Overslaan en naar de inhoud gaan
Kwaliteitsmanagement: een kwestie van veranderen?
Kwaliteitsmanagement: een kwestie van veranderen?

De kwaliteitsmanager heeft vaak een onbegrepen positie in een organisatie. We weten allemaal dat kwaliteit belangrijk is maar we hebben geen idee hoe we hieraan kunnen werken. Daarom halen we een kwaliteitsmanager in huis, of een KAM-functionaris, en diegene mag alles regelen. Wij kunnen ons daarna weer volledig concentreren op de zaken en de kwaliteit gaat nu vanzelf. Maar nu begint het moeilijke werk pas voor deze nieuwe functionaris. 

Je kunt zelf niks doen aan kwaliteit, dat moet juist door alle medewerkers worden opgepakt. Waarom zien ze dat zelf niet? Hoe kan je ze daarvan overtuigen? Je bent zelf opgeleid in het beschrijven van processen, het benoemen van kwaliteitseisen, audits, maar nu moet je iets weten van verandermanagement en overtuigingsvaardigheden. De directie heeft het al druk genoeg, daarom hebben ze je aangenomen. Wat kan je dan doen om dat certificaat te halen, als je daar zelf geen mandaat voor hebt?

Het klopt dat je als kwaliteitsmanager een verantwoordelijkheid hebt rondom kwaliteit. Maar het gaat niet om het voldoen aan kwaliteitseisen, zelfs niet aan het opstellen ervan, het gaat over het rapporteren. Als je rapporteert aan de directie, en die nemen hun taak op om de eisen aan te scherpen en te communiceren, dan zullen de medewerkers deze moeten volgen. Daarvoor hoef je de directie niet te storen, je kunt ze juist helpen in zo kort mogelijke tijd een goed overzicht te krijgen van de status. Daarbij helpt een systeem als Mavim; processen worden beschreven in Mavim en tegelijkertijd worden er ook de kwaliteitseisen in bijgehouden. Door de status van de indicatoren daarbij te noteren en hierover rapporten te maken, kan je laten zien hoe we ervoor staan. Sterker nog; de rapporten kunnen op elk moment worden ingezien vanaf de webpublicatie. Maar het is praktischer om hierover een agenda-item van bijvoorbeeld 30 minuten te claimen in het directieoverleg. 20 minuten voor de presentatie van de rapporten, direct getoond vanaf de webserver, en 10 minuten voor het noteren van actiepunten die door de directie moeten worden voorgesteld. Zo ligt de verantwoordelijkheid voor het beheren van de kwaliteitseisen bij de mensen met het juiste mandaat.

Nu worden de processen beschreven, vaak voor de eerste keer in de organisatie. Tijdens het werk of bij oplevering ontstaan vele nieuwe inzichten nu er is beschreven hoe er wordt gewerkt. Schrik hier niet van. Het is juist de bedoeling om diverse onvolkomenheden te vinden. Deze mogen er zijn omdat hiervoor al het werk op meer ambachtelijke wijze werd uitgevoerd en juist niet procesmatig. Er kan dus best een inkoopproces bestaan uit meerdere varianten, er mag een klachtenproces missen, en wellicht zijn er overbodige stappen in het proces van aannemen van personeel. Het is nu zaak om alle onvolkomenheden een voor een aan te pakken, en vooral niet allemaal tegelijk. We hebben de situatie beschreven zoals deze is, niet zoals het zou moeten zijn in een ideale wereld. De organisatie is ook slechts in kleine stapjes te veranderen. Reken maar na; als je als kwaliteitsmanager een onvolkomenheid ziet omdat je de juiste inzichten hebt, in een proces waarbij 30 mensen betrokken zijn, dan duurt het uiterlijk 30 maal de tijd die het je zelf kostte om deze inzichten te vergaren voor iedereen meegaat in een verbetering van het proces. Dus hoe groter de organisatie, hoe langzamer de veranderingen. Kwaliteit gaat vooral om het aantoonbaar verbeteren, niet om het wereldsnelheidsrecord verbeteren te evenaren. Mavim helpt door het koppelen van actieplannen aan processen met in de velden gegevens over prioriteit en de eigenaren. Door te sorteren op prioriteit is precies te zien welke processen als eerste aangepakt moeten worden en door wie. Zo ligt de verantwoordelijk voor het uitvoeren bij de juiste mensen en is de status van alle actieplannen overzichtelijk te rapporteren aan de directie.

