Heyde. De andere optie lijkt derhalve aangewezen, zijnde het opzetten van een systeem gebaseerd op de grootste gemene deler, samen met goedbedachte en werkende interacties van en naar de verschillende niche-satellietsystemen. Begin 2013 zal ‘One Process’ uitgetekend zijn, de blauwdruk van alle huidige en toekomstige processen waarbinnen alle methodes en instrumenten moeten vallen. Dat zal dus als fundering dienen voor de overige domeinen. Daarnaast zal er een shortlist van potentiële ERP-softwareleveranciers opgesteld zijn. In de daaropvolgende maanden zal er één leverancier gekozen worden, waarmee het gefaseerd uitrollen per gekozen domein in gang getrokken wordt. Dave Vander Heyde gelooft immers niet in een big-bangaanpak: “Dat is onrealistisch.” De bedoeling is om na elke opstart een minimum aan wijzigingen te hebben voor de medewerkers, dankzij de opzet, het voorbereidende werk en de permanente communicatie. “Change management is het belangrijkste, gevolgd door een vlotte implementatie en acceptatie van de medewerkers”, aldus Dave Vander Heyde.Inzetbaarheid en luchtkastelen Door te kiezen voor een opzet met een senior user binnen elke werkgroep vangt IHC twee vliegen in één klap. Enerzijds wordt daarmee het dilemma van inzetbaarheid opgelost. Bij grootschalige en belangrijke projecten worden meestal de meest capabale medewerkers ingezet om alles tot een goed einde te brengen. Helaas beschikt dat type medewerkers per definitie over weinig tijd. Bij IHC is de senior user echter géén projectleider, maar vervult die een adviserende rol. Daardoor hoeft hij/zij niet altijd aanwezig te zijn binnen de werkgroep en verliest hij/zij geen tijd met alle klassieke projectmatige opdrachten, zoals het opstellen van een planning voor vergaderingen, rapporteren, beschrijven etc. Anderzijds bestaat er altijd het risico dat werkgroepen, in hun enthousiasme, zelfstandig welbepaalde ‘luchtkastelen’ gaan bouwen, zijnde het bedenken en beschrijven van onrealistische of onnodige functionaliteiten. Zoiets brengt veel tijdverlies, onnodige interacties en frustraties met zich mee. Met zijn/haar ruime ervaring werkt de senior user daar als validerende klankbord. Hij/zij zal ervoor zorgen dat iedereen zich wel degelijk bewust is van de daadwerkelijke behoeften en implicaties tijdens de besprekingen.Auteur: Martin van Wunnik, FD Magazine
10 Voordelen van een Enterprise Transformation Platform
Inhoud Elke methodologie ter ondersteuning van de prestatieverbetering van een organisatie heeft zijn voor- en nadelen. Het gemeenschappelijk doel van alle methoden is het verbeteren van de prestaties van een organisatie (innovatie, nieuwe go-to-market & distributiemodellen, verhogen van de inkomsten, de marges verhogen, verhoging van het marktaandeel, enz.) en het gelijktijdig beheren van een organisatie breed veranderprogramma. Het overeenkomstige probleem met alle methoden vandaag de dag is (het ontbreken van) de capaciteit om samenhang te creëren tussen alle relevante content en de voortgang van gaande besprekingen op zeer eenvoudige wijze te visualiseren. Het gaat er om zowel begrip te kweken als ook ieder initiatief tot verbetering zorgvuldig af te stemmen op de bedrijfsstrategie.   