Blogs

Inhoud   Een procescultuur waarin zorg voor proceskwaliteit centraal staat, is essentieel voor organisaties die hun wendbaarheid en effectiviteit wensen te vergroten. Zo’n cultuur dient ook als brug tussen strategievorming en -uitvoering. In dit artikel vindt u 15 aandachtspunten voor de ontwikkeling en onderhoud van een fundamentele procescultuur.    1. Houd het einddoel in zicht Een procesgeoriënteerde organisatie neemt het doel dat gerealiseerd moet worden (innovatievermogen, concurrentiekracht, product- of prijsleiderschap, etc.) als leidraad voor inrichting en monitoring van processen.   2. Benoem een proceseigenaar Procesmanagement mist vaak glamour waardoor het lastig wordt een procesbeheerder aan te wijzen die de verantwoordelijkheid op zich neemt. Empowerment is essentieel.   3. Definieer procesrichtlijnen De grondbeginselen hiervoor zijn te vinden in procesverbeteringsbenaderingen zoals Total Quality Management (TQM), Six Sigma, Lean, ISO-normen of het Toyota Productiesysteem.   4. Strikte monitoring en bekrachtiging Eenmaal vastgesteld dienen de richtlijnen verinnerlijkt te worden om ze te veranderen in gewoontes. Dit wordt ondersteund met training en opleiding. Procesaudits dienen voor de borging van resultaten.   5. Identificeer koplopers Net zoals bij culturele processen in de maatschappij zijn er ook bij organisatorische processen ‘early adopters’ die voorop lopen en die als rolmodel dienen voor gedragsverandering.   6. Begeleid nieuwe organisatieleden Nieuwkomers hebben een open houding en zijn derhalve sterk vatbaar voor verandering. Benadruk al van meet af aan het belang van procesdenken voor het succes van de organisatie.   7. Procesdoelrealisatie is onderdeel van prestatiebeoordeling Het toekennen van beloningen en erkenningen is zeer bevorderlijk voor een cultuur van procesgerichtheid.   8. Continue ondersteuning van de procescultuur Het vestigen van een succesvolle procescultuur neemt vele jaren in beslag. Het vergt continue investeringen en aandacht van het prioriteiten stellende topmanagement.   9. Communicatie is essentieel Het kweken van een fundamentele procesgerichtheid in alle lagen van de organisatie is ook een kwestie van PR: de ‘hearts and minds’ van de organisatieleden moeten gewonnen worden.   10. Stuur het proces aan met een team Dit team komt regelmatig bij elkaar, stelt prioriteiten, coördineert activiteiten, analyseert knelpunten en bediscussieert de vooruitgang in het procesresultaat.   11. Houd ontwerp en uitvoering in balans Hoewel een zekere mate van scheiding tussen ontwerpen en uitvoeren van processen gewenst is, is het ook belangrijk mensen tussen deze beide disciplines te laten rouleren.   12. Feedbackmechanismen en betrokkenheid De eigenaren van de diverse processen moeten resultaten met elkaar kunnen delen. Deze terugkoppelingen bevorderen de creativiteit en vergroten de betrokkenheid bij het proces.   13. Cultiveer ‘procesgemeenschappen’ Deze groepen, die als platform dienen om de diverse procesverantwoordelijken uit de hele organisatie of alle businessunits bij elkaar te brengen, zijn cruciaal om het procesdenken en de procesresultaten te verspreiden (kennisdeling).   14. Creëer een ‘procescentrum’ Een procescentrum is een plek waar alle informatie m.b.t. de belangrijkste organisatieprocessen wordt getoond, waardoor deze processen bij iedereen in de organisatie kunnen beginnen te ‘leven’.   15. Innovatie door middel van procesmanagement Voorwaarde voor innovatie is dat processen op orde zijn. Even belangrijk is het om na te gaan of kleine, incrementele procesveranderingen voldoende zijn om aan omgevingsvereisten te voldoen of dat een radicale verandering noodzakelijk is. Bron: sigmaonline.com / processexcellencenetwork.comBenieuwd hoe Arcadis haar transformatie reis naar een uniforme manier van werken faciliteert? Lees hier de klantcase. Meer weten over het vertalen van uw bedrijfsstrategie naar concrete acties en projecten?Bekijk hier de factsheet.

Inhoud Na vier jaar onderhandelen is er in Europa een nieuwe dataprotectie overeenkomst. In Straatsburg hebben de lidstaten van de EU hun goedkeuring gegeven aan wetgeving voor de verwerking van privégegevens en richtlijnen voor de handhaving van die wet op justitieel niveau. Sinds 1 januari geldt in Nederland de meldplicht datalekken. Daarmee loopt Nederland tamelijk voorop in Europa. Deze week is de Europese variant goedgekeurd door het Europees parlement. De overige Europese lidstaten krijgen nu nog twee jaar de tijd om hun wet- en regelgeving in lijn te brengen met de Europese wetteksten. Voor consumenten betekent de regulering: Het recht om vergeten te worden. Het recht om je gegevens naar een andere dienstverlener over te zetten. Het recht te weten of je gegevens gehackt zijn. Voor organisaties etekent de regulering: De plicht om nadrukkelijk toestemming te vragen van betrokken personen voor het verwerken van privégegevens. De plicht om privacybeleid helder en begrijpelijk uit te leggen. Strenge handhaving en boetes tot 4 procent van de totale internationale jaaromzet bij overtreding. Met name dat laatste is een verschil met de regelgeving die Nederland inmiddels zelf al heeft opgesteld (in Nederland geldt vanaf 1 januari 2016 een boete van maximaal 820.000 euro tegemoet zien voor iedere keer dat een organisatie in gebreke blijft bij de bescherming van privacygevoelige gegevens). Maar de grootste winst zit in het feit dat er nu eindelijk zicht is op een uniform Europees databeschermingsbeleid.Uniform "Door de General Data Protection Regulation wordt goede uniforme databescherming nu een realiteit in de hele EU”, zegt Jan Philipp Albrecht van de Deense Groenen, die deze wetgeving door het Europees Parlement wist te loodsen. “Burgers kunnen nu zelf beslissen welke persoonlijke informatie ze willen delen en voor bedrijven komt er nu ook eindelijk duidelijkheid. Deze nieuwe wet zorgt voor vertrouwen, juridische eenduidigheid en eerlijke concurrentie.”Encryptie Volgens Pieter Lacroix, Managing Director Sophos Nederland, betekent deze wetgeving opnieuw werk aan de winkel voor veel organisaties. Voor zover dat nog niet gebeurd is onder druk van de meldplicht datalekken, zullen bedrijven nu snel moeten nagaan wat de impact van deze regels zal zijn voor hun Europese business. Zijn advies: "Wacht niet tot alle lidstaten hun wetgeving hebben aangepast, maar maak van databescherming een bestuurstaak. Laat je adviseren waar nodig, en zorg dat alle data die in je bedrijf omgaat proactief beschermd wordt, door encryptie toe te passen en alle beveiligingsoplossingen in de organisatie voortdurend up-to-date te houden. En houd er rekening mee dat deze wetgeving geldt voor alle bedrijven die gegevens bewaren over Europese burgers, ongeacht of zo’n bedrijf zelf een Europese basis heeft of niet."  Bron: biplatform.nl