Het beschrijven van alle processen voor de eerste keer is een uitdagend groot project. Het is mogelijk om beginnen met slechts een paar processen door te prioriteren. Hoe het ook wordt aangepakt, al snel wordt er gebruik gemaakt van externen om hierbij te helpen. Vergeet dan niet dat het gaat om de procesbeschrijvingen van de eigen organisatie. Die moeten dus eigendom zijn van de eigen organisatie. De enige manier om ze echt te laten landen bij de mensen van de eigen organisatie is om ze zelf te bedenken, zelf te beschrijven en zelf te controleren. De proceskennis van externen is nog steeds belangrijk, maar als adviseur, als trainer, als coach. Het is dus ook niet nodig om een groot budget aan te wenden voor het inhuren van Consultants, als ze maar worden ingehuurd daar waar specialistische kennis nodig is. De drempel om processen te leren modelleren in Mavim is zeer laag omdat deze tool gebruikersgemak bovenaan in het vaandel heeft staan. De procesbeheerders uit de eigen organisatie kunnen de processen dus prima zelf in Mavim modelleren en beheren. Zo wordt het gebruik geborgd en blijft de kennis in huis. 

Als verandering gestaag gaat, dan is deze ook moeilijk zichtbaar in de organisatie. Dit maakt het lastig voor de kwaliteitsmanager omdat het niet duidelijk zichtbaar is wat deze voor bijdrage levert aan de organisatie. Daarom is het belangrijk om frequent te communiceren. Nieuwsbrieven over successen zijn hierin erg belangrijk. Hierin kan worden aangegeven wat er is opgeleverd en wat dit aan voordeel heeft gebracht. Het is daarom ook verstandig om meetbare zaken te benoemen bij procesmanagement; bij voorbeeld het aantal processen reeds beschreven, aantal actieplannen uitgevoerd. Bij het halen van een mijlpaal kan er dan over worden gecommuniceerd. Het is dus goed om marketinginzichten in dit proces te gebruiken als ging het om een zelfstandige organisatie die zich moet aanprijzen in de markt. In deze situatie moet de kwaliteitsmanager het gedachtegoed aanprijzen in de organisatie. Dan gaat het leven en zullen mensen ook hun eigen deel hierin vinden.

De beschreven processen moeten aantonen dat er procesgericht gewerkt wordt. Dat is deel van de bewijslast voor de auditor om te verifiëren dat de organisatie weet wat ze doet en dat dit in lijn is met de doelstellingen, waaronder het continu verbeteren. Dit betekent dat de medewerkers ook volgens deze beschrijvingen moeten werken. Ze moeten ze nalezen en toepassen in hun werk. Daarom is het goed om ze in de gebiedende wijs te schrijven; de medewerker leest de activiteit na en leest wat gedaan moet worden. Vaak wordt de medewerker gepasseerd en wordt alleen gedacht aan de auditor. De processen worden dan in de derde persoon geschreven. Dit is echter niet nodig en juist als het in de gebiedende wijs staat is de procesbeschrijving nuttig voor het werk, niet slechts een last om voor de auditor bij te houden. In Mavim kan het omschrijvingsvenster gebruikt worden om uit te leggen wat moet worden gedaan in een zogenaamde werkinstructie. Dit is voor de auditor voldoende en een veel sterkere overtuiging dat procesgericht wordt gewerkt. Wat rest is op de werkvloer controleren dat de procesbeschrijvingen ook worden toegepast. Dit is door de toegankelijke manier van schrijven erg makkelijk gemaakt. 

Tijdens het project maar ook na het lanceren van een kwaliteitssysteem wordt een groot deel van het succes bepaald door de toewijding en het vertrouwen bij de procesorganisatie; de proceseigenaren en de procesanalisten. Een succesvol project is er een waar zo intensief wordt overlegd en samengewerkt dat iedereen elkaar goed begrijpt en kan meedenken hoe hij of zij het beste een bijdrage kan leveren aan het gewenste resultaat. Dit is aan te tonen door de omgekeerde situatie te schetsen; in projecten waar niet frequent wordt overlegd, worden de ‘betrokkenen’ vanzelf weerbarstig en kunnen zelfs gaan tegenwerken. Overleg over de voortgang, ook hier op basis van de gemeten waarden, geeft een gevoel van succes en geeft gelegenheid tot inbreng. Uiteindelijk wordt het project en het systeem door deze medewerkers zelf gedragen en zullen zij ook de mogelijkheden benutten om waar nodig het gedachtengoed uit te dragen. Dit helpt de kwaliteitsmanager om van een eenzame strijd een prettige samenwerking te maken.

Deze tips komen voort uit ervaringen in trajecten waar Mavim Consultants hebben meegeholpen in het tot stand komen van een kwaliteitssysteem met behulp van Mavim. De problemen hebben geleid tot nuttige lessen, en de successen zijn beschreven om te hergebruiken, waardoor nieuwe trajecten met grotere slagingskans kunnen worden uitgevoerd in kortere tijd. De Consultants zijn dan ook in te huren in diverse rollen om uw project hierbij te ondersteunen, dan wel uit te voeren, dan wel over te adviseren.

  •  

Copyright © 2019 Mavim B.V.