digitale transformatie

Inhoud Informatiemanagers moeten uit hun papieren toren komen en zichzelf opnieuw uitvinden. Leidinggevenden verwachten steeds minder beheerstaken en vooral analytische vaardigheden, gekoppeld aan een groot veiligheidsbewustzijn plus creatief denken, zodat informatiemanagers verandering kunnen begeleiden. Daarop duidt onderzoek door Iron Mountain en AIIM, de wereldwijde vereniging voor de beroepsgroep. De bevindingen zijn een weerklank van een vorig jaar afgenomen enquête en wekken de indruk dat het vak technischer wordt en dichter tegen dat van data-analisten en IT-collega’s aan komt te liggen.   Risicomanagement Informatiemanagers moeten bekwaam zijn in het managen van risico’s, zegt de helft van de ondervraagden in het onderzoek. Ze moeten vaardigheden op het gebied van beveiliging en gegevensveiligheid onder de knie hebben, naast de traditionele vaardigheden voor het beheer van informatie en inhoud over verschillende platforms en in diverse formaten. Een iets kleinere groep (44% vindt vaardigheden op het gebied van data-analyse relevant. Werkgevers verwachten echter ook dat de informatiemanager van de toekomst helpt bedrijfsmatige kansen te creëren op basis van bedrijfsinformatie, en ondersteuning biedt bij ingrijpende bedrijfsveranderingen zoals fusies, overnames of desinvesteringen.   Zachte vaardigheden Er zit verschil tussen wat werkgevers verwachten en wat hun informatiemanagers kunnen bieden. Als het aankomt op ‘zachte’ vaardigheden is de kloof het grootst in de bekwaamheid om veranderingen te managen. Zeven op de tien ondervraagde managers vinden dit heel belangrijk, maar slechts de helft van de informatiemanagers vertrouwt erop dat zij over die gewenste vaardigheden beschikken. En in realiteit ligt deze bekwaamheid mogelijk lager.  Zelf waardeert 56% van de informatiemanagers zijn ervaring in het trainen van mensen, communicatievaardigheden (47%) en vaardigheden om collega´s te begeleiden (52%). Maar van de werkgevers waardeert slechts 21% deze vaardigheden en slechts 12% geeft om de mentor-eigenschappen. Dat terwijl al deze vaardigheden zeker relevant zijn bij het begeleiden van veranderingen. Positieve waardering is er voor het belangrijkst geachte zachte kenmerk van informatieprofessional: zijn of haar innovatieve denkkracht. Ruim zeven op de tien werkgevers vraagt erom terwijl zes op de tien informatieprofessionals dit denkt in huis te hebben. De vaardigheid om relaties te kunnen bouwen en onderhouden, waarderen beide groepen ongeveer bijna gelijkwaardig: 57% van de werkgevers en 62% van de informatiemanagers. “Het gaat tegenwoordig om het beheren van informatie in een snel digitaliserende wereld. Bedrijven hebben daarom allemaal hetzelfde doel voor ogen: veiligheid, voldoen aan wet- en regelgeving en tegelijkertijd het analyseren van waarde uit de bedrijfsinformatie om concurrentievoordeel te boeken en omzet te genereren”, zegt Jeroen Strik, directeur bij Iron Mountain voor de Benelux. “Werkgevers vragen eenvoudigweg de vaardigheden die daartoe benodigd zijn. Om tot de informatieprofessionals van de volgende generatie te behoren, is het belangrijk de technische, analytische en leidinggevende vaardigheden aan te scherpen, en zelfstandig te denken, te kunnen bemiddelen en te kunnen begeleiden. Anders vormen automatisering, de collega-analisten en de IT?afdeling een bedreiging.”Bron: IT-Executive

Inhoud Door krimp van de beroepsbevolking en groei van het aantal mensen dat zorg behoeft, zal de zorgsector meer werk moeten verzetten met minder middelen. Digitalisering kan hierin de hoofdrol spelen. Maar koppelingen tussen ict-systemen zijn volgens werknemers van zorginstellingen het grootste obstakel bij digitale transformatie. Daarop duidt onderzoek in opdracht van platform Het Digitale Landschap. Alle organisaties in de zorgsector (verpleeg- en verzorgingshuizen en de thuiszorg) zien de overgang naar volledig digitaal werken als een belangrijke stap in hun ontwikkeling. Medewerkers geven weliswaar aan dat er een transitie gaande is, maar dat het beter en sneller kan. Aan de capaciteit ligt het daarbij niet. Op de vraag wat de obstakels dan wel zijn, wezen veel respondenten op de koppelingen tussen ict-systemen als belangrijkste obstakel. Bij zes op de tien ondervraagden staat dit in de top-3. Ook denkt 44% dat de verouderde en/of legacy-systemen een groot struikelblok zullen gaan vormen, gevolgd door gebrek aan urgentie binnen de organisatie (34%). Opvallend is dat instellingen zich geen zorgen maken over de in- en uitstroom van gekwalificeerd ict-personeel: slechts 10% neemt dit op in hun top-3 van obstakels die digitale transformatie in de weg staan.   