Inhoud   In het proefschrift ‘Hospital Quality Systems; unraveling working mechanisme’ beargumenteert Steffie van Schoten dat de relatie tussen kwaliteitssystemen in ziekenhuizen en de prestaties van ziekenhuizen niet eenduidig is. Het onderzoek toont aan dat een goed ontwikkeld kwaliteitssysteem leidt tot verbeterde uitkomsten van zorg, maar niet per se tot verbeteringen van het zorgproces. Dit is volgens de onderzoeker toe te schrijven aan het feit dat ziekenhuizen de informatie die uit het kwaliteitssysteem voort vloeit niet altijd systematisch gebruiken om de zorgverlening te verbeteren. Het implementeren van kwaliteitssystemen in zorgorganisaties wordt gezien als een manier om kwaliteitsverbetering in de organisatie vorm te geven. De aanname is dat een kwaliteitssysteem de prestaties van een organisatie verbetert door het faciliteren en verbeteren van de processen binnen de organisatie. Of en op welke manier een kwaliteitssysteem nu daadwerkelijk kan leiden tot betere kwaliteit van zorg is echter nog onvoldoende aangetoond. Steffie van Schoten geeft met haar proefschrift antwoord op de vragen: Leidt het hebben van een kwaliteitssysteem in ziekenhuizen tot een betere kwaliteit van zorg? En zo ja, hoe komt dit effect tot stand?   Hoe komt kwaliteitsverbetering tot stand? In Donabedians model van kwaliteitsverbetering wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende aspecten van organisaties: structuur, proces en uitkomsten. Hij stelt dat een goed ingerichte structuur leidt tot verbeterde organisatieprocessen, die vervolgens leiden tot betere uitkomsten voor de organisatie. Een kwaliteitssysteem is de structuur waarbinnen kwaliteitsbeleid en verbeteractiviteiten een plek hebben en waarvan verwacht wordt dat het de activiteiten op het procesniveau – zoals het opvolgen van protocollen en richtlijnen – in de organisatie beïnvloedt. Uitkomsten of prestaties van ziekenhuizen hebben in dit kader betrekking op onder andere medewerkerstevredenheid, patiënttevredenheid en klinische uitkomsten. Van Schoten toont in haar onderzoek aan dat de implementatie van kwaliteitssystemen in Nederlandse ziekenhuizen sterk is verbeterd sinds de jaren negentig. Vrijwel alle ziekenhuizen hebben de verschillende elementen van een kwaliteitssysteem geïmplementeerd. Toch gebruikt iets minder dan de helft van deze ziekenhuizen de uitkomsten van dit kwaliteitssysteem om te leren en te verbeteren. Van alle verschillende elementen van een kwaliteitssysteem is patiëntbetrokkenheid het minst ontwikkeld. Met name grote ziekenhuizen hebben nu goed ontwikkelde kwaliteitssystemen. Een dergelijk goed ontwikkeld systeem leidt tot een verbetering van niet alleen de prestaties van ziekenhuizen, maar ook van het kwaliteitssysteem zelf. Een verbetering van het kwaliteitssysteem kan bijvoorbeeld betekenen dat beleid wordt aangepast of dat nieuwe richtlijnen worden geschreven, naar aanleiding van informatie over de prestaties van het ziekenhuis.   Langetermijneffect De longitudinale informatie over kwaliteitssystemen in dit proefschrift is uniek en maakt voor het eerst de langetermijneffecten van kwaliteitssystemen duidelijk: er ontstaat een proces van continue kwaliteitsverbetering. Het onderzoek laat daarnaast zien dat een holistische benadering, één waarbij alle aspecten van het kwaliteitssysteem gezamenlijk ontwikkeld zijn, meer effect heeft op prestaties van ziekenhuizen dan het ontwikkelen van slechts enkele aspecten van het kwaliteitssysteem. Van Schoten heeft ook gekeken naar de relatie tussen het kwaliteitssysteem (structuur) en de implementatie van enkele thema’s van het VMS Veiligheidsprogramma (proces). Opvallend genoeg vond zij geen relatie tussen het ontwikkelingsniveau van het kwaliteitssysteem en de implementatie van de thema’s. Een beter ontwikkeld kwaliteitssysteem betekent dus niet per se ook een betere implementatie van de patiëntveiligheidsthema’s. Dit lijkt in strijd met Donabedians model, waarin kwaliteitsverbetering tot stand komt via de relatie tussen structuur en proces (kwaliteitssysteem en patiëntveiligheidsthema’s) en vervolgens proces en uitkomst (patiëntveiligheidsthema’s en prestaties van ziekenhuizen).   Risico’s Naast kwaliteitssystemen in hun totaliteit, onderzocht Van Schoten ook een specifiek aspect van kwaliteitsverbetering: de prospectieve risico-analyse. Zij heeft hiervoor een bestaande vragenlijst uit de petrochemische industrie (Tripod Delta) doorontwikkeld, zodat deze gebruikt kan worden door ziekenhuisafdelingen om ervaren risico’s in kaart te brengen. Deze risico’s worden ingedeeld in vijf organisatiedomeinen: (1) Procedures, (2) Training, (3) Communicatie, (4) Doelen, (5) Organisatie. Haar studie laat zien dat de vragenlijst geschikt is om latente risicofactoren te identificeren in ziekenhuizen. Latente risicofactoren zijn factoren die aanwezig zijn in de context waarbinnen zorgprofessionals handelen en die aanleiding kunnen geven tot fouten, zonder dat deze risicofactoren heel duidelijk zichtbaar zijn. Hierbij kan gedacht worden aan de in- richting van een medicijnkast, waarbij twee geneesmiddelen met sterk op elkaar lijkende verpakkingen vlak naast elkaar staan.   Risico’s rondom procedures Van Schoten heeft daarnaast binnen één ziekenhuis nader onderzoek gedaan naar de ervaren risico’s rondom het Tripod domein ‘Procedures’. Procedures zijn een belangrijk onderdeel van het kwaliteitssysteem in ziekenhuizen: zij omvatten alle richtlijnen, protocollen en werkinstructies die een ziekenhuis gebruikt om een goede kwaliteit van zorg te kunnen leveren. De veronderstelling is dat het werken volgens procedures leidt tot betere en veiligere zorg voor de patiënt. Van Schoten vond dat zorgprofessionals veel risico’s ervaren met betrekking tot procedures, met name rondom de beschikbaarheid en interpretatie van procedures: procedures zijn niet altijd beschikbaar op het moment dat ze nodig zijn en zijn niet altijd eenduidig in hun instructies. Geïnterviewde zorgprofessionals gaven aan dat procedures aan verschillende voorwaarden moeten voldoen om bruikbaar te zijn in de praktijk, zoals beschikbaar, toegankelijk opgesteld en praktisch toepasbaar. Daarnaast werd duidelijk dat professionals wel degelijk de toegevoegde waarde van het werken volgens een procedure zagen, maar dat bepaalde omstandigheden in de praktijk het onvermijdbaar maken dat ook regelmatig afgeweken wordt van procedures. Deze deelstudie illustreert goed hoe het kan dat in de dagelijkse praktijk ziekenhuizen er niet altijd in slagen het kwaliteitssysteem strikt te volgen, ondanks alle goede bedoelingen en inzet. Betrek professionals én patiënten Als het proefschrift van Steffie van Schoten een ding laat zien, dan is het dat kwaliteitsverbetering in ziekenhuizen niet eenvoudigweg een kwestie is van ‘kwaliteitssysteem implementeren en klaar’. De relatie tussen kwaliteitssystemen, zorgprocessen en kwaliteit van zorg is hiervoor te complex. Een goede implementatie van het kwaliteitssysteem leidt tot verbeterde prestaties van ziekenhuizen en deze verbeterde prestaties leiden weer tot verbeteringen in het kwaliteitssysteem: zo ontstaat een continue verbetercyclus. Het effect van de implementatie van een kwaliteitssysteem op zorgprocessen (zoals de opvolging van thema’s van het VMS Veiligheidsprogramma) kon echter niet worden aangetoond. Van Schoten toont aan dat veel ziekenhuizen de data die uit kwaliteitssystemen gehaald kunnen worden onvoldoende systematisch gebruiken om het kwaliteitssysteem, de ‘Ziekenhuizen zouden patiënten beter moeten betrekken bij het verbeteren van de kwaliteit van zorg’ zorgprocessen en de zorguitkomsten continu te verbeteren.   Wat betekenen deze bevindingen voor de praktijk? Van Schoten stelt voorop dat het optimaal functioneren van een kwaliteitssysteem afhankelijk is van de inzet en betrokkenheid van zorgprofessionals bij kwaliteitsverbetering. Daarnaast zouden ziekenhuizen de informatie over hun prestaties die zij verzamelen in het kader van hun kwaliteitssysteem beter en systematischer moeten gebruiken, zodat er echt sprake kan zijn van continue kwaliteitsverbetering. Ten slotte zou het de moeite waard zijn voor ziekenhuizen om meer in te zetten op het betrekken van patiënten bij het verbeteren van de kwaliteit van zorg. Zij zijn immers niet alleen de ‘klant’ waar het binnen het ziekenhuis om draait, maar zijn vaak ook het beste in de gelegenheid om alle aspecten van de zorgverlening te observeren. Zonde dus om deze bron van informatie niet te benutten.Bron: Kwaliteit in Zorg

Inhoud Informatiemanagers moeten uit hun papieren toren komen en zichzelf opnieuw uitvinden. Leidinggevenden verwachten steeds minder beheerstaken en vooral analytische vaardigheden, gekoppeld aan een groot veiligheidsbewustzijn plus creatief denken, zodat informatiemanagers verandering kunnen begeleiden. Daarop duidt onderzoek door Iron Mountain en AIIM, de wereldwijde vereniging voor de beroepsgroep. De bevindingen zijn een weerklank van een vorig jaar afgenomen enquête en wekken de indruk dat het vak technischer wordt en dichter tegen dat van data-analisten en IT-collega’s aan komt te liggen.   Risicomanagement Informatiemanagers moeten bekwaam zijn in het managen van risico’s, zegt de helft van de ondervraagden in het onderzoek. Ze moeten vaardigheden op het gebied van beveiliging en gegevensveiligheid onder de knie hebben, naast de traditionele vaardigheden voor het beheer van informatie en inhoud over verschillende platforms en in diverse formaten. Een iets kleinere groep (44% vindt vaardigheden op het gebied van data-analyse relevant. Werkgevers verwachten echter ook dat de informatiemanager van de toekomst helpt bedrijfsmatige kansen te creëren op basis van bedrijfsinformatie, en ondersteuning biedt bij ingrijpende bedrijfsveranderingen zoals fusies, overnames of desinvesteringen.   Zachte vaardigheden Er zit verschil tussen wat werkgevers verwachten en wat hun informatiemanagers kunnen bieden. Als het aankomt op ‘zachte’ vaardigheden is de kloof het grootst in de bekwaamheid om veranderingen te managen. Zeven op de tien ondervraagde managers vinden dit heel belangrijk, maar slechts de helft van de informatiemanagers vertrouwt erop dat zij over die gewenste vaardigheden beschikken. En in realiteit ligt deze bekwaamheid mogelijk lager.  Zelf waardeert 56% van de informatiemanagers zijn ervaring in het trainen van mensen, communicatievaardigheden (47%) en vaardigheden om collega´s te begeleiden (52%). Maar van de werkgevers waardeert slechts 21% deze vaardigheden en slechts 12% geeft om de mentor-eigenschappen. Dat terwijl al deze vaardigheden zeker relevant zijn bij het begeleiden van veranderingen. Positieve waardering is er voor het belangrijkst geachte zachte kenmerk van informatieprofessional: zijn of haar innovatieve denkkracht. Ruim zeven op de tien werkgevers vraagt erom terwijl zes op de tien informatieprofessionals dit denkt in huis te hebben. De vaardigheid om relaties te kunnen bouwen en onderhouden, waarderen beide groepen ongeveer bijna gelijkwaardig: 57% van de werkgevers en 62% van de informatiemanagers. “Het gaat tegenwoordig om het beheren van informatie in een snel digitaliserende wereld. Bedrijven hebben daarom allemaal hetzelfde doel voor ogen: veiligheid, voldoen aan wet- en regelgeving en tegelijkertijd het analyseren van waarde uit de bedrijfsinformatie om concurrentievoordeel te boeken en omzet te genereren”, zegt Jeroen Strik, directeur bij Iron Mountain voor de Benelux. “Werkgevers vragen eenvoudigweg de vaardigheden die daartoe benodigd zijn. Om tot de informatieprofessionals van de volgende generatie te behoren, is het belangrijk de technische, analytische en leidinggevende vaardigheden aan te scherpen, en zelfstandig te denken, te kunnen bemiddelen en te kunnen begeleiden. Anders vormen automatisering, de collega-analisten en de IT?afdeling een bedreiging.”Bron: IT-Executive

Inhoud Door krimp van de beroepsbevolking en groei van het aantal mensen dat zorg behoeft, zal de zorgsector meer werk moeten verzetten met minder middelen. Digitalisering kan hierin de hoofdrol spelen. Maar koppelingen tussen ict-systemen zijn volgens werknemers van zorginstellingen het grootste obstakel bij digitale transformatie. Daarop duidt onderzoek in opdracht van platform Het Digitale Landschap. Alle organisaties in de zorgsector (verpleeg- en verzorgingshuizen en de thuiszorg) zien de overgang naar volledig digitaal werken als een belangrijke stap in hun ontwikkeling. Medewerkers geven weliswaar aan dat er een transitie gaande is, maar dat het beter en sneller kan. Aan de capaciteit ligt het daarbij niet. Op de vraag wat de obstakels dan wel zijn, wezen veel respondenten op de koppelingen tussen ict-systemen als belangrijkste obstakel. Bij zes op de tien ondervraagden staat dit in de top-3. Ook denkt 44% dat de verouderde en/of legacy-systemen een groot struikelblok zullen gaan vormen, gevolgd door gebrek aan urgentie binnen de organisatie (34%). Opvallend is dat instellingen zich geen zorgen maken over de in- en uitstroom van gekwalificeerd ict-personeel: slechts 10% neemt dit op in hun top-3 van obstakels die digitale transformatie in de weg staan.   Maatwerk De belangrijkste doelstelling van digitalisering is voor veel professionals in de sector meer zorg op maat. Ook verminderen van de administratielast en sneller en accurater op zorgvragen reageren worden vaak genoemd. Digitalisering van de werkvloer heeft de grootste prioriteit, gevolgd door de financiële afdeling en het management. De enquête duidt erop dat pakweg een op de vijf zorginstellingen optimaal gebruikmaakt van de beschikbare IT-middelen. Hierbij gaat het overigens niet alleen om hardware en software, maar ook om het beheer en personeelskosten. Voor de introductie van nieuwe ict-diensten maakt een meerderheid van organisaties een businesscase. Ook heeft de meerderheid van de zorginstellingen een ict-beleidsdocument ontwikkeld. Maar minder dan de helft van de ondervraagde organisaties heeft ict ingebed in zowel een ict-beleidsdocument als in de missie en visie.   Papier hardnekkig Bij een minderheid van de zorginstellingen is voor alle artsen en verzorgers een mobiele, digitale werkplek gerealiseerd zodat zij overal kunnen inloggen. Zeven op de tien ondervraagden zeggen echter dat patiëntgegevens niet direct digitaal worden ingevoerd, maar nog eerst op papier worden genoteerd. Verder wordt duidelijk dat de meerderheid van de patiënten momenteel geen online toegang heeft tot zijn gegevens. Slechts in 13% van de gevallen kunnen patiënten online hun gegevens inzien. Om vooruitgang te boeken, zal de rol van IT binnen de bedrijfsprocessen duidelijker moeten worden gemaakt, zeggen de onderzoekers. Maar ook het vergroten van de digitale kennis en vaardigheden van het personeel zijn noodzakelijke initiatieven, alsmede het aangaan van samenwerkingsverbanden met partners om elkaars positie te versterken. De inzet van services in de cloud zien veel professionals in de zorg ook als een strategisch onderdeel van de digitale transformatie.   Over het onderzoek Het Digitale Landschap, een initiatief van digitale-werkplekkenspecialist Multrix, hardwareleverancier Dell en chipfabrikant Intel, heeft Stichting Digitalezorg.nl en Pb7 opdracht gegeven ruim 100 professionals in de zorg te ondervragen.Bron: IT-Executive