De invoering van een Enterprise Transformatie Platform (ETP) Transformaties kunnen bestaan uit een wijziging in de missie van een organisatie, het herontwerp, nieuwe toepassingen of IT-infrastructuur. Geen enkel bedrijf heeft problemen met het starten van initiatieven en het bedenken van ideeën voor verbetering. Deze brede transformaties hebben echter een impact op niet alleen de mensen, maar ook op de processen en de technologie. Het is daarom van belang dat ideeën en initiatieven in de juiste context (klant, proces en organisatie, toepassing landschap, it-infrastructuur) worden geplaatst. Het Mavim Enterprise Transformatie Platform (ETP) is een business managementtool die strategie, uitvoering en informatietechnologie met elkaar verbindt. Organisaties worden ondersteund bij het afstemmen van de bedrijfsstrategie op de voorwaarden, specifieke eisen en principes, en in de formulering van een reeks strategische projecten om het gewenste resultaat te bereiken. Door de integratie met Microsoft Project PPM en Microsoft Power BI, kan het project portfolio op eenvoudige wijze worden uitgevoerd, beheerd en gecontroleerd. De essentie van ETP is om de kloof tussen business en IT, tussen strategie en uitvoering te dichten.   Voordelen van een Enterprise Transformatie Platform (ETP) Helderheid en samenhang realiseren tussen de bedrijfsstrategie en de operationele uitvoering Transparantie creëren, alsmede een methodiek voor het meten/vergelijken van investeringen/kosten versus de bedrijfsresultaten Gedetailleerd inzicht verkrijgen in de bijdrage van projecten naar (nieuwe) strategieën Ondersteuning bij de besluitvorming over het selecteren van uitsluitend die programma's die aansluiten op de bedrijfsdoelstellingen, zoals vastgelegd in de bedrijfsstrategie Veranderprogramma’s binnen tijd en budget uitvoeren en beheren Aligneren van Business & IT door beide partijen te betrekken en verduidelijken van verantwoordelijkheden Synchroniseren van strategie en uitvoering van projecten (geen strategie zonder afstemming van programma's/projecten, geen projecten/programma's zonder duidelijkheid over deze hoe projecten en programma’s op meetbare wijze het strategisch plan ondersteunen) Buy-in van sleutel-belanghebbenden bereiken door de invoering van een interactief platform voor communicatie en samenwerking. Een platform dat de impact (waarom, wat en hoe) van een transformatie uiteenzet en bijdraagt aan de dialoog op een social-media-achtige wijze van communiceren   De mogelijke financiële voordelen van een Enterprise Transformatie Platform (ETP) Verscheidene studies bewijzen dagelijks dat het grote bedrijven niet ontbreekt aan nieuwe, briljante ideeën. Het ontbreekt grote ondernemingen aan middelen om deze succesvol uit te voeren. Onderzoek van industrieanalisten zoals Gartner en strategie adviesbureaus zoals McKinsey heeft uitgewezen dat meer dan 50% van alle grote transformatie-initiatieven nooit wordt afgerond of zelfs op enige wijze in 'productie' zijn genomen. Belangrijkste reden: er heeft geen afstemming plaatsgevonden tussen strategie en uitvoering. Laten we aannemen dat in het algemeen 3 tot 5% van de inkomsten van een organisatie wordt gealloceerd voor innovatie en transformatie programma's. Als de analyse van Gartner en McKinsey klopt, betekent dit dat 1,5 tot 2,5% van die investeringen in innovatie en transformatie programma's geen directe, positieve invloed op de business-verbetering hebben. Dit is allemaal te wijten aan het ontbreken van de kracht & macht om uit te voeren. Verschillende referent cases zoals Achmea, Dela, Espria, IHC Merwede, Arcadis, Vrumona/Heineken, PON/Porsche, de Nederlandse Centrale Overheid, Deen supermarkten enz. bewijzen dat een ETP de kans van slagen van een organisatietransformatie aanzienlijk verhoogt. Zij bewijzen dat meer dan 80% van de transformatie-initiatieven binnen de tijd en budget worden gerealiseerd. Bovendien worden nieuwe initiatieven versneld omgezet in veranderprogramma's en bieden organisaties daarom meer gelegenheid om te profiteren van (nieuwe) kansen.Enige concrete voorbeelden:   Achmea kon negen (9) verworven pensioenbedrijven integreren in één (1) bedrijf. Kostenbesparingen en de verbetering van de verkoopcapaciteit waren aanzienlijk (=marktleider). Espria was in staat om verschillende merken op elkaar af te stemmen en begon te handelen als één bedrijf richting zijn klanten (patiënten). Besparingen eind 2015 berekend. IHC Merwede kon 23 bedrijfsonderdelen aligneren, alsmede de uitgebouwde onderneming binnen hun scheepsbouwers netwerk. Dit resulteerde in een aanzienlijke order uit Brazilië voor de aanschaf van vier (4) schepen met een totale waarde van € 1 miljard. Arcadis is bezig met een 'Arcadis manier van werken'-programma, waarbij alle geacquireerde bedrijven op elkaar worden afgestemd en waardoor aanzienlijk meer deals binnen weten te halen dan haar concurrenten. Porsche transformeerde van een sportwagenbedrijf (Porsche 911) naar een zakenautobedrijf (Cayenne) met een inkomstenverdubbeling binnen drie jaar.   De mogelijke financiële voordelen van een Enterprise Transformatie Platform voor Philips Ervan uitgaande dat de analyses van Gartner en McKinsey kloppen, dan zou Philips 30% van de totale begroting voor innovatie en transformatie kunnen besparen. Stel dat in het ergste geval deze begroting 3% van € 21 miljard bedraagt, dan betekent dat een besparing van ± € 600 miljoen. Zonder een ETP de transformatie een verspilling van 50% bedragen (€ 300 miljoen). Met een end-to-end ETP (via alle business units), kan 30% van € 600 miljoen, ofwel € 180 miljoen van de potentiële verspilling worden bespaard en aangewend voor de verbetering van de bedrijfsprestaties. Bron: Mavim Redactie  
7 vaak voorkomende ERP-fouten en hoe deze voor te zijn
Inhoud   Van on-premise systemen tot cloud-based software-as-a-service: De IT managers van vandaag hebben meer keuzes dan ooit bij het kiezen van een ERP-oplossing. Beslissers kunnen zich overweldigd voelen wanneer ze proberen te bepalen welke functies en features voor hun organisatie het belangrijkst of meest relevant zijn. ERP-experts hebben de grootste fouten geïdentificeerd die beslissers maken bij het inventariseren, selecteren of implementeren van een ERP-systeem. Daarnaast hebben deze experts tips over hoe organisaties mogelijke kostbare fouten kunnen voorkomen.   1. Geen vereisten verzamelen Het is heel gebruikelijk, én zeer verleidelijk -, om bestaande bedrijfsprocessen te automatiseren met een ERP-systeem. Hoewel dit conceptueel begrijpelijk is, moet je zeker de tijd en moeite nemen om die processen te analyseren als basis voor het opstellen van een nieuwe verzameling ERP-vereisten. Het implementeren van een nieuw ERP-systeem biedt de uitgelezen mogelijkheid om bedrijfsprocessen te identificeren en vooraf te verbeteren. Immers, het automatiseren van een slecht proces maakt deze alleen sneller, maar zeker niet effectiever. Daarom is het belangrijk om bedrijf kritische problemen eerste te identificeren en aan te pakken alvorens er tot migratie wordt overgegaan. Hierdoor kunnen de nodige aanpassingen worden aangebracht aan achterhaalde, inefficiënte en complexe processen voordat ze eenvoudigweg op een nieuw platform worden verplaatst.   