Maatwerk De belangrijkste doelstelling van digitalisering is voor veel professionals in de sector meer zorg op maat. Ook verminderen van de administratielast en sneller en accurater op zorgvragen reageren worden vaak genoemd. Digitalisering van de werkvloer heeft de grootste prioriteit, gevolgd door de financiële afdeling en het management. De enquête duidt erop dat pakweg een op de vijf zorginstellingen optimaal gebruikmaakt van de beschikbare IT-middelen. Hierbij gaat het overigens niet alleen om hardware en software, maar ook om het beheer en personeelskosten. Voor de introductie van nieuwe ict-diensten maakt een meerderheid van organisaties een businesscase. Ook heeft de meerderheid van de zorginstellingen een ict-beleidsdocument ontwikkeld. Maar minder dan de helft van de ondervraagde organisaties heeft ict ingebed in zowel een ict-beleidsdocument als in de missie en visie.   Papier hardnekkig Bij een minderheid van de zorginstellingen is voor alle artsen en verzorgers een mobiele, digitale werkplek gerealiseerd zodat zij overal kunnen inloggen. Zeven op de tien ondervraagden zeggen echter dat patiëntgegevens niet direct digitaal worden ingevoerd, maar nog eerst op papier worden genoteerd. Verder wordt duidelijk dat de meerderheid van de patiënten momenteel geen online toegang heeft tot zijn gegevens. Slechts in 13% van de gevallen kunnen patiënten online hun gegevens inzien. Om vooruitgang te boeken, zal de rol van IT binnen de bedrijfsprocessen duidelijker moeten worden gemaakt, zeggen de onderzoekers. Maar ook het vergroten van de digitale kennis en vaardigheden van het personeel zijn noodzakelijke initiatieven, alsmede het aangaan van samenwerkingsverbanden met partners om elkaars positie te versterken. De inzet van services in de cloud zien veel professionals in de zorg ook als een strategisch onderdeel van de digitale transformatie.   Over het onderzoek Het Digitale Landschap, een initiatief van digitale-werkplekkenspecialist Multrix, hardwareleverancier Dell en chipfabrikant Intel, heeft Stichting Digitalezorg.nl en Pb7 opdracht gegeven ruim 100 professionals in de zorg te ondervragen.Bron: IT-Executive

Inhoud Bedrijfstransformatie is een initiatief gedreven vanuit directieniveau, dat de manier waarop die een organisatie werkt fundamenteel verandert. Het is een benadering die poogt om de activiteiten van de organisatie met betrekking tot mensen, processen en technologie nauwer aan te laten sluiten op de bedrijfsstrategie en visie. Het initiatief is bedoeld om een organisatie "toekomstbestendig" te maken. In tegenstelling tot de meer kostenbesparende aanpak uit het verleden, heeft bedrijfstransformatie tot doel om een substantieel financieel voordeel te genereren via zowel de inkomsten als de uitgaven van de organisatie. Gezien alle verwarring rondom de term transformatie, is het misschien makkelijker te begrijpen wanneer de term wordt geplaatst in de context van een vergelijkbare term: verandering.   Het verschil tussen verandering en transformatie Ondanks het feit dat er veel is geschreven en in het afgelopen decennium onderzocht over oorzaken waarom transformatie inspanningen falen, blijft het slagingspercentage van grootse veranderingsinitiatieven zweven rond dezelfde 20-30% als van een decennium geleden. (Zie John Kotter’s klassieke artikel: Why Transformation Efforts Fail) In een artikel voor het HBR poneert Ron Ashenkas dat onze strijd om te slagen in transformatie voortvloeit uit een klein, maar belangrijk semantisch probleem. Terwijl verandering de implementatie van verschillende eindige initiatieven impliceert, die al dan niet van invloed kunnen zijn op de hele organisatie, richt transformatie zich op een portefeuille van onderling afhankelijke of elkaar doorkruisende initiatieven die gericht zijn op het opnieuw uitvinden van de organisatie als geheel. Verandering richt zich op de uitvoering van een vooraf gedefinieerde verschuiving. Transformatie beoogt een businessmodel te ontdekken of te bedenken gericht op de toekomst. Transformatie is veel onvoorspelbaarder, en als zodanig veel risicovoller. Om meer duidelijkheid te bieden, kunnen de veranderingsinitiatieven worden opgenomen in een transformatie, maar niet andersom. Zelfs als veranderingsmanagement tot het succes van bepaalde initiatieven binnen het transformatie portfolio leidt, kan de totale transformatie nog steeds falen.   