Inhoud Falende ICT-projecten komen regelmatig in het nieuws, trajecten waar niet opgeleverd wordt wat men verwacht had. Vaak zijn deze problemen en teleurstellingen terug te leiden naar één probleem: een ontoereikende voorbereiding. Wanneer een organisatie een softwarepakket kiest, gebeurt dit meestal op basis van een eigen referentiekader, wat dan vaak gekleurd is door denken vanuit de huidige situatie. Processen zijn vaak zoals ze zijn. Het risico is groot dat alleen de huidige werkwijze in een nieuwer, duurder jasje wordt gestoken. Zoals bij veel dingen in het leven, geldt ook bij het gebruik van software: “Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg.” Om dat te vermijden is het van belang dat de organisatie zichzelf de juiste vragen weet te stellen voordat een kostbaar project wordt gestart.   Worden bestaande (ingesleten) processen wel voldoende ter discussie gesteld? Kan het wellicht beter, zelfs met de bestaande software? Is er voldoende reden om een proces in maatwerk te vervatten? Of is het proces een “gewoonteproces” en kan het eigenlijk ook wel anders? Tijdens projecten zie ik een grote meerwaarde in het maken van implementatie- of optimalisatie-blauwdrukken. Na enige tijd te hebben gezocht naar een goede tool, werken wij sinds 2015 samen met Mavim. Het pakket Mavim stelt ons in staat proceskaarten te maken van de klantprocessen die geraakt worden door een implementatie. Met functiestroomschema’s en verantwoordelijkheden matrices (RASCI) maken we inzichtelijk hoe huidige processen worden uitgevoerd. Met het huidige proces in beeld en het ideale proces als hoger doel, maken we samen met de klant op voorhand keuzes over de inrichting, van zowel het pakket als het proces. Naast de processen leggen we ook het functiehuis, de autorisatie en verschillende rapportages vast. Op deze manier zijn procesmatige en/of organisatorische veranderingen op voorhand bekend en kunnen we met onze klanten echt het maximale rendement uit een implementatietraject halen. We vermijden de kostbare verrassingen waar klanten door verrast worden en die vaak duur uitpakken. Met behulp van een blauwdruk is iedere stakeholder goed voorbereid op het veranderingstraject. Dat is de kracht van eerst denken en dan doen. En het enige recept om te vermijden dat de organisatie blijft doen wat ze deed en dus krijgt wat ze kreeg.Auteur: Jacob-Jan Mannak, senior consultant Forque

Inhoud Bedrijfstransformatie is een initiatief gedreven vanuit directieniveau, dat de manier waarop die een organisatie werkt fundamenteel verandert. Het is een benadering die poogt om de activiteiten van de organisatie met betrekking tot mensen, processen en technologie nauwer aan te laten sluiten op de bedrijfsstrategie en visie. Het initiatief is bedoeld om een organisatie "toekomstbestendig" te maken. In tegenstelling tot de meer kostenbesparende aanpak uit het verleden, heeft bedrijfstransformatie tot doel om een substantieel financieel voordeel te genereren via zowel de inkomsten als de uitgaven van de organisatie. Gezien alle verwarring rondom de term transformatie, is het misschien makkelijker te begrijpen wanneer de term wordt geplaatst in de context van een vergelijkbare term: verandering.   Het verschil tussen verandering en transformatie Ondanks het feit dat er veel is geschreven en in het afgelopen decennium onderzocht over oorzaken waarom transformatie inspanningen falen, blijft het slagingspercentage van grootse veranderingsinitiatieven zweven rond dezelfde 20-30% als van een decennium geleden. (Zie John Kotter’s klassieke artikel: Why Transformation Efforts Fail) In een artikel voor het HBR poneert Ron Ashenkas dat onze strijd om te slagen in transformatie voortvloeit uit een klein, maar belangrijk semantisch probleem. Terwijl verandering de implementatie van verschillende eindige initiatieven impliceert, die al dan niet van invloed kunnen zijn op de hele organisatie, richt transformatie zich op een portefeuille van onderling afhankelijke of elkaar doorkruisende initiatieven die gericht zijn op het opnieuw uitvinden van de organisatie als geheel. Verandering richt zich op de uitvoering van een vooraf gedefinieerde verschuiving. Transformatie beoogt een businessmodel te ontdekken of te bedenken gericht op de toekomst. Transformatie is veel onvoorspelbaarder, en als zodanig veel risicovoller. Om meer duidelijkheid te bieden, kunnen de veranderingsinitiatieven worden opgenomen in een transformatie, maar niet andersom. Zelfs als veranderingsmanagement tot het succes van bepaalde initiatieven binnen het transformatie portfolio leidt, kan de totale transformatie nog steeds falen.   Waarom u een platform nodig heeft om transformatie te realiseren Omdat transformatie risicovol is, is een juiste groepering van mensen, processen en technologie van cruciaal belang. Bescheiden veranderingsinitiatieven zouden kunnen slagen zonder de juiste afstemming, maar transformatie vereist een veel bredere reeks aan competenties. Transformatie vereist een meer dynamische coördinatie van de middelen (zowel menselijke als financiële), sterkere samenwerking tussen organisatie-silo's en voortdurende communicatie gaandeweg de transformatie. Change management consultants kunnen u op verschillende manieren ondersteunen bij de transformatie van uw organisatie, maar zelfs de best betaalde consultants kunnen een organisatie niet door het troebele water van grote transformatie leiden zonder eerst de basis te leggen voor continue verbetering. Het verbinden van mensen, processen en systemen faciliteert dit door inzicht te bieden in de impact van verandering. Het Mavim Enterprise Transformatie Platform geeft u de mogelijkheid om uw organisatie op koers te houden bij dagelijkse activiteiten, terwijl het de directie het benodigde inzicht biedt om flexibeler met resourceplanning om te kunnen gaan en te begrijpen welke activiteiten een hoge en lage prioriteit hebben wanneer de bedrijfsmodellen van de organisatie verschuiven. Met het beheer van de verandering alleen kan dit niet worden bereikt. Maar met het juiste fundament, kan uw organisatie met succes "toekomstbestendig" worden.Meer weten over bedrijfstransformatie? Meld u aan voor ons webinar over 'Business Transformation'

Inhoud   Bij twee derde van de G2000-bedrijven zal digitale transformatie eind 2017 centraal staan in hun strategie, zo voorspelt IDC. Op de G2000-lijst staan in totaal 25 Nederlandse bedrijven. Ondertussen zijn er al veel meer bedrijven in Nederland bezig met hun digitale transformatie. De CEO’s van deze G2000-bedrijven verwachten een groei van 80% van hun digitale omzet in 2020. In deze blog bespreek ik welke IT talenten er nodig zijn om dit te realiseren. Het begint allemaal met het creëren van een duidelijke digitale visie die aantoont hoe de business nieuwe inkomsten genereert met digitale ervaringen. Gartner voorspelt dat er wereldwijd 125.000 grote organisaties nieuwe businessinitiatieven lanceren. Zelf ben ik dagelijks bezig met digitale transformaties. Op meerdere lagen en domeinen in de infrastructuur wordt gewerkt om design van box-by-box om te zetten naar architectuur. Denk hierbij aan de industrie, dienstverleners, financiële instellingen en de overheid.   Software defined Software defined infrastructures en software defined datacenters zijn SDx-oplossingen waarmee je de digitale transformatie echt versnelt. Door in te zetten op nieuwe technologieën help je bij het genereren van nieuwe inkomsten met schaalbare, betrouwbare en veilige infrastructuren. Denk hierbij aan Software Defined Networking (SDN), Network Function Virtualisation (NFV), Lifecycle Service Orchestration (LSO) en Internet of Things (IoT). Statische of dynamische, simpele en complexe workloads zijn eenvoudig te beheren over meerdere fysiek verspreide locaties. Zo maak je met één dashboard eenvoudig private of hybride cloud-omgevingen.   Programmeerbaarheid De programmeerbaarheid staat centraal bij SDx. Niet iedere consultant of engineer kan programmeren, dat is vaak hun eerste reactie. Maar is dit eigenlijk nog wel nodig met deze nieuwe technieken? Bij de nieuwste tools, gebaseerd op industriestandaarden, hoef je echt geen code te kunnen dromen. Sterker nog: zelfs met een bedrijfseconomische achtergrond kan de taal gelezen, begrepen en aangepast worden alsof het een spreadsheet is.   Meer business focus, minder gezwets Wanneer ik de SDx-oplossingen met anderen bespreek zijn daar veel “a-ha”- en “o-ho”-momenten bij. Maar ook veel “dus-zo-werkt-dat”- en “ik-kom-niet-weer-weg-met-pleisters-plakken”-momenten. Wanneer ik terugkijk op de SDx-implementaties in de afgelopen 18 maanden valt mij op dat de toon steeds sneller verandert van “we doen dit al jaren zo” naar “Mooi, vanaf nu kan ik eindelijk echt focussen op de business”. Het ontwerpen van een SDx-omgeving is een prachtige kans om de architectuur te vereenvoudigen, de complexiteit is vrijwel weggeautomotiseerd. Zo staat het helemaal in dienst van de business. Op basis van industriestandaarden als NETCONF/YANG en TOSCA modelleer je gemakkelijk complexe end-to-end diensten. Experts op het gebied van fysieke infrastructuren zijn, na een steile leercurve van een paar dagen, verkocht. Ze zien direct nieuwe mogelijkheden om de business beter te ondersteunen. Een belangrijk kenmerk van deze technieken is dat ze volledig open zijn en multi-vendoromgevingen ondersteunen. Daardoor kan een Cisco-expert ook geavanceerde configuraties maken met bijvoorbeeld Juniper-apparatuur en andersom.   Hogere kwaliteit door orchestration Ook orchestration helpt bij het versnellen van de digitale transformatie. Nieuwe orchestration tools gebruiken microservices-architectuur met containers. Geprogrammeerde of gescripte functies zijn snel en eenvoudig te publiceren, waardoor deze direct geactiveerd kunnen worden met GUI’s en/of REST API’s. Dit kan zonder een totale regressieslag van het systeem. Een groot voordeel van deze orchestration-oplossingen is dat je niet hoeft te micromanagen. De bestaande omgeving kan ook meegenomen worden, bijvoorbeeld via legacy Element Management Systemen. Met initiatieven zoals Lifecycle Services Orchestration (LSO) is de end-to-end service sneller te activeren of deactiveren. Daarnaast wordt ook de kwaliteit van diensten en de security verhoogd, op basis van analytics, usage, control, fulfilment, performance en assurance.   Hogere efficiëntie Steeds meer bedrijven zien kansen om het aantal repetitieve en handmatige aanpassingen flink terug te brengen, tot zelfs 90%. Doorlooptijden worden verkort van maanden naar minuten en resources worden hierdoor efficiënter ingezet. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het verwijderen van firewall-regels wanneer diensten aangepast of verwijderd worden. Of het vrijgeven van compute- en storage-capaciteit wanneer (virtuele) netwerkfuncties niet meer nodig zijn.   Bewust anders werken De Meldplicht Datalekken en compliance audits zorgen dat bestuurders zich steeds meer bewust zijn van de noodzaak anders te gaan werken. De huidige opzet met gedocumenteerde procedures, instructies en richtlijnen wordt met LSO integraal meegenomen naar een nieuw model. Aanpassingen worden door LSO gevalideerd en pas uitgevoerd als de dienst end-to-end te realiseren is. Elke mutatie is vastgelegd, waardoor er uitgebreide rapportagemogelijkheden zijn. Deze zijn eenvoudig te integreren met andere Security (SIEM) en OSS/BSS-systemen. Vergeet NFV en SDN: met SDX en LSO realiseer je business impact. Anderen zijn je voor gegaan en zien een omzetstijging van 17% en een kostendaling van 20%. Met zulke getallen krijg je snel budget om je digitale transformatie te versnellen en diensten on-demand aan te bieden. IT talenten heb je niet alleen nodig voor de techniek, maar ook de kansen voor de business te herkennen en te benutten. Op naar die groei van 80% van digitale omzet! Door: Albert Lentink Benieuwd naar hoe u digitale transformatie succesvol kunt realiseren? Bekijk hier de video over business transformation.