2. Het níét meenemen van eindgebruikers (van alle afdelingen) in het besluitvormingsproces Bij het implementeren van een ERP-systeem steken degenen die betrokken zijn bij de implementatie veel van hun tijd en moeite in het verkrijgen van goedkeuring van het management. Bedrijven zouden daarentegen eigenlijk veel aandacht moeten besteden aan het betrekken van medewerkers die het systeem uiteindelijk het meest zullen gebruiken. Het is cruciaal om niet alleen werknemers van IT te betrekken, maar alle belanghebbenden vanuit de gehele organisatie; van zowel de afdelingen financiën, marketing & sales als productie. Door stakeholders in de gehele organisatie in elke stap van het besluitvormingsproces te betrekken, zorgt een organisatie ervoor dat iedereen zich betrokken voelt, wat leidt tot meer draakvlak. Hierdoor zal er minder weerstand ontstaan tegen een ingrijpende verandering zoals de implementatie van een ERP-systeem. Daardoor wordt het vinden, het implementeren en het gebruik van de juiste oplossing een integraal proces met een maximaal rendement.   3. Niet goed budgetteren van technisch personeel Beslissers onderschatten vaak de uitgaven die gemoeid gaan met een implementatie van een ERP-systeem. Bij het vaststellen van het budget moet minimaal rekening worden gehouden met onderhoud en het kennisniveau dat nodig is om het project succesvol te implementeren. In gevallen waarin organisaties proberen meer te bereiken met minder, resulteert dat veelal in mislukte implementaties. Daarom is het belangrijk om goed de tijd te nemen voor de begroting. Rekening houden met het de implementatie betrokken resources en het benodigde kennisniveau, zodat zich (later) geen problemen of verrassingen voordoen, is hierbij cruciaal.   4. Overwegen van de voor- en nadelen: on-premise vs. cloud-based ERP Voordat gekozen wordt tussen een on-premise en cloud-based ERP-oplossing, moeten bedrijven verschillende factoren evalueren. Een cloud-implementatie vereist bijvoorbeeld goede internetverbindingen en biedt voordelen aan werknemers die op afstand werken. Aan de andere kant vereist de inbedrijfstelling op locatie een toegewijd IT-personeel lid en in-house hardware die geschikt is om de software op eigen servers te hosten. Software-as-a-service neemt een vogelvlucht en lijkt het belangrijkste platform voor nieuwe ERP-implementaties te worden. Dit komt voornamelijk door meer flexibiliteit, kosten efficiëntie en snel op- en afschalen. SaaS kan daarom vaak lijken op de perfecte oplossing voor organisaties die moeilijke implementaties hebben ondervonden of moeite hebben gehad om hun eerdere ERP-investeringen te ondersteunen. Hoewel SaaS veel voordelen biedt, moeten klanten de nieuwe organisatorische uitdagingen die SaaS kan veroorzaken wel begrijpen en aankunnen. Omdat SaaS-oplossingen niet altijd kunnen worden aangepast, worden gebruikers gedwongen om bedrijfsprocessen aan te passen aan de software. Deze proceswijzigingen hebben vaak gevolgen met legacy-systemen. Gevolgen zijn onder andere ontbrekende documentatie, datavervuiling tussen proces en data en is het wijzigen van bedrijfsprocessen een ingrijpende operatie. Daarnaast moeten organisaties met unieke functionele of bedrijfsspecifieke vereisten een structuur en aanpak hebben om de noodzakelijke functionaliteit aan te pakken die niet door het nieuwe systeem wordt geleverd, door middel van work-arounds, software van derden of alternatieve middelen.   5. In één keer het systeem implementeren ERP-systemen zijn complex, en het is niet mogelijk om alle implementatie-eisen aan de voorkant vast te stellen, vervolgens het systeem te implementeren, gebruikers te trainen en live te gaan. Dit is het traditionele waterval methode en het werkt niet. Deze methode werkt namelijk niet omdat na elke stap erdoor wordt gegaan met de volgende stap en er in principe niet meer teruggegaan kan worden naar een eerdere stap om fouten te verbeteren. Nadelen van de waterval methode zijn dan ook dat het lang duurt voor er resultaten zichtbaar zijn, en als ze dan zichtbaar zijn, ze moeilijk te herstellen zijn. In plaats daarvan moet een meer flexibele aanpak worden genomen, waarbij de implementatie in kleine stappen wordt uitgevoerd met de betrokkenheid van eindgebruikers om eisen te bepalen, te testen, ontbrekende functionaliteit te vinden en dit vervolgens te herhalen.   6. Negeren van change management Change management is een absolute vereiste bij het implementeren van een nieuwe ERP-oplossing. Het vermogen om zo’n verandering effectief te beheren, kan heel goed de belangrijkste vaardigheid zijn die leidinggevenden, managers en medewerkers moeten beheersen. Bedrijfstransformaties zoals de implementatie van een ERP-systeem kunnen niet (succesvol) plaatsvinden zonder drie belangrijke organisatorische gebieden effectief te beheren: mensen, processen en technologie. Al te vaak kijken organisaties alleen naar de IT-technologie om bedrijfsactiviteiten te verenigen, stroomlijnen en vereenvoudigen. Hoewel processen en systemen een diepgaande analyse vereisen, is de menselijke factor vaak nog kritischer tijdens een (cloud-)ERP-migratie. Zelfs cloud-based ERP-oplossingen vereisen change management.   7. Niet regelmatig communiceren van informatie (vooral over afdelingen) Om dit probleem te voorkomen, is het creëren van een projectcommunicatieplan voor alle fasen van het project van groot belang. Een klein kernteam aanstellen, - samengesteld uit individuen uit verschillende afdelingen - die goed communiceren met iedereen, die beïnvloed wordt door de nieuwe oplossing -, vormt hierbij zeker geen overbodige luxe. Het team zal ervoor zorgen dat zij te allen tijde volledig op de hoogte blijven van de voortgang van het project en op hun beurt alle betrokkenen in de betreffende afdelingen op de hoogte houden. Met dit in gedachten is het gebruik van een software platform om de beoogde communicatie en gewenste samenwerking te ondersteunen een absolute must.Auteur: Roderick Vos | MavimBenieuwd hoe Mavim de voorspelbaarheid vergroot van de impact en kosten van een applicatie-implementatie? Download de factsheet over het implementeren van bedrijfskritische applicaties met Mavim. Of bekijk de video over applicatie implementatie management en het AIM framework.
Een wendbaar Mooiland voor grotere klanttevredenheid en lagere bedrijfslasten
Inhoud Corporaties moeten vandaag de dag wendbaar zijn. Maar wat is dat eigenlijk, wat levert het op en niet onbelangrijk: hoe word je een ‘wendbare corporatie’? Wij vroegen het Teammanager I&a Roland Schweigl van Mooiland: “Wendbaarheid zorgt voor grotere klanttevredenheid en lagere bedrijfslasten.” Mooiland uit Grave heeft de beweging ingezet naar een wendbare corporatie. “Dat betekent onder andere een transitie naar procesgestuurd werken met bijbehorende ICT-aanpassingen,” licht Roland toe. “Wij werken momenteel aan een verbeterde dienstverlening en de verduurzaming van ons bezit. Om een optimale dienstverlening te kunnen leveren, is het belangrijk dat de klantprocessen worden vastgelegd en geoptimaliseerd. Hierdoor bieden we een gelijkmatige en goede dienstverlening aan onze huurders en gaat onze klanttevredenheid omhoog. Tegelijkertijd realiseren wij hiermee een besparing binnen de bedrijfsvoering die wij vervolgens kunnen investeren in het verduurzamen van onze woningen.”   Wendbare organisatie “Een wendbare organisatie is daarbij schaalbaar (kostenbewust), beweegt mee met haar huurders, levert haar bijdrage aan een beter milieu en kan snel inspringen op veranderende wet- en regelgeving. Een voorbeeld is dat sommige huurders soms hun hele leven in een Mooiland-woning leven. Zij willen natuurlijk in elke levensfase optimaal kunnen wonen, daar moeten wij als corporatie op inspelen.” “Door het eerdergenoemde vastleggen en optimaliseren van klantprocessen, kunnen we snel aanpassingen doorvoeren als dat nodig is,” gaat Roland verder. “Het betekent dat je van een traditioneel geleide organisatie zult moeten veranderen naar een procesgestuurde organisatie. Met als uiteindelijk doel: grotere klanttevredenheid en lagere bedrijfslasten.”   Kritische zelfreflectie Met de transitie naar een wendbare corporatie is Mooiland kritischer naar zichzelf gaan kijken. “Daarnaast innoveert een wendbare organisatie meer en beweegt zij snel mee met de maatschappij. Door voortdurend naar de klantprocessen te kijken, kunnen wij onszelf continu verbeteren. Dit doen wij door in contact te zijn met onze huurders – één op één en via huurderkoepels –, eigen medewerkers input te laten leveren op de processen en dit extern te toetsen. Zo wordt het geoptimaliseerde proces in de realiteit getoetst en als het een verbetering oplevert direct vastgelegd. Huurders en medewerkers merken dan meteen de verbetering en hebben hier zelf een bijdrage aan geleverd.”   Vastleggen van processen Voor het vastleggen van haar processen en volledige informatiemanagement maakt Mooiland gebruik van de software van Mavim. “Dit helpt ons bij het inzichtelijk maken van de impact van alle veranderingen die op ons af komen. Als er bijvoorbeeld iets in de wetgeving of in een proces verandert, dan kunnen we direct zien wat voor impact dit heeft op andere processen, onze digitale infra- en informatiestructuur en op rollen en functies.” Roland vervolgt: “Het bijzondere aan de samenwerking met Mavim is de brede groep van specialisten (partners) die vanuit hun eigen vakgebied met hun eigen specifieke best practice oplossingen en door hun gedegen kennis van de Mavim software snelle resultaten kunnen boeken.”   I&a Op de vraag wat de transitie naar een wendbare organisatie betekent voor het gehele ICT-landschap van Mooiland, zegt Roland: “Om de ondersteunende rol van ICT aan de business te benadrukken, noemen wij dit bij Mooiland geen ICT meer maar ‘I&a’. Daarbij ligt er nadruk op de hoofdletter ‘I’ en kleine letter ‘a’. De juistheid van informatie zorgt ervoor dat de organisatie wendbaar blijft. De verregaande digitalisering zorgt ervoor dat de automatiseringsdiensten uitbesteed kunnen worden, waardoor de focus gelegd kan worden op informatie en de compleetheid van data.”   Borgen van risico’s De volgende I&a-stap voor Mooiland was het borgen van Governance, Risk en Control. Roland: “Ook hier ondersteunt Mavim ons bij. Wij zijn hier begonnen met het aanstellen van een interne auditor, en zullen daarnaast het hele GRC-beleid vastleggen in de software van Mavim. Dat doen wij nu ook al met informatiebeveiliging. Hierdoor is het voor de hele organisatie mogelijk om te zien wat er al in control is, hoe, door wie, waarom en wat nog ‘under control’ moet worden gebracht. De risico’s die we lopen en kennen worden vervolgens gepubliceerd en zijn voor iedere medewerker inzichtelijk.” Deze nieuwe I&a-stap is nog niet afgerond bij Mooiland, en Roland vraagt zich af of de realisatie hiervan de afronding van de transitie naar een wendbare corporatie betekent: “Wendbaar worden is wat ons betreft een continu streven.”   Kleine aanpassingen, grote veranderingen Roland sluit af met een advies voor zijn collega corporaties: “Je kunt niet vroeg genoeg beginnen met de transitie naar een wendbare organisatie. Durf daarbij buiten kaders te denken. Heel vaak hoef je niet alleen in grote stappen te denken, maar kun je met kleine aanpassingen ook al grote veranderingen bereiken. Betrek in dat proces je klanten en medewerkers, waardoor de transitie uiteindelijk een succes wordt.”Bron: Johan van den Beld | CorporatieMedia – 1 november 2017

Copyright © 2024 Mavim B.V.