Waarom u een platform nodig heeft om transformatie te realiseren Omdat transformatie risicovol is, is een juiste groepering van mensen, processen en technologie van cruciaal belang. Bescheiden veranderingsinitiatieven zouden kunnen slagen zonder de juiste afstemming, maar transformatie vereist een veel bredere reeks aan competenties. Transformatie vereist een meer dynamische coördinatie van de middelen (zowel menselijke als financiële), sterkere samenwerking tussen organisatie-silo's en voortdurende communicatie gaandeweg de transformatie. Change management consultants kunnen u op verschillende manieren ondersteunen bij de transformatie van uw organisatie, maar zelfs de best betaalde consultants kunnen een organisatie niet door het troebele water van grote transformatie leiden zonder eerst de basis te leggen voor continue verbetering. Het verbinden van mensen, processen en systemen faciliteert dit door inzicht te bieden in de impact van verandering. Het Mavim Enterprise Transformatie Platform geeft u de mogelijkheid om uw organisatie op koers te houden bij dagelijkse activiteiten, terwijl het de directie het benodigde inzicht biedt om flexibeler met resourceplanning om te kunnen gaan en te begrijpen welke activiteiten een hoge en lage prioriteit hebben wanneer de bedrijfsmodellen van de organisatie verschuiven. Met het beheer van de verandering alleen kan dit niet worden bereikt. Maar met het juiste fundament, kan uw organisatie met succes "toekomstbestendig" worden.Meer weten over bedrijfstransformatie? Meld u aan voor ons webinar over 'Business Transformation'

Inhoud   Bij twee derde van de G2000-bedrijven zal digitale transformatie eind 2017 centraal staan in hun strategie, zo voorspelt IDC. Op de G2000-lijst staan in totaal 25 Nederlandse bedrijven. Ondertussen zijn er al veel meer bedrijven in Nederland bezig met hun digitale transformatie. De CEO’s van deze G2000-bedrijven verwachten een groei van 80% van hun digitale omzet in 2020. In deze blog bespreek ik welke IT talenten er nodig zijn om dit te realiseren. Het begint allemaal met het creëren van een duidelijke digitale visie die aantoont hoe de business nieuwe inkomsten genereert met digitale ervaringen. Gartner voorspelt dat er wereldwijd 125.000 grote organisaties nieuwe businessinitiatieven lanceren. Zelf ben ik dagelijks bezig met digitale transformaties. Op meerdere lagen en domeinen in de infrastructuur wordt gewerkt om design van box-by-box om te zetten naar architectuur. Denk hierbij aan de industrie, dienstverleners, financiële instellingen en de overheid.   Software defined Software defined infrastructures en software defined datacenters zijn SDx-oplossingen waarmee je de digitale transformatie echt versnelt. Door in te zetten op nieuwe technologieën help je bij het genereren van nieuwe inkomsten met schaalbare, betrouwbare en veilige infrastructuren. Denk hierbij aan Software Defined Networking (SDN), Network Function Virtualisation (NFV), Lifecycle Service Orchestration (LSO) en Internet of Things (IoT). Statische of dynamische, simpele en complexe workloads zijn eenvoudig te beheren over meerdere fysiek verspreide locaties. Zo maak je met één dashboard eenvoudig private of hybride cloud-omgevingen.   Programmeerbaarheid De programmeerbaarheid staat centraal bij SDx. Niet iedere consultant of engineer kan programmeren, dat is vaak hun eerste reactie. Maar is dit eigenlijk nog wel nodig met deze nieuwe technieken? Bij de nieuwste tools, gebaseerd op industriestandaarden, hoef je echt geen code te kunnen dromen. Sterker nog: zelfs met een bedrijfseconomische achtergrond kan de taal gelezen, begrepen en aangepast worden alsof het een spreadsheet is.   