Inhoud Agile wordt vaak gezien als alleen maar programmeren en niets documenteren. Documentatie lijkt het ondergeschoven kindje. Onterecht, zeggen Nicole de Swart en Rini van Solingen. De rol van documentatie verandert, maar zij is niet overbodig. Vijf misverstanden over agile en documentatie. Veel organisaties stappen over op agile systeemontwikkeling om sneller software te kunnen ontwikkelen en sneller te kunnen reageren op nieuwe vragen uit de markt. Snelheid en wendbaarheid worden gezien als cruciale randvoorwaarden voor de toekomst. Kort-cyclisch leveren van werkende en geteste software staat daarbij centraal. Documentatie lijkt dan al snel het kind van de rekening te worden. Voor je het weet start de volgende sprint en is er geen tijd om te documenteren wat er in de vorige is opgeleverd. Dit voedt het misverstand dat het in agile alleen maar gaat om programmeren zonder te documenteren (zie kader). Dit vooroordeel lijkt ook bevestigd te worden door de tweede regel van het Agile Manifest, waarin werkende software boven uitgebreide documentatie wordt gesteld. De waarheid is genuanceerder. Ja, agile stuurt meer op directe resultaten en producten dan op tussenresultaten en documenten. Ja, documentatie wordt gezien als ondersteunend en niet als leidend. Ja, met een agile werkwijze is doorgaans minder documentatie nodig. Maar nee, agile betekent niet alleen maar programmeren en niets documenteren. Agile is focussen op het leveren van zoveel mogelijk waarde, iedere sprint opnieuw. Ook ten aanzien van documentatie wordt daarom een kritische houding verwacht. Niet als vanzelfsprekend alles documenteren, maar bewust afvragen waarvoor die documentatie nodig is en of er geen betere alternatieven zijn.   Twee soorten documentatie De behoefte aan documentatie verandert bij agile werken. Om dit toe te lichten is het nodig onderscheid te maken tussen documentatie ten behoeve van het voortbrengingsproces (vooraf nodig voor het bouwen van de juiste software) en systeemdocumentatie (die achteraf samen met de software wordt opgeleverd). In agile wordt de eerste soort documentatie, voor het voortbrengen van de software, voor een belangrijk deel vervangen door rechtstreekse interactie tussen het ontwikkelteam en de gebruikers. Alle betrokkenen zijn hierbij aanwezig en er worden alleen korte statements, via user stories, vastgelegd als geheugensteun. Daarnaast is in agile via intensieve samenwerking binnen multidisciplinaire teams de informatieoverdracht tussen de teamleden geregeld. Hierdoor is er tijdens het voortbrengingsproces ook minder behoefte aan documentatie. Een duidelijk voorbeeld van documentatie ten behoeve van het voortbrengingsproces is requirementsdocumentatie. Traditioneel werd die documentatie regelmatig ook gebruikt als systeemdocumentatie, die beschrijft wat er is gemaakt. Dat lijkt efficiënt, maar hoe gedetailleerd de requirementsspecificaties ook zijn, het wil niet zeggen dat de uiteindelijke software er ook aan voldoet. Het gevolg is dat de documentatie later weer aangepast moet worden. Dat is niet alleen dubbelwerk, maar ook foutgevoelig en bovendien is er aan het einde van het project meestal te weinig tijd. Kortom de betrouwbaarheid liet nog al eens te wensen over. Systeemdocumentatie blijft echter ook bij agile belangrijk. Deze documentatie wordt alleen niet eenmalig aan het einde gemaakt, zoals we dat traditioneel gewend waren, maar iteratief opgeleverd. Elke twee weken als er een nieuwe versie van het systeem uitkomt, is er ook een bijgewerkte set van de systeemdocumentatie. En hoeveel werk kan dat zijn, als het maar over twee weken gaat? Daarnaast kan de systeemdocumentatie ook minder uitgebreid zijn dan in traditionele projecten. Dat komt door de stabiele samenstelling van agile teams. Ze blijven namelijk langer bij elkaar dan alleen de duur van een project. Een dergelijk team ontwikkelt niet alleen nieuwe software maar blijft deze ook zelf onderhouden. Uiteindelijk stelt zo’n team de systeemdocumentatie dus voor zichzelf op. En niet, zoals we traditioneel gewend waren, voor anderen die het systeem in beheer nemen en die niet bij de ontwikkeling betrokken waren.   Toegevoegde waarde De toegevoegde waarde van documentatie zit hem in het overbruggen van tijd (dingen onthouden) en/of het overdragen van informatie aan mensen die niet aanwezig waren. Het gaat dus om kennisborging. Vaak wordt vergeten dat documentatie niet de enige manier is om kennis te borgen. Men gaat er impliciet vanuit dat als iets niet gedocumenteerd is dat dat dan tevens betekent dat die kennis verloren gaat. Maar dat is niet waar. Kennis zit immers in de hoofden van mensen en niet in documenten. Kortom, door agile werken verdwijnt de toegevoegde waarde van (traditionele) documentatie voor een belangrijk deel. De beweging naar multidisciplinaire en stabiele agile teams zorgt ervoor dat kennisoverdracht minder via documenten verloopt. Maar eigenlijk was dat altijd al een misverstand. De gedachte dat wanneer iets ‘op papier’ staat, gelijk zou staan aan ‘in de hoofden van mensen zitten’, was altijd al schone schijn. We zien in de praktijk, dat ondanks de populariteit en successen met agile werken, er tegenkrachten ontstaan die juist sterk sturen en leunen op documentatie. SLA’s, uitbestedingscontracten op basis van fixed scope, outsourcingspartners die alleen bouwen op basis van specificaties, beheerafdelingen die uitgebreide documentatie eisen, voorbereidingsteams die zeer ver vooruitlopen op de agile teams, een ‘uw vraagt/wij draaien houding’ bij ontwikkelteams, RFC-processen et cetera. Vooralsnog ligt het punt waarop alles en iedereen agile werkt nog ver in de toekomst. In de tussentijd zal er nog steeds behoefte zijn aan (te) veel documentatie.Auteurs: Nicole de Swart & Rini van Solingen, Automatiseringsgids

Inhoud Economy of Scope in Service Management | part 4 - In dit vierde en laatste beschrijvende deel van de serie over service-integratie in de praktijk gaan we (Jeroen van de Ven, Ronald Vendel en ondergetekende) nader in op de meest effectieve positionering van service management software en de veranderende rol van het management bij service-integratie. Van oudsher wordt een 'helpdesktool' gekenschetst als een 'registratiemiddel', waarmee registreren al snel een negatieve bijklank krijgt. Alsof we registreren om het registreren. In professionele dienstverlening anno 2015 is de service management-software vooral een gestructureerd communicatiemiddel. Voor communicatie tussen dienstverleners onderling, met gebruikers, met klanten, met management. Communicatie over onderhanden werk, status, logboek, kennisdeling, werklastverdeling, planning en nog veel meer. Als communicatiemiddel faciliteert het systeem om voor elkaar switch-tasking te voorkomen en zo optimaal efficiënt en effectief te zijn in de dienstverlening. Switch-tasking is het verschijnsel waarbij mensen steeds opnieuw moeten focussen op wisselende taken. Naarmate er meer taken ‘door elkaar heen’ moeten worden uitgevoerd gaat effectiviteit verloren. Door een service management-systeem als communicatiemiddel te positioneren in de organisatie hoeven mensen elkaar niet te storen in lopende werkzaamheden om informatie uit te wisselen. De ‘zender’ kan zenden wanneer het hem of haar past, de ‘ontvanger’ kan in zijn of haar werkvoorraad zien wat relevant is en de informatie ophalen zodra dat opportuun is. Het positioneren van toegepaste service management-software als communicatiemiddel wordt des te belangrijker naarmate meer diensten worden samengevoegd en de scope van de toepassing wordt vergroot. In de eerste plaats gaan er meer meldingen ‘doorheen’. De aansluiting met elke andere communicatievorm kost maatwerk. zoals voor bijvoorbeeld geautomatiseerde signalering via mail of sms, of maakt het in de dagelijkse gang van zaken arbeidsintensiever om via andere communicatie in-control te blijven. Maatwerk moet eerst gebouwd en vervolgens onderhouden worden, of er is meer menskracht benodigd. In beide gevallen nemen de kosten onnodig grote vormen aan. Een goed ondersteunend systeem gaat bovendien verder dan processen en workflows ondersteunen. Des te meer sturing er uit gaat van het systeem, des te doelmatiger wordt de dienstverlening. Het is daarom van belang dat degenen die leiding geven aan het proces- en flow-management functioneel eigenaar zijn van de service management tool en daarmee bepalend zijn voor de toepassing. Die verantwoordelijkheid hoort niet bij een applicatiebeheerder die, hoe belangrijk en invloedrijk ook, ‘slechts’ een uitvoerende technicus is.   Real-time meet- en stuurinstrument Integratie van diensten leidt tot een behoefte aan managementsturing op houding, gedrag, cultuur en werkwijze. In de jaren voor integratie was het goed mogelijk om te managen op basis van concrete inhoud van cases die als voorbeeld dienden voor overige gevallen. Menig leidinggevende is naar zijn of haar huidige functie toegegroeid, en was daarvoor eerst een goede materie-deskundige. Promotie naar een leidinggevende functie heeft dan gezorgd voor het ‘verlies’ van een goede specialist. Maar ‘win’ je daarmee een goede leidinggevende? Niet zomaar. In een geïntegreerde omgeving vaak juist niet. In de eerste plaats kun je niet van een manager in een geïntegreerde omgeving vakinhoudelijke expertise verwachten in alle disciplines. Nog even los van de span-of-control die iemand in die rol nodig heeft. Door een service management-systeem naast communicatiemiddel ook te positioneren als realtime rapportagemiddel geeft het de manager op elk gewenst moment stuurinformatie over actuele werkdruk, prestaties in de dienstverlening en dreigende afwijkingen van geldende afspraken. En die krijgen dan specifiek de aandacht van de manager. Naarmate houding, gedrag, cultuur en werkwijze in de organisatie meer en meer gericht raken op het belang van de ondersteunde gebruikers in hun bedrijfsprocessen gaat er een groter deel van de ondersteunende werkzaamheden ‘als vanzelf’ goed. De directe betrokkenheid van het management bij reactieve werkzaamheden gaat dan op basis van management-by-exception. Dat betekent overigens niet dat de taak en het belang van het management krimpt. Er vinden wel verschuivingen plaats. Verschuivingen van reactief naar pro-actief, van lijn-management naar proces-management.   Het geïntegreerde management Hoe wordt een geïntegreerde dienstverleningsorganisatie dan gemanaged? De lijnmanager is vooral een facilitator. Hij of zij voorziet in alle benodigde middelen en voldoende capaciteit, bij de juiste expertise. Capaciteit heeft daarmee zowel een kwantitatieve als een kwalitatieve betekenis. Het lijnmanagement faciliteert door capaciteit te leveren in behandelaarsgroepen, met als doel om de bulk van de werkzaamheden in een keer goed te laten verlopen. Dat goede verloop wordt bereikt door de werkwijze procesmatig en gestandaardiseerd te structureren. Voor die procesmatige structurering helpt een matrixorganisatie waarin verantwoordelijkheid wordt gedeeld met procesmanagement. ‘De lijn’ faciliteert met mensen en middelen, ‘procesmanagement’ organiseert de werkvoorraad en bestuurt de afhandeling. De uitzonderingen waar het management specifiek aandacht aan moet geven zijn gevallen waar het proces of de capaciteit niet toereikend is. In zo’n matrixorganisatie is een duidelijke scheiding van verantwoordelijkheden tussen de lijn- en procesmanagement onontbeerlijk. Welke verantwoordelijkheden moeten belegd worden bij procesmanagement en daarom worden los gelaten door het lijnmanagement? Verantwoordelijkheden van lijn- en procesmanagement mogen elkaar niet gaan overlappen. Gedeelde verantwoordelijkheid is immers geen verantwoordelijkheid. Om tot een goede functiescheiding te komen tussen lijn- en procesmanagement kan gebruik gemaakt worden van diverse modellen. Een succesvol voorbeeld van zo’n model is de Proces Management Matrix zoals die in het vakgebied van IT Service Management al frequent wordt toegepast. In dit model ligt niveau 4, Operationele procescontrol, het meest voor de hand om mee te starten.  In die gevallen waar het management specifiek aandacht moet geven aan een uitzonderlijke casus, dient het management zich te beperken tot de eigen rol en niet de rol van overige medewekers over te nemen. Juist omdat de manager in een geïntegreerde omgeving niet van alle markten thuis kan zijn, dient hij of zij een rol op te pakken die onafhankelijk is van de inhoud. De materiedeskundige specialist blijft de behandelaar. De procesmanager gaat de behandelaar helpen om het proces op de juiste wijze toe te passen, of om indien nodig te sturen op een gerichte afwijking van de beschreven werkwijze in een specifiek geval. Het lijnmanagement beperkt zich tot optimaal faciliteren van behandelaar en procesmanager. Door benodigde mensen en middelen beschikbaar te maken, en indien gewenst planmatige communicatie met de klant en gebruikers te verzorgen. Faciliterend leiderschap en management-by-exception leiden geenszins tot laissez-faire, wat nogal eens voorkomt in kleinere ondersteunende organisaties. Hier is de manager vaker een doorgegroeide specialist is met vol vertrouwen in zijn collega’s, of een meewerkend voorman. Actief management is en blijft benodigd. Dit betekent actief beschikbaar, betrokken en benaderbaar zijn, verantwoordelijkheid nemen en dat in alle richtingen tonen zodra het nodig is. Een zichtbaar hiërarchisch onderscheid tussen behandelaars en managers helpt om succesvol actief te kunnen managen. Delegeren mag, zolang de dienstverlening naar behoren verloopt. Zodra er dingen fout dreigen te gaan, dient de manager er zelf te staan. Delegeren heeft uitsluitend betrekking op taken en bevoegdheden. Verantwoordelijkheden worden niet gedelegeerd en derhalve dient een manager zichzelf er permanent van te overtuigen dat zonder zijn of haar directe of inhoudelijke betrokkenheid de dienstverlening naar behoren verloopt. En dan komen we weer uit bij het service management-systeem als real-time meet- en stuurinstrument. Een ander onmisbaar aspect van management in grotere omgevingen, zo ook in een geïntegreerde omgeving, is het vervullen van een voorbeeldfunctie om processen te laten werken zoals ze zijn ingesteld. De manager die verwacht hogere prioriteit te krijgen en sneller bediend te worden dan anderen in vergelijkbare situaties, enkel en alleen omdat hij of zij hoger in de hiërarchie zit, is geen uitzondering. Zelfs niet onder de managers die mede hebben besloten om het principe van line-of-business-dienstverlening zoals beschreven in deel 2 van deze serie toe te gaan passen. Des te hoger iemand zit in de hiërarchie, des te verder zit deze persoon in het algemeen juist af van de primaire dienstverlening in een organisatie. Bovendien heeft men op hoger niveau vaak zelf niet meer nodig dan standaard functionaliteit uit een pallet van kantoor automatisering (ka). Voor die ka-functionaliteit beschikt men dan over een desktop, een laptop, een tablet , een smartphone en vaak ook een secretariaat. Bij verstoring genoeg alternatieven. Hoe urgent kan het dan zijn in vergelijking met de primaire dienstverlening? Dus waarom zou het voor een manager nodig zijn om de competenties, oriëntatie en strategische keuzes uit het eigen beleid te omzeilen? Niet iedere manager heeft het in zich om ook voor zichzelf de vastgestelde procesmatige kaders voor dienstverlening te accepteren. Hiermee wordt het succes van service-integratie eigenlijk ondermijnd. Conformerend gedrag van het management is de belangrijkste succesfactor voor de cultuur in een organisatie, en voor houding en gedrag van medewerkers. Daar waar we van iedereen focus op de bedrijfsprocessen nodig hebben om LOB-dienstverlening tot een succes te maken, geldt dat ook echt voor iedereen.   Het 'not-invented-here'-syndroom In elke situatie waarbij meerdere ‘bloedgroepen’ vanuit een eerdere onafhankelijkheid moeten gaan samenwerken, ligt het ‘not-invented-here’-syndroom op de loer. Partijen hebben moeite om werkwijzen, uitgangspunten, management en middelen van ‘de anderen’ te moeten accepteren terwijl ze ‘hun eigen’ kwijt raken. Dat groepen elkaar het behoud van ‘hun dingen’ niet gunnen is een menselijke reactie, maar niet professioneel. Zeker als voor een van de bloedgroepen veel behouden blijft en voor de anderen weinig, kan dat het succes van Service-integratie in de weg staan. Ook hiervoor is actief management vereist om de focus te houden op de kwaliteit van de totale dienstverlening en wat daarvoor de beste basis biedt. Bij service-integratie zal de rol van een deel van de managers zeker veranderen. Bijvoorbeeld van lijn- naar procesmanagement. Juist de managers die een andere rol gaan krijgen kunnen een sleutelrol spelen in de acceptatie ‘aan de binnenkant’ van de nieuwe geïntegreerde dienstverlener. Als deze managers zich nadrukkelijk opstellen als voorstanders van de integratie en bij de realisatie daarvan op de voorgrond gaan staan samen met het toekomstige lijnmanagement kunnen zij de eventuele weerstand breken. In het geval dat de veranderende managers niet voor deze rol beschikbaar zijn, is acceptatie ‘van binnenuit’ het andere aspect waarvoor wij vanuit onze ervaring adviseren om hulp van buiten in te schakelen. Juist als er veel weerstand overwonnen moet worden bij de integratie, moet de ‘nasmaak’ niet aan het toekomstige management blijven kleven. Laat een of meerdere externen die lastige nasmaak maar fijn bij hun afscheid meenemen naar buiten.   Tot zover… Tot zover onze ervaringen met uniformering en integratie van dienstverlening. We hebben ze met genoegen in vier artikelen met u gedeeld en hopen dat u er uw voordeel mee doet.    Lees ook de volgende delen in de reeks Economy of Scope in Service Management: Deel 1: Economy of scope in service management Deel 2: Dienstverlening begint niet voor niets met "dienst" Deel 3: Iedere relatie heeft meerdere kanten

Inhoud De Meldplicht Datalekken, die per 1 januari 2016 inging, is voor veel Nederlandse organisaties een moeilijk dossier. Een privacy officer kan helpen orde op zaken te stellen. De komst van de Meldplicht Datalekken was al lang duidelijk. Toch werden pas begin december de puntjes op de i gezet, toen het College Bescherming Persoonsgegevens (CBP) zijn richtsnoeren na een consultatieronde formaliseerde tot het Beleidskader Meldplicht Datalekken. Enkele weken daarvoor gaf Udo Oelen, hoofd toezicht private sector van het CBP, al tips over maatregelen die organisaties moeten nemen om te voldoen aan hun meldplicht.   Beveilig de persoonsgegevens binnen de organisatie. Zog voor goed incidentenbeheer. Bepaal duidelijk wie in de organisatie datalekken zal beoordelen en eventueel melden bij het CBP. Dat voorkomt dat men “als een kip zonder kop” gaat rondrennen als de nood aan de man is. Denk na over hoe betrokkenen geïnformeerd moeten worden bij een lek. Wat moeten ze weten? Hoe minimaliseert het bedrijf de gevolgen? Denk na over hoe om te gaan met signalen van de buitenwereld over mogelijke datalekken. Hoe reageert het bedrijf in de media? Hoe zorgt het bedrijf voor responsible disclosure? Maak en controleer afspraken met de partijen die voor de organisatie gegevens bewerken. Wees er zeker van dat deze partijen tijdig laten weten dat er een lek bij hen is en controleer of zij dat melden bij het CBP. In die afspraken moet follow-up na het afhandelen van het lek geregeld zijn.   Privacy officer aanstellen De persoon uit de derde tip van Oelen die beoordeelt of sprake is van een datalek en dat dan meldt, is in steeds meer organisaties de privacy officer. Vooral grote organisaties hebben al privacy officers in dienst, met de komst van de meldplicht stellen steeds meer bedrijven iemand met deze functie aan. Rachel Marbus vervult die rol bij de NS. Zij gaf tijdens het Privacy Congres praktische aanwijzingen voor het privacyproof maken van een organisatie. "Voordat een bedrijf bekijkt of het kan voldoen aan de wet, moet het bepalen welk bedrijf het wil zijn; wat zijn de privacywaarden? Het zou zo kunnen zijn dat het bedrijf makkelijk kan voldoen aan de wet, maar dat dit tegen de eigen waarden in gaat." NS heeft het al snel zwaar in de publieke opinie, vindt Marbus. Als er maar iets misgaat, wordt dat snel breed uitgemeten in de media. "De koppen zijn heel snel negatief over de NS. Positieve zaken als een prijs die we wonnen voor ons privacybeleid zijn vervolgens bijna nergens te lezen." Waarmee ze maar wil zeggen dat een bedrijf goed moet realiseren hoe het publiek denkt over het bedrijf in combinatie met privacy. "Houd de eigen waarden op het gebied van ethiek en privacy goed in het oog. NS is in dit opzicht zeer risicomijdend. We blijven ruim binnen de regels van de wet. En na de problemen rond de aanbesteding in Limburg is zelfs sprake van een zerotolerancebeleid. Voor mij is dat makkelijk. Nee zeggen, is nu geen enkel probleem. Al mist NS daardoor wel kansen en innovaties." De NS bestaat uit verschillende zelfstandig opererende bedrijfsonderdelen. De directie van de NS Groep NV is de verantwoordelijke voor de Wet bescherming persoonsgegevens. Elk bedrijfsonderdeel heeft één of meer information security officers (ISO's). Er is bovendien een chief information security officer (CISO). Marbus is de privacy officer die namens de directie zorgt voor privacy compliancy en werkt daarbij nauw samen met de CISO. Zij is bovendien het enige aanspreekpunt voor het CBP. Dat voorkomt misverstanden. "Er wordt vanuit de NS 'maar met één stem met het CBP gesproken. Daarnaast is het voor mij erg makkelijk dat privacy compliancy bij de directie is ondergebracht. Mijn adviezen zijn bindend."   Voorwaarden voor goed beleid Marbus heeft een duidelijk beeld van wat belangrijk is voor een privacy officer om goed te kunnen functioneren. Een privacy officer moet: Het lef én het mandaat hebben om nee te zeggen "Dat mandaat is essentieel. De privacy officer kan een olifantshuid hebben en een rechte rug, maar zonder dat mandaat is deze functie een farce. Dan is jouw nee geen nee en betekent Jouw stem níets." Creativiteit en flexibiliteit hebben "Nadat de privacy officer nee heeft gezegd moet de privacy officer in staat zijn alsnog mee te denken naar een ja als iets op een andere manier gedaan kan worden." Ogen en oren in het bedrijf hebben "De privacy officer kan dit niet alleen doen. Zorg voor privacy ambassadeurs in de organisatie. Dat zijn de ISO's, maar weet ook wie de mensen zijn op de werkvloer die hierbij goed kunnen helpen." Regelmatig audits doen 'Audits leggen bloot wat mis kan gaan en ze bieden een goedkeurend stempel dat de privacy officer bij onderhandelingen een sterkere positie geeft." Een privacy spreekuur houden  "Een keer per maand mag iedereen bij mij binnenlopen met een vraag over prívacy. Ik krijg machinisten binnen, mensen met heel wilde plannen die nog niet op papier staan. Daardoor kan ik al vroeg met ze meedenken. Dat helpt nieuwe producten privacy vriendelijk te maken." Marbus waarschuwt dat ondernemingen binnen de grenzen van de wet moeten blijven. "Want het CBP zit er bovenop, zeker bij grote organisaties." Toch is het CBP geen boeman, zegt ze. “Ze consulteren betrokken partijen, organiseren rondetafelgesprekken, schuiven aan bij expertgroepen. Ze willen horen welke problemen wij als grote bedrijven hebben en ze willen horen wat wij van het CBP vinden. Ze denken mee na incidenten zodat het probleem goed opgelost kan worden."Auteur: Tanja de Vrede, Automatiseringsgids

Inhoud Agile en Scrum zijn gemeengoed. Zelfs multinationals stappen erop over. Maar past dat wel? Agile is toch juist bedoeld voor kleine organisaties? Volgens Henk Jan Huizer, Martin Vodegel en Rini van Solingen wordt het schalen van agile vaak verkeerd begrepen. Zij beschrijven acht aandachtspunten om agile toe te passen op grote schaal. Scrum toepassen is niet meer bijzonder. Agile als begrip en Scrum als meest gebruikte aanpak zijn inmiddels mainstream. Ook grote organisaties gaan volop met agile aan de slag. Soms in een enkel project of met een paar teams, maar tegenwoordig veel vaker op grote schaal. De vraag hoe je agile doet op grote schaal is daarom erg actueel en wordt steeds vaker gesteld. Agility op grote schaal is een systematische en gestructureerde poging om een groot aantal teams agile met elkaar te laten samenwerken. Natuurlijk volgens dezelfde principes die aan de basis liggen van agile in die team. Veel Scrum-teams hebben, wil dus helemaal niet zeggen dat er op grote schaal agile wordt gewerkt. Als het namelijk op overkoepelende schaal niet goed is geregeld, dan komen de resultaten niet sneller en wordt het geheel niet beter. En het gaat uiteindelijk om die snelheid en wendbaarheid voor de klant. Sommige organisaties spreken zich bijvoorbeeld trots uit dat ze meer dan 250 Scrum-teams hebben. Als die teams niet goed op elkaar zijn afgestemd, dan blijft de impact van deze teams voor de klant beperkt. Er zijn misschien wel 200 teams te veel.   Integratie De eerste vraag in grote organisaties is hoe men de teams zodanig inricht dat ze zelfstandig kunnen werken. Doordat het bestaande IT-landschap vaak sterk verzuild is en bestaat uit vele losse applocaties, is de eerste neiging om de nieuwe agile teams te plotten op de bestaande systemen. Een enkel team krijgt dan de verantwoordelijkheid over één enkele applicatie of één component. Een team kan dan zelfstandig de planning en uitvoering doen op die applicatie, en de product-owner prioriteert het werk voor dat team. Zodoende is agile opschalen in grote organisaties vaak het verdelen van teams over systemen. Echter, de waarde voor de klant zit in de combinatie van deze systemen. Zodoende is men vaak zonder het door te hebben, een waterval van procesfasen aan het vervangen door een waterval van teams. En dan duurt het nog steeds maanden voor een nieuwe dienst of feature bij de uiteindelijke klant terechtkomt. En hoe agile is dat? Het is van het grootste belang bij agile op grote schaal vanaf de allereerste dag de focus te leggen op het integratievraagstuk over teams heen: om zo kort mogelijke ketens van teams te maken die warde leveren voor de eindklanten. Het concept van 'end-to-end value' en 'value streams' helpt daarbij. Oook schalingsraamwerken kunnen helpen. Zo introducteert SAFe (Scaled agile Framework) bijvoorbeeld het concept 'release train'. Daarin zit het zelfstandig en snel leveren van waarde aan eindklanten door een beperkte hoeveelheid teams geborgd. Dit vereist wel aanpassingen in de organisatie die verder gaan dan bestaande teams met Scrum te laten werken.   "Vaak vervangt men een waterval van procesfasen door een waterval van teams"   Ontschalen Men is al snel aan het schalen. De dynamiek van schaling treedt al op als je met een paar agile teams aan de slag bent. Zeker in grote organisaties waar veel afhankelijkheden aanwezig zijn. Agile werken 'verknipt' namelijk een organisatie in kleine zelfstandige teams. Daardoor is het noodzakelijk om actie te ondernemen: om planning en resultaten weer bij elkaar te brengen. Wat het meest essentiële is, klinkt heel tegenstrijdig: 'ontschaling'. Ontschaling is een doorlopend streven om de behoefte aan agile op grote schaal te voorkomen. De complexiteit in het IT-landschap moet daarom omlaag. Alleen dan kan een situatie tot stand komen waarin een beperkt aantal teams gezamenlijk, elke twee weken, waarde voor de klant kan opleveren. Agile op grote schaal vraagt dus feitelijk niet om opschalen maar om ontschalen. Hoe moeilijk dat ook is. Alleen wanneer grote organisaties in staat zijn om, ondanks hun omvang, zeer frequent software te releasen, pas dan is agile op grote schaal echt gelukt.   Aandachtspunten bij het schalen van agile Schaal door focus te leggen op directe klantwaarde. Voorkom een focus op interne processen en interne bijdragen van teams. Neem daartoe value streams als uitgangspunt. Dat is namelijk de dimensie waarlangs klanten merken dat er iets verandert. Laat product-owners vanuit de business helpen bij het definiëren en prioriteren van de value streams. Zij hebben namelijk vaak het beste inzicht. Vereenvoudig het IT-landschap. Het opzetten van complexe schalingsconstructies met veel rollen en processen komt vaak door het omzeilen van het echte probleem: de noodzakelijke versimpeling van een complex IT-landschap. Een belangrijke reden voor het gebrek aan snelheid zit vaak in een sterk versnipperd IT-landschap vol afhankelijkheden. Dat is op zichzelf niet zo verrassend: Conway's law uit 1967 leerde ons reeds dat de architectuur van een IT-systeem een afspiegeling is van de organisatiestructuur. Sterk verzuilde organisaties hebben zodoende ook de neiging om sterk verzuilde IT-landschappen voort te brengen. En die zijn doorgaans niet erg wendbaar. Een vereenvoudiging van het IT-landschap begint vaak bij een vereenvoudiging van de organisatie zelf. Start met continuous delivery vanaf het begin. Bij agility op grote schaal heeft men vaak de neiging om het integratievraagstuk uit te stellen vanwege de complexiteit. Men begint dan met agile werken op teamniveau, waarbij elk team deelproducten oplevert maar de integratie over de teams niet of laat gebeurt. Continuous delivery zorgt ervoor dat integratie vroeg en vaak plaatsvindt. Continuous delivery is voorwaardelijk om met agile op schaal te kunnen werken. Elke ontwikkelaar moet binnen een uur feedback vanuit een automatische integratietest krijgen om integratieproblemen vroegtijdig te kunnen oplossen. Daarnaast is de continuous delivery een katalysator voor eenvoud. Het is namelijk ondoenlijk om sterk verkleefde en complexe oplossingen met continuous delivery aan te pakken. Tijdens de implementatie van continuous delivery gaan teams automatisch aan de slag met vereenvoudiging van de architectuur. Gebruik een schalingsaanpak niet als blauwdruk. Pas bijvoorbeeld SAFe niet klakkeloos toe. Maak liefst een eigen schalingsmodel dat past bij de eigen situatie, de klanten, systemen en bekende knelpunten. Het Spotify-model werkt perfect voor Spotify. Het kopiëren van de schalingsoplossing van een ander werkt alleen als het probleem en de context identiek zijn en dat helaas maar zelden het geval. Maak ook niet de fout om denken en doen te scheiden. Als bijvoorbeeld SAFe wordt gebruikt, zorg er dan nog steeds voor dat de experts uit de teams meedoen op programma- en portfolioniveau. Zorg dat de basis op orde is. Als teams veel onderlinge afhankelijkheden hebben, is het zaak dat teams betrouwbaar opleveren. In een keten van bijvoorbeeld vijf teams, waarbij elk team 80% van de planning haalt, bestaat de kans dat de keten niets oplevert. Bij elke sprint kan er namelijk één team zijn dat een cruciaal onderdeel niet op tijd klaar heeft, waardoor het eindresultaat niet werkt. Teams moeten dus in een schalende organisatie sterk voorslebaar zijn en proactief afstemming zoeken. Daartoe is het cruciaal om product-backlogmanagement goed op orde te hebben. Het is namelijk in de praktijk gebleken dat de meest voorkomende bron achter onvoorspelbare teams ligt in het ontbreken van een goed uitgekristalliseerde product-backlog. Maak onderscheid tussen waarde- en componententeams. In de ideale situatie is elk team in staat om zelfstandig waarde voor de klanten op te leveren. Dan beslaat het team een complete value stream. In veel gevallen lukt dit echter niet en wordt om uiteenlopende redenen gewerkt met teams die een of meerdere componenten onderhouden en ontwikkelen. En al die componenten moeten dan weer geïntegreerd worden. Maak onderscheid tussen twee soorten teams: waarde/featuretemas en ondersteunende/componentteams. De eerste teams ondersteunen een value stream of een feature voor klanten. Zij leveren dus zelfstandig klantwaarde. Daarnaast kunnen er ook ondersteunende- of componentteams zijn. Zij zetten componenten of applicaties klaar die door de waarde/featureteams gebruikt kunnen worden. Vergeet niet de governance aan te passen. De aanwezige governance past zelden bij grootschalig agile werken. Deze governance is namelijk een verankering van de oude verzuilde organisatie. Als een organisatie agile op grote schaal wil toepassen, dan moet de governance worden aangepast. Meestal vraagt dit om rigoureuze aanpassingen, die niet op voorhand helder zijn. Het is daarom raadzaam de governance stap voor stap te (her)ijken. Installeer een 'Scaling Master'. Voorkom grote discussies en variëteit aan oplossingsvarianten. Maak iemand verantwoordelijk om het opschalen van agile te leiden. Dit is een tijdelijke rol gedurende het inrichten van grootschalig agile werken. Het invullen van die rol helpt bij het maken van een keuze en het snel doorvoeren van de benodigde veranderingen. Deze Scaling Master moet natuurlijk wel een expert zijn op het gebied van agile op grote schaal, hij moet alle boeken hebben gelezen en alle trainingen hebben gevolgd.       Auteurs: Hank Jan Huizer, Martin Vodegel en Rini van Solingen

Inhoud CIO’s verwachten dat de opbrengsten van digitale diensten flink gaan toenemen de komende vijf jaar, van gemiddeld 17% in 2015 tot bijna 40% van de totale omzet in 2020. Maar zes op de tien CIO’s in de EMEA-regio kampen met een tekort aan talent in de organisatie. Ook zet een grote groep CIO's bi-modale IT niet optimaal in. Daarop duidt een (jaarlijks) onderzoek van Gartner onder CIO’s. Terwijl de digitale transitie voortschrijdt, wordt het duidelijk dat gevestigde manieren van zakendoen en vaste operating-modellen tekortschieten, aldus Dave Aron, VP en Gartner Fellow, die de onderzoeksresultaten deze week becommentarieerde op het Gartner Symposium/IT-Expo in Barcelona.  “Wat nieuw is, is dat er een verschuiving naar platform-denken is ontstaan. Leidinggevenden moeten hun business zien als een hiërarchie van processen, voor wat betreft hun business-modellen, delivery mechanismen, talent en leiderschap. Platform-concepten moeten doordringen tot alle aspecten van de business." Het digitale tijdperk vraagt om flexibele systemen en structuren waar resources snel kunnen worden bijgeschakeld en partners kunnen worden gewisseld, afhankelijk van verschuivende prioriteiten, aldus Graham Waller, research VP bij Gartner. "Digitale visionairs tuigen platformen op om waarde te creëren via connecties en interactie, veeleer dan via eigenaarschap van individuele resources.” Hierdoor vervagen de grenzen tussen een organisatie en externe resources zoals kenniswerkers, partners en klanten, maar ook een fenomeen als crowdsourcing.    Bi-modale IT Dat wat Gartner bi-modale IT noemt – een ‘snelle’ organisatie om op een agile manier innovatieve oplossingen te kunnen leveren voor de business en daarnaast een degelijke IT organisatie voor het beheer van bedrijfskritische systemen – sluit uitstekend aan op de platform-gedachte, waarvoor competenties constant opnieuw worden georganiseerd met het oog op toekomstige ontwikkelingen. “Het uitstellen van bi-modale IT is het slechtste wat een CIO kan doen”, zegt Aron. In de EMEA-regio heeft bijna 40% van de respondenten het pad ingeslagen naar bi-modale IT, terwijl 27% plannen heeft om er de komende drie jaar mee te beginnen. Maar 13% van de ondervraagde CIO’s geeft aan dat ze geen plan hebben om bi-modale IT te omarmen, en 21% heeft er nog geen beslissing over genomen. “Hoewel bi-modale IT een realiteit wordt, zien we dat de minst geadopteerde bi-modale tactieken de meeste impact hebben op de prestaties van de digitale strategie, en andersom. De enquête laat zien dat slechts 7% van de CIO’s in de EMEA-regio die aan bi-modale IT doen, crowdsourcing omarmen, dat het grootste effect heeft, terwijl 79% van hen multidisciplinaire teams organiseren, die minder effectief zijn."   Tekort aan talent en budget In de visie van Gartner moet talent ook als een platform worden gezien. In de EMEA-regio zegt 17% van de CIO’s dat de moeilijkheid om aan goede professionals te komen een van de grootste obstakels is die hun doelstellingen in de weg staan, terwijl bijna zes op de tien zeggen dat er sprake is van een talentencrisis. Nog eens 17% zegt dat het vinden van goede medewerkers ook een centenkwestie is. “De pool van talenten en de talenten-managementpraktijk houdt geen gelijke tred met de immer toenemende, veranderende eisen van de digitale wereld. Denken dat aloude HR-managementpraktijken het probleem wel zullen oplossen, is krankzinnig”, aldus Aron.   CIO’s leiden vernieuwing 43% van de ondervraagde CIO’s in de EMEA-regio geven aan dat zij de digitale transformatie in hun organisatie leiden en een derde zegt dat zij het innovatie-leiderschap op zich hebben genomen. Bijna zeven op de tien CIO’s in de regio hebben een sterke professionele band met hun CEO. “Door verschillende economische modellen is niet elk bedrijf er klaar voor om een platform-business te zijn, maar het platform-concept is van belang voor alle bedrijven”, zegt Aron. “Of ze nu tot de publieke of private sector behoren, groot of klein zijn, informatie-intensief of sterk leunen op fysieke assets”.   Over het onderzoek In het kader van een jaarlijks wereldwijd onderzoek onder 2.944 CIO’s in 84 landen heeft Gartner 1,075 CIO’s in de EMEA-regio ondervraagd.Auteur: Felix Speulman, IT-Executive

Inhoud Een goed jaar geleden maakte Michiel Hoogenboom van Microsoft kennis met Jan Koen, de bevlogen CIO van DEEN Supermarkten. Hij heeft een grote passie voor zowel technologie als de klant centraal te stellen. Michiel vindt het daarom leuk dat Jan aan het einde van deze maand als bezoeker én spreker naar Microsoft Convergence in Barcelona gaat. Wat voor inzichten voor de retail gaat hij daar ophalen en brengen? Michiel vraagt het hem.   Waarom ga je naar Microsoft Convergence in Barcelona? Voor een bedrijf als DEEN, een marktleider in de retail branche, is het altijd een uitdaging om op de hoogte te blijven wat de klant wil. Daarom wil ik in Barcelona de technologie van vandaag en zeker die van morgen gaan ontdekken waarmee we de klant kunnen blijven verrassen. Op dit moment verrassen we de klant vooral met producten en we willen dit ook met diensten gaan doen. Ik zoek naar subtiele wijzen waarop we moderne technologie in de winkels kunnen toevoegen waardoor het voor de klant altijd prettig is en blijft om bij ons te winkelen. Verder wil ik zien welke innovaties we van Microsoft kunnen verwachten. Voornamelijk ook in Microsoft CRM, wat wij in de cloud draaien. Ik wil Microsoft CRM een prominentere plaats geven in de omnichannel waardeketen: denk bijvoorbeeld aan onze kleine webshop die op dit moment sterk groeit. Daarnaast ondersteunt de combinatie van Microsoft CRM, Microsoft Dynamics AX en andere Microsoft producten op het gebied van mobiliteit, denk aan Windows10, mobile devices en Azure, mij niet alleen in het bedienen van mijn gebruikers maar juist ook met de communicatie naar de medewerkers en de klanten. Azure zorgt er bijvoorbeeld voor dat ik buiten mijn eigen legacy systemen om kan communiceren. Natuurlijk ga ik ook naar de presentaties van andere Microsoft-klanten kijken, want daar leer ik ook weer van.    Naar welke sessies tijdens Microsoft Convergence kijk je specifiek? Ik ben erg gericht op de toekomst. Niet alleen voor mijn vak, het is ook mijn hobby en passie. De sessie van technologie-ondernemer Peter Hinssen gaat over digitaal leiderschap en wat dat voor de toekomst zou kunnen betekenen. Het is altijd moeilijk om goede voorbeelden te zoeken en goede informatie te krijgen over hoe je het pad het beste kan bewandelen of je in de grote of kleine organisatie werkt. Wij doen dat met vallen en opstaan, met kleine stapjes vooruit. Grote stappen zijn moeilijk te maken omdat de operatie zich in hoog tempo beweegt en grote veranderingen niet in één keer doorgevoerd zijn. Er vinden al wel veel grote veranderingen plaats op basis van technologie. Welke slimme keuzes kun je dan maken? Ik ben zeer geïnteresseerd in wat Peter Hinssen hierover te vertellen heeft. Daarnaast zag ik op dinsdag de sessie ‘Achieving Business Transformation through the Power of the Cloud’ gepland. Ook wij zullen in 2016 weer gericht gaan kijken wat de mogelijkheden zijn van de cloud en dan in het bijzonder naar Azure. Dit omdat Azure precies binnen onze visie over de Microsoft producten valt: het inzetten van de cloud als onderdeel van ons applicatie portfolio. Verder wil ik graag leren van andere gebruikers. Ik heb verschillende keren deelgenomen aan rondetafelsessies in Nederland, maar ik heb geen idee van hoe het gaat in andere landen. Ik wil dan ook graag luisteren naar de verhalen van anderen. Waar staan ze en waar staan wij ten opzichte van hen? Welke keuzes hebben zij gemaakt en waarom hebben ze die keuzes gemaakt? Auteur: Michiel Hoogenboom, Microsoft Wilt u meer zien van Jan Koen? Bekijk dan hier het interview met Jan Koen.

Inhoud In het eerste deel van deze serie hebben we de focus gelegd op service-integratie vanuit noodzaak, voordelen en randvoorwaarden. In dit deel en volgende delen wordt de nadruk gelegd op elementaire aspecten van Service Management die, om te kunnen komen tot een succesvolle service-integratie, een visieverandering vereisen ten opzichte van het traditionele denken in de afzonderlijke domeinen van dienstverlening. Ook gaan we in op effecten die service-integratie kan hebben op de menselijke kant van dienstverlening.   Dienstverlening begint niet voor niets met "dienst" Goede dienstverlening begint met het benoemen van de te leveren diensten. Dit is onderdeel van het proces “Afspreken” zoals benoemd in het eerste deel van deze serie. De tijd dat leveranciers voor klanten en gebruikers konden aangeven welke producten ze nodig hadden is voorbij. Vandaag de dag gaat het er echt niet meer om welke producten gebruikers krijgen, maar om functionele toepassingen. Het gaat om wat gebruikers kunnen, om hoe ze daarvoor de producten kunnen (en moeten) toepassen, en uiteindelijk om wat ze bereiken. De dienstverlening die ze daarbij nodig hebben, laat zich het best omschrijven als ‘het leveren van functionaliteit voor het tijdig en juist kunnen uitvoeren van een specifiek bedrijfsproces’. Het tijdig en juist kunnen uitvoeren houdt in dat de juiste functionaliteit beschikbaar is en bepaalde functioneringseisen van toepassing moeten zijn zoals bijvoorbeeld capaciteit, beschikbaarheid en continuïteit. En als het bedrijfsproces niet naar behoren uitgevoerd kan worden, of aanpassingen gewenst zijn, dient er ondersteuning te zijn om het bedrijfsproces (weer) optimaal te laten functioneren. Met een prestatienorm die aansluit bij de veerkracht van het ondersteunde bedrijfsproces. Dat moet het primaire doel zijn, ongeacht waar de behoefte van de gebruiker vandaan komt en wie de gewenste ondersteuning uiteindelijk levert. Hierin zit niets specifieks of unieks voor een of meer domeinen van dienstverlening. Functionaliteit, functioneringseisen en ondersteuning zijn allen rechtstreeks afgeleid van, en gebonden aan, het betreffende bedrijfsproces. Mocht een bedrijfsproces verstoord raken, aangepast moeten worden of vragen oproepen, dan is het bedrijfsproces bepalend voor wat acceptabel is in termen van oplostijd en levertijd. Het maakt voor de business owner niet uit of zijn of haar bedrijfsproces niet optimaal functioneert omdat de medewerkers niet in de juiste ruimte kunnen komen (facilitair), onvoldoende kennis en kunde hebben (opleidingen), ict-middelen niet werken, er onvoldoende mankracht is (HRM), medewerkers geen verse koffie kunnen krijgen of niet hebben kunnen lunchen (Catering), of misschien zelfs niet naar het toilet durven (Schoonmaak). De gehele organisatie heeft, samen met de business-owner, een gezamenlijk belang en dus ook maar één gezamenlijk doel: het (primaire) business proces optimaal laten functioneren. Daarin zitten immers het bestaansrecht en de verdiencapaciteit van de gehele organisatie opgesloten. Elke verstoring of niet tijdig geleverde aanpassing maakt dat bedrijfsprocessen niet optimaal functioneren en leidt daarmee per definitie tot enige mate van bedrijfsschade. Bedrijfsschade die in omvang varieert afhankelijk van de impact en die blijft toenemen naarmate de hinder voor het bedrijfsproces aanhoudt.   Goede servicetree als basis Essentieel voor het optimaliseren van dienstverlening, ongeacht welk soort dienstverlening, is het scheppen van een goed en eenduidig beeld van te leveren diensten. Naast het benoemen van de diverse diensten worden ook de relaties tussen diensten inzichtelijk gemaakt in een zogenaamde servicetree. Om te komen tot een goede servicetree die voor alle ondersteunende dienstverleners toepasbaar is, staat het proces van klant en gebruiker centraal. De logistiek medewerker en catering-medewerker bij een grote voedingsmiddelenfabrikant zijn evengoed verantwoordelijk voor de fabricage van pindakaas en ijs als de productiemedewerker, de ict'er in een ziekenhuis is vanuit zijn of haar rol net zo verantwoordelijk voor de kwaliteit van de zorg als de artsen en verpleging, en net zo verantwoordelijk voor de wachtlijsten als iedere andere medewerker. Diensten worden onderscheiden op basis van een breed organisatieperspectief. Outside-in. Wat is belangrijk voor het functioneren van de organisatie als geheel, in termen van missie, visie, strategie, maatschappelijke betekenis, verantwoording? Diensten worden onderkend in de vorm van ‘de klant/gebruiker voorzien van benodigde functionaliteit bij het optimaal uitvoeren van een specifiek bedrijfsproces’. Afspraken over de dienstverlening worden op deze manier vastgesteld en vastgelegd op basis van de toepassing. En niet op basis van producten, componenten of specifieke ondersteunende handelingen. Prestatienormen voor de dienstverlening worden afgeleid van de veerkracht van de toepassing in het ondersteunde bedrijfsproces. Voor ICT is deze ‘Line-of-Business’ (LOB)-service benadering al enige tijd in opkomst (zie nevenstaand schema), en ook voor andere dienstverleningdomeinen is het geen nieuw fenomeen.   Ene dienst is de andere niet Dienstverlening gaat voor de business om een zekere mate van garantie ten aanzien van hoe snel een verstoring zal zijn opgelost, een aanpassing zal zijn gerealiseerd of vragen beantwoord zullen zijn. En dan is de verleiding groot om bij elke dienst, dus voor elk afzonderlijk bedrijfsproces dat ondersteund moet worden, een unieke set met functioneringseisen te benoemen. Als dienstverlener zie je dan al gauw door de bomen het bos niet meer als het gaat om wat een specifieke gebruiker mag verwachten in welke situatie. Met die detaillering gaat het dan tegenwerken. Maar dat over een gehele organisatie bezien het belang van het ene proces belangrijker kan zijn dan dat van een ander proces, is logisch. In een ziekenhuis bijvoorbeeld zal de ondersteuning voor afdelingen met levensreddende faciliteiten voorrang moeten krijgen boven andere afdelingen. Intensive care, operatiekamers, spoedeisende hulp en ambulancedienst moeten tot het uiterste gefaciliteerd worden, terwijl verpleegafdelingen en poliklinieken net iets minder belangrijk zijn omdat daar geen acute levensreddende zorgverlening te verwachten is. Overigens met alle respect voor het belangrijke werk dat ook op die afdelingen wordt verricht. En als er daar toch een kritieke situatie ontstaat, zal vanuit het zorgproces al geschakeld worden met afdelingen waar de levensreddende faciliteiten altijd beschikbaar zijn. Een dergelijk onderscheid is in elke organisatie denkbaar. Een in de praktijk goed werkende, en voor alle betrokkenen begrijpelijke, onderverdeling van bedrijfsprocessen met hun bijbehorende dienstverlening gaat in drie niveaus: bijvoorbeeld Goud, Zilver en Brons. Vooraf is vastgesteld op basis van welke generieke criteria een dienst een zeker niveau krijgt toegewezen. En bij elk van de niveaus geldt een gestandaardiseerde set van functioneringseisen en ondersteuning. Ondersteuning is 7x24 uur beschikbaar of alleen tijdens kantoortijden, prestatienormen per prioriteit zijn bij Goud hoger dan bij Zilver enzovoort. Om op deze wijze een goede servicetree op te bouwen, vereist een manier van denken die sterk afwijkt van het traditionele denken zoals de meeste mensen dat nu kennen en kunnen vanuit hun eigen dienstverleningsdomein. Dit is een van de weinige aspecten van service-integratie waarvan wij vanuit onze ervaring durven stellen dat het meerwaarde heeft om hier hulp bij te vragen. Hulp van een ervaren en onafhankelijke consultant om mensen gericht en constructief uit hun comfortzone te halen.   Menselijke kant van de dienstverlener Traditioneel zijn dienstverleners goed in staat om binnen hun domein snel plannen op te stellen. Iedereen doet dit vanuit een eigen visie, ambitie en positie. Het veranderdoel, de veranderaanpak en de veranderstrategie zijn duidelijk en helder uitwerkt. Echter, dient dit dan ook het doel van de organisatie en krijgt men de organisatie mee in een verandering? Bij een bedrijf dat aan de afgrond staat bij een faillissement is de noodzaak tot verandering duidelijk te beargumenteren en wordt deze noodzaak door de medewerkers van een bedrijf duidelijk gevoeld. Ook al raakt dit het persoonlijke belang. Zonder die beleving van noodzaak is de veranderbereidheid kleiner en de kans op weerstand en een valse start groter. Service-integratie is over het algemeen niet gedreven door noodzaak, maar wel een kans op grote verbetering. De voordelen van een transparante serviceorganisatie, met één ingang voor alle servicevragen voor de klant, leiden op zichzelf niet tot de gewenste collectieve ambitie om die nieuwe serviceorganisatie te realiseren. Medewerkers van serviceafdelingen hebben tot dan toe vanuit hun eigen visie over het klantbelang kunnen handelen. Hoezo zal een integratie van de serviceafdelingen de dienstverlening verbeteren? Klantvragen komen binnen bij een servicedesk. Zeker bij aanvang is het ‘skilled’ niveau van de Servicedesk minder dan voorheen. Hebben die medewerkers nu ineens kennis van zowel ict, medische technologie, facilitaire diensten, hrm als financiële vraagstukken? Waar eerst domeingerichte servicedesks veel gebruikersmeldingen van begin tot eind konden afhandelen, kan de geïntegreerde servicedesk medewerker in vele gevallen eerst in veel gevallen niet meer dan vragen routeren. De meerwaarde van service-integratie wordt, zonder beleving van noodzaak, juist niet gevoeld door de ondersteunende medewerker. Persoonlijke belangen voeren de boventoon en stagneren de voortgang van de verandering.   Tot slot: de sleutelrol van hoger management Voor het succesvol implementeren van service-integratie is houding en gedrag van hoger management uiterst belangrijk. Voor velen die op dit niveau opereren geldt dat ze uit hun comfortzone moeten komen. Veranderbereidheid en weerstanden dienen op elk niveau zorgvuldig gemanaged te worden. Win-win-situaties moeten nadrukkelijk aandacht krijgen, of wellicht zelfs gecreëerd worden, en gerealiseerde verbeteringen moeten steeds weer onder de aandacht gebracht worden om draagvlak te creëren voor de volgende stappen.   Vervolg In dit deel zijn we nader ingegaan op de meest essentiële veranderingen bij service-integratie. In werkwijze van de dienstverleners en positionering van dienstverlening ten opzichte van klanten, gebruikers en ondersteunde bedrijfsprocessen. In het volgende deel gaan we nader in op veranderingen in beleving en ervaring van klanten, gebruikers en dienstverleners tijdens en na de integratie van services. Voorzien en ervaren klanten en gebruikers dezelfde bezwaren als de ondersteunende medewerkers in de diverse dienstverlenende domeinen?   Over de auteurs en hun bronnen Edwin Charité heeft 25 jaar ervaring in Service Management en is als consultant werkzaam voor Paphos Group in Amsterdam.Jeroen van de Ven heeft ruim 25 jaar ervaring in automatiseringsland. Systeembeheer, applicatie beheer, informatie analyse, projectmanagement, service management en lijnmanagement zijn de gebieden waarin hij zijn ervaring heeft opgebouwd. Momenteel is hij als hoofd MICT Technische Services werkzaam binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis in ‘s-Hertogenbosch..Ronald Vendel heeft ruim 35 jaar ervaring in de it-dienstverlening. Hij begon zijn loopbaan in 1980 bij Unisys als applicatieontwikkelaar en vanaf 1999 was hij commercieel verantwoordelijk bij een leverancier van documentmanagementsoftware. Sinds 2004 is Ronald werkzaam bij Mavim en als manager Business Solution Development betrokken bij het gehele klantenportfolio als ook vele partners van Mavim. Zijn focus ligt op het ontwikkelen en bieden van nieuwe toepassingen met Rules, geavanceerde software van Mavim die wordt ingezet bij zo’n duizend organisaties wereldwijd, over de as van thema’s zoals 'proces- en kwaliteitsmanagement', 'business en it-alignment' tot 'enterprise transformation'. Basis voor dit artikel zijn de volgende (inspiratie-)bronnen: ISM is een product van Servitect Veranderkrachtmodel, Ten Have Theory U, Otto Scharmer “Thinking in Promises”, Mark Burgess PDCA, Deming “De zeven stappen van effectief leiderschap”, Stephen R. Covey Theory of Constraints, Goldrath “Beheer van informatiesystemen”, Prof. Dr. Ir. Maarten Looijen 4-fasenmodel, Hardjono Deze artikelen zijn te vinden als expertverslagen op computable.nl.   Lees ook de volgende delen in de reeks Economy of Scope in Service Management: Deel 1: Economy of scope in service management Deel 3: Iedere relatie heeft meerdere kanten Deel 4: De manager als voorbeeld van het 'not invented here' syndroom