Meer business focus, minder gezwets Wanneer ik de SDx-oplossingen met anderen bespreek zijn daar veel “a-ha”- en “o-ho”-momenten bij. Maar ook veel “dus-zo-werkt-dat”- en “ik-kom-niet-weer-weg-met-pleisters-plakken”-momenten. Wanneer ik terugkijk op de SDx-implementaties in de afgelopen 18 maanden valt mij op dat de toon steeds sneller verandert van “we doen dit al jaren zo” naar “Mooi, vanaf nu kan ik eindelijk echt focussen op de business”. Het ontwerpen van een SDx-omgeving is een prachtige kans om de architectuur te vereenvoudigen, de complexiteit is vrijwel weggeautomotiseerd. Zo staat het helemaal in dienst van de business. Op basis van industriestandaarden als NETCONF/YANG en TOSCA modelleer je gemakkelijk complexe end-to-end diensten. Experts op het gebied van fysieke infrastructuren zijn, na een steile leercurve van een paar dagen, verkocht. Ze zien direct nieuwe mogelijkheden om de business beter te ondersteunen. Een belangrijk kenmerk van deze technieken is dat ze volledig open zijn en multi-vendoromgevingen ondersteunen. Daardoor kan een Cisco-expert ook geavanceerde configuraties maken met bijvoorbeeld Juniper-apparatuur en andersom.   Hogere kwaliteit door orchestration Ook orchestration helpt bij het versnellen van de digitale transformatie. Nieuwe orchestration tools gebruiken microservices-architectuur met containers. Geprogrammeerde of gescripte functies zijn snel en eenvoudig te publiceren, waardoor deze direct geactiveerd kunnen worden met GUI’s en/of REST API’s. Dit kan zonder een totale regressieslag van het systeem. Een groot voordeel van deze orchestration-oplossingen is dat je niet hoeft te micromanagen. De bestaande omgeving kan ook meegenomen worden, bijvoorbeeld via legacy Element Management Systemen. Met initiatieven zoals Lifecycle Services Orchestration (LSO) is de end-to-end service sneller te activeren of deactiveren. Daarnaast wordt ook de kwaliteit van diensten en de security verhoogd, op basis van analytics, usage, control, fulfilment, performance en assurance.   Hogere efficiëntie Steeds meer bedrijven zien kansen om het aantal repetitieve en handmatige aanpassingen flink terug te brengen, tot zelfs 90%. Doorlooptijden worden verkort van maanden naar minuten en resources worden hierdoor efficiënter ingezet. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het verwijderen van firewall-regels wanneer diensten aangepast of verwijderd worden. Of het vrijgeven van compute- en storage-capaciteit wanneer (virtuele) netwerkfuncties niet meer nodig zijn.   Bewust anders werken De Meldplicht Datalekken en compliance audits zorgen dat bestuurders zich steeds meer bewust zijn van de noodzaak anders te gaan werken. De huidige opzet met gedocumenteerde procedures, instructies en richtlijnen wordt met LSO integraal meegenomen naar een nieuw model. Aanpassingen worden door LSO gevalideerd en pas uitgevoerd als de dienst end-to-end te realiseren is. Elke mutatie is vastgelegd, waardoor er uitgebreide rapportagemogelijkheden zijn. Deze zijn eenvoudig te integreren met andere Security (SIEM) en OSS/BSS-systemen. Vergeet NFV en SDN: met SDX en LSO realiseer je business impact. Anderen zijn je voor gegaan en zien een omzetstijging van 17% en een kostendaling van 20%. Met zulke getallen krijg je snel budget om je digitale transformatie te versnellen en diensten on-demand aan te bieden. IT talenten heb je niet alleen nodig voor de techniek, maar ook de kansen voor de business te herkennen en te benutten. Op naar die groei van 80% van digitale omzet! Door: Albert Lentink Benieuwd naar hoe u digitale transformatie succesvol kunt realiseren? Bekijk hier de video over business transformation.

Inhoud CIO’s verwachten dat de opbrengsten van digitale diensten flink gaan toenemen de komende vijf jaar, van gemiddeld 17% in 2015 tot bijna 40% van de totale omzet in 2020. Maar zes op de tien CIO’s in de EMEA-regio kampen met een tekort aan talent in de organisatie. Ook zet een grote groep CIO's bi-modale IT niet optimaal in. Daarop duidt een (jaarlijks) onderzoek van Gartner onder CIO’s. Terwijl de digitale transitie voortschrijdt, wordt het duidelijk dat gevestigde manieren van zakendoen en vaste operating-modellen tekortschieten, aldus Dave Aron, VP en Gartner Fellow, die de onderzoeksresultaten deze week becommentarieerde op het Gartner Symposium/IT-Expo in Barcelona.  “Wat nieuw is, is dat er een verschuiving naar platform-denken is ontstaan. Leidinggevenden moeten hun business zien als een hiërarchie van processen, voor wat betreft hun business-modellen, delivery mechanismen, talent en leiderschap. Platform-concepten moeten doordringen tot alle aspecten van de business." Het digitale tijdperk vraagt om flexibele systemen en structuren waar resources snel kunnen worden bijgeschakeld en partners kunnen worden gewisseld, afhankelijk van verschuivende prioriteiten, aldus Graham Waller, research VP bij Gartner. "Digitale visionairs tuigen platformen op om waarde te creëren via connecties en interactie, veeleer dan via eigenaarschap van individuele resources.” Hierdoor vervagen de grenzen tussen een organisatie en externe resources zoals kenniswerkers, partners en klanten, maar ook een fenomeen als crowdsourcing.    Bi-modale IT Dat wat Gartner bi-modale IT noemt – een ‘snelle’ organisatie om op een agile manier innovatieve oplossingen te kunnen leveren voor de business en daarnaast een degelijke IT organisatie voor het beheer van bedrijfskritische systemen – sluit uitstekend aan op de platform-gedachte, waarvoor competenties constant opnieuw worden georganiseerd met het oog op toekomstige ontwikkelingen. “Het uitstellen van bi-modale IT is het slechtste wat een CIO kan doen”, zegt Aron. In de EMEA-regio heeft bijna 40% van de respondenten het pad ingeslagen naar bi-modale IT, terwijl 27% plannen heeft om er de komende drie jaar mee te beginnen. Maar 13% van de ondervraagde CIO’s geeft aan dat ze geen plan hebben om bi-modale IT te omarmen, en 21% heeft er nog geen beslissing over genomen. “Hoewel bi-modale IT een realiteit wordt, zien we dat de minst geadopteerde bi-modale tactieken de meeste impact hebben op de prestaties van de digitale strategie, en andersom. De enquête laat zien dat slechts 7% van de CIO’s in de EMEA-regio die aan bi-modale IT doen, crowdsourcing omarmen, dat het grootste effect heeft, terwijl 79% van hen multidisciplinaire teams organiseren, die minder effectief zijn."   Tekort aan talent en budget In de visie van Gartner moet talent ook als een platform worden gezien. In de EMEA-regio zegt 17% van de CIO’s dat de moeilijkheid om aan goede professionals te komen een van de grootste obstakels is die hun doelstellingen in de weg staan, terwijl bijna zes op de tien zeggen dat er sprake is van een talentencrisis. Nog eens 17% zegt dat het vinden van goede medewerkers ook een centenkwestie is. “De pool van talenten en de talenten-managementpraktijk houdt geen gelijke tred met de immer toenemende, veranderende eisen van de digitale wereld. Denken dat aloude HR-managementpraktijken het probleem wel zullen oplossen, is krankzinnig”, aldus Aron.   CIO’s leiden vernieuwing 43% van de ondervraagde CIO’s in de EMEA-regio geven aan dat zij de digitale transformatie in hun organisatie leiden en een derde zegt dat zij het innovatie-leiderschap op zich hebben genomen. Bijna zeven op de tien CIO’s in de regio hebben een sterke professionele band met hun CEO. “Door verschillende economische modellen is niet elk bedrijf er klaar voor om een platform-business te zijn, maar het platform-concept is van belang voor alle bedrijven”, zegt Aron. “Of ze nu tot de publieke of private sector behoren, groot of klein zijn, informatie-intensief of sterk leunen op fysieke assets”.   Over het onderzoek In het kader van een jaarlijks wereldwijd onderzoek onder 2.944 CIO’s in 84 landen heeft Gartner 1,075 CIO’s in de EMEA-regio ondervraagd.Auteur: Felix Speulman, IT-Executive

Inhoud Onderzoek van MIT naar succesvolle digitale bedrijfsvoeringen – vastgelegd in het recente boek ‘Leading Digital’- heeft opgeleverd dat er vijf duidelijk onderscheidbare archetypen van digitale disruptie zijn.   Platformverschuiving Het fundamenteel herschikken van een markt door het introduceren van een nieuw platform voor vraag en aanbod. Uber doet het voor het taxivervoer, Airbnb voor hotelverblijven en Spotify en iTunes voor muziek. In alle gevallen wordt een digitaal platform geïntroduceerd dat zowel aantrekkelijk is voor kopers als aanbieders en dat de bestaande manieren van het koppelen van vraag en aanbod vermijdt. Als zo’n platform eenmaal een bepaalde kritische massa heeft bereikt, is de economische kracht ervan heel moeilijk te bestrijden door de gevestigde orde. ‘Platforms eten de wereld’, daar komt het op neer.    Digitaal vervangen Het volledig vervangen van cruciale producten en diensten door een nieuw, digitaal formaat. Er zijn maar weinig beperkingen aan technologie en daarom zijn er uiteindelijk ook maar weinig limieten aan wat er allemaal gedigitaliseerd kan worden. En of het nu gaat om boeken, muziek, brievenpost of 3D-printing, er zal altijd een bepaalde vorm van kannibalisme plaatsvinden om van het ene formaat naar het andere te komen. Vraag maar aan Netflix, dat vroeger videocassettes per post naar de klant stuurde.    Digitale extra’s Nieuwe technologieën kunnen de mogelijkheid bieden een bestaand portfolio van producten en diensten uit te breiden met digitale extensies, zodat er nieuwe, heel andere inkomstenbronnen worden aangeboord. Gevestigde bedrijven zijn hier zelfs in het voordeel omdat ze de kans hebben voort te borduren op de kracht van het merk en bestaande producten. Bedrijven als Nike en New Balance hebben bijvoorbeeld laten zien hoe een lijn van sportkleding succesvol kan worden verrijkt met ‘wearables’.    Keten veranderen De manier waarop een bedrijf door middel van een keten waarde produceert, kan met digitale inspiratie volledig anders worden ingericht. Denk aan andere kanalen om contact te maken met klanten, partners of toeleveranciers, zoals social media. Niet zelden zullen tussenpersonen buiten spel worden gezet, kijk maar naar verzekeringen, retail en reizen. Maar het kan ook anders: Volvo gebruikt de ‘connected car’ om zelf dichter bij klanten te komen, maar gebruikt de inzichten ook om het dealerkanaal beter te ondersteunen.    Propositie vernieuwen Het gaat bij het verzinnen van nieuwe bedrijfsmodellen niet altijd om volledig nieuwe concepten. Je kunt ook een nieuw perspectief hanteren op bestaande producten, diensten en de bedrijfskolom. Er zijn als verzekeraars die mobiele technologie en real-time data gebruiken om ‘on time’ verzekeringen aan te bieden voor heel specifieke situaties en doeleinden. Zo boren ze nieuwe, tot nu toe onafgedekte klantbehoeftes aan. Maar soms kan een bedrijf ook zitten op een schat die nog niet ontdekt is. Mediabedrijf Entravision had zoveel relevante data verzameld over de kijkvoorkeuren van zijn klanten dat het besloot een geheel nieuwe bedrijfsvoering op te zetten rond ‘customer analytics’. Met veel succes. Auteur: Ron Tolido

Inhoud Jos van der Have, Business Information Manager bij Aegon, gaat tijdens het Jaarcongres Information Management in op de wens van deze verzekeraar om een digitaal klantbedrijf te worden, waar de klant zelf aan het stuur zit. Daartoe zet Aegon data om naar kennis over de klant. Dit proces wordt versneld door de toename van het directe klantcontact, waarbij klanten steeds meer informatie willen ontvangen om zelf te kunnen beslissen. Van der Have geeft aan hoe vier pijlers de digitale transformatie bij Aegon ondersteunen. De eerste behelst een verandering van cultuur, waarbij het er om gaat de klant zelf keuzes te laten maken. KPI’s zorgen er voor dat kwaliteitsverbetering te meten is, tot op het niveau van de individuele medewerker. Processen vormen een tweede pijler. Waren deze vroeger intern gericht, nu is ook hier de klant centraal komen te staan. De verbetercyclus wordt gevoed door feedback van de klant. En dan IT, als derde pijler. Hier staat het CRM-systeem centraal, dat in de woorden van Van der Have de klant een ‘effortless experience’ moet leveren. Aan de vierde pijler besteedt Van der Have de meeste tijd, alhoewel hij duidelijk aangeeft dat de vier pijlers hetzelfde belang hebben: ‘Er moet evenwicht zijn.’ Aegon heeft in zijn databeleid het opleiden van analisten als speerpunt. Datakwaliteit is een ander belangrijk aandachtspunt. Gegeven de heterogeniteit van data is dit een opdracht die almaar complexer wordt. Ook hier kijkt de verzekeraar naar het meetbaar maken met behulp van KPI’s, maar zo ver is het nog niet. Data is voor Aegon de grondstof voor de transformatie naar een digitaal klantbedrijf. En data is kennis. Van der Have: ‘Kennis is de basis voor onder meer de net promoter score, de online experience van de klant, en voor het fact-based besturen van de organisatie.’Auteur: Arnoud van GemerenMeer weten over de vier pijlers van digitale transformatie? In deze animatie kunt u zien hoe het Novius B&IP Raamwerk® helpt bij het vertalen van uw bedrijfsstrategie naar concrete acties en projecten.

Inhoud Het beheer van afzonderlijke silo’s, het bijhouden van vernieuwingen en het adequaat reageren op nieuwe aanvragen zijn de grootste uitdagingen voor IT-afdelingen. Hierop duidt onderzoek van Telindus onder 376 IT-professionals. De respondenten gaven aan welke moeilijkheden zij tegenkomen bij de serviceverlening van de eigen IT-afdeling. De resultaten liggen dicht bij elkaar, wat de complexiteit van het runnen van een IT-afdeling goed weergeeft. Naast de drie bovengenoemde uitdagingen zijn het vinden van gekwalificeerd personeel, de groei van omgevingen en de integratie van nieuwe technologieën en vergrijzing van het personeel knelpunten. Harm de Haan, manager consultancy & lid van de Advisory Board bij Telindus, licht de resultaten toe: “In 2015 moet de IT-afdeling stappen zetten naar een creatieve organisatie die zelf ideeën aandraagt om de business slagvaardiger te maken; dit noemen we Adaptive IT. Een grote uitdaging met het oog op de complexiteit van het beheer vandaag de dag.  Het feit dat de IT-infrastructuur in veel gevallen nog opgedeeld is in silo’s zorgt ervoor dat er te veel tijd en budget gespendeerd wordt aan het laten draaien van de IT-omgeving. IT-afdelingen komen hierdoor niet toe aan het introduceren van nieuwe ideeën om de business te laten groeien. Daarnaast wordt dit bemoeilijkt door het tekort aan IT-specialisten en de vergrijzing. Dit alles zorgt ervoor dat steeds meer organisaties ervoor kiezen het technisch beheer uit te besteden om zo de slagkracht alsnog te vergroten.” Bron: IT Executive

Inhoud Digitale technologieën en oplossingen veranderen de manier waarop mensen leven, hoe ze omgaan met bedrijven en tal van andere zaken ingrijpend. De internationale retailer van meubels en woonartikelen IKEA neemt de digitale transformatie zeer serieus. Oud CIO Paolo Cinelli is een van de belangrijkste managers die deze nieuwe toekomst voor IKEA vormgeeft.U bent dit jaar overgestapt van een traditionele CIO-rol naar een chief digital officer-positie. Hoe geeft u die digitale toekomst vorm? "Ik zie het als een evolutionaire stap in mijn carrière en de toekomst van het bedrijf. In mijn zes jaar als CIO van IKEA zijn er veel veranderingen geweest in de manier waarop we de vraagkant van ICT hebben ingericht. Ik wilde graag een andere rol en het bedrijf stond open voor de nieuwe positie die ik ambieerde. Het sturing geven aan IKEA's digitale toekomst geeft me een enorme kans om als manager technologie naar een volgend niveau te brengen en daarmee groei voor het bedrijf te creëren. Als voormalig CIO zal ik het nodige realisme meebrengen. Om specifiek te zijn, ik zal genoeg aandacht vragen voor de informatie-architectuur die nodig is om goed te kunnen innoveren. Daarnaast zal ik het juiste tempo aanbrengen in de innovatie. We moeten technologie gebruiken die klaar is voor massaproductie. Met mijn CIO-ervaring als achtergrond ben ik er ook van doordrongen dat innovatie niet door één persoon te realiseren is. Het is een collectieve roadmap die met een team van getalenteerde mensen gerealiseerd wordt."Wat is essentieel in een digitale transformatie? "Het veranderprogramma is momenteel vooral gericht op het verbeteren van de klantervaring. Onlangs zijn er een aantal investeringen in verkoop- en marketingtechnologieën gedaan. We verzamelen veel informatie over interactie met de klant om de klantervaring online en in de winkels te verbeteren. Maar door het verzamelen wordt deze informatie ook een activia op zich, die we in de toekomst op een andere manier kunnen inzetten. Als klanten een aankoop afronden, willen we informatie aanbieden over andere producten die ook relevant kunnen zijn voor hun slaapkamer of keuken. We willen koopsuggesties creëren en een klantrelatie opbouwen die verder gaat dan die ene verkooptransactie. Een ander toepassingsgebied is het ingrijpend verbeteren van de productkwaliteit door te monitoren hoe deze producten het doen als ze thuis gebruikt worden."Wat zal de impact van het Internet of Things op de digitale transformatie zijn? "IoT stelt ons in staat om producten in een waardeketen via internet te ontsluiten. In een productie-omgeving zet een aantal van onze leveranciers dit al in om zeer geavanceerde technieken in te kunnen voeren. Qua logistiek zie je bijna volledig geautomatiseerde magazijnen. Robots zijn ver ingevoerd bij de productie. Verbetering van productinformatie in zo'n logistieke keten door deze beschikbaar te stellen en de toepassing uit te breiden is belangrijk. Naarmate de informatie over producten verfijnder is, kun je het inzetten voor betere en snellere inzichten. In de toekomst zal IoT ook een middel zijn om dichter bij de klant te komen. We kunnen spelen met slimme meters, het vastleggen van omgevingscondities in huis waar producten in gebruik zijn en sensordata inzetten om klanten een beter product te bieden. Voor mij is het niet één trend, zoals digitalisering, die een verschil maakt. Het is een combinatie van trends die innovatieve technologie zijn kracht heeft. Neem robotisering en het gebruik van ingebedde digitale productgegevens. Voor de koppeling van een maatschappelijke trend als vergrijzing met digitalisering geldt hetzelfde. Het is juist de combinatie die nieuwe creatieve oplossingen mogelijk maakt." We zijn erg optimistisch over de kans van slagen, maar tegelijkertijd ook bescheiden. We leren veel en zullen veel moeten leren. Dat betekent nieuwe persoonlijke vaardigheden voor mezelf. Je hebt leidinggevende ervaring nodig om over de grenzen van verschillende business-dimensies heen te kunnen begrijpen wat de gevolgen en mogelijkheden van deze nieuwe technologie zijn. Met zo'n insteek kun je de juiste ingrediënten voor een digitale transformatie aanwijzen. Maar ook het team en het bedrijf zullen moeten leren. Heeft IKEA voldoende vaardigheden en business-analisten om bijvoorbeeld de tsunami aan informatie die we zullen verzamelen aan te kunnen? Daarnaast willen we samen met externe partijen innoveren en overwegen onze nu nog gesloten IT-omgeving open te zetten. Het is de bedoeling om dit in gang te zetten, maar we hebben nog een lange reis voor de boeg."Auteur: Sytse van der Schaaf Is uw organisatie klaar voor het digitale tijdperk? En bent u al bezig met digitale transformatie?

Inhoud De concurrentie in de retail is de laatste jaren sterk toegenomen, waarin 'supermarktoorlogen' elkaar in hoog tempo opvolgen. Zo gebruikt Deen Supermarkten de digitalisering om voor te blijven. Zeker in tijden van economische crisis is de trouw van klanten minimaal, en betrokken bij de supermarkt waar ze boodschappen doen zijn ze al helemaal niet. Toch is het niet onmogelijk om als supermarkt de band met de klant te bevorderen, zegt Jan Koen, CIO bij Deen Supermarkten sinds 2005. En IT blijkt bij het bevorderen van de 'Customer Engagement' een sleutelrol te kunnen vervullen. De competitief ingestelde supermarktketen Deen (vooral groot in Noord Holland) streeft de komende jaren naar vergroting van het marktaandeel door een hogere klantentevredenheid. Deze strategie kan op allerlei manieren worden ondersteund. "Zo richten wij ons sterk op medewerkerstevredenheid, vanuit de gedachte dat de tevredenheid van medewerkers zal overslaan op klanten", zegt Koen.   Digitale transformatie in de supermarkt Ook IT kan bijdragen aan de groei door klanttevredenheid. Sterker nog, Deen is bezig met een 'digitale transformatie' waarbij steeds wordt gekeken of aanpassingen in de IT-systemen wel bijdragen aan een grotere 'Customer Engagement'.  Koen is bezig het oude, betrouwbare maar rigide ERP-systeem te vervangen door een systeem rondom Microsoft Dynamics AX en CRM. Het is de bedoeling dat alle oude 'legacy'-applicaties stapsgewijsin de loop van dit jaar worden overgezet op het nieuwe systeem en er nieuwe functies worden toegevoegd. "Dit wordt per applicatie bekeken maar is nog niet uitgevoerd. Als onderdeel van het nieuwe ERP zijn eerst alle applicaties gekoppeld om later individueel beoordeeld te worden", aldus Koen. Elke applicatie wordt in 'real time' getest. Om de implementatie veilig te laten verlopen draaien oude en nieuwe applicaties nog naast elkaar.   Focus op flexibiliteit Het oude systeem (Erp Scope) is ruim twintig jaar geleden door de ict-afdeling ontwikkeld. Waar bij dat oude systeem het accent lag op stabiliteit en continuïteit - het belangrijste was dat het systeem bleef 'draaien' - ligt de focus nu in toenemende mate op flexibiliteit. Flexibel wil zeggen: makkelijk te vervangen of aan te passen, doordat meerdere externe partijen modules of applicaties voor het platform kunnen ontwikkelen. Maar ook: dat applicaties makkelijk kunnen worden aan of afgekoppeld. En flexibel impliceert ook dat het systeem makkelijk kan worden overgezet naar de cloud en goed in staat is om data uit allerlei bronnen te integreren, denk aan leveranciers- en klantdata.   "IT'ers moeten ook kennis van en affiniteit hebben met de retail" Waarom die flexibiliteit zo belangrijk is dat ligt vooral aan de 'voorkant'. Daar waar het contact met de klanten plaatsvindt. "Omdat je tegenwoordig zo snel moet kunnen handelen", zegt Koen. Uiteraard is het niet de bedoeling dat kassa's uitvallen, maar de IT-afdeling moet er ook aan bijdragen dat het bedrijf goed voorbereid is op de toekomst en snel kan inspelen op nieuwe ontwikkelingen. "IT'ers moeten daarom ook kennis van en affiniteit hebben met de retail, willen ze werkelijk weten hoe ze de business kunnen ondersteunen. Als je niets hebt met de retail, kun je als IT'er veel minder goed aansluiting vinden en de grootste moeite hebben om het hoge tempo dat de retail eigen is bij te houden", aldus Koen, die niet voor niets zelf een opleiding supermarktmanagement heeft gevolgd.   Klantinformatie centraal Nu al beschikt Deen over de nodige klantinformatie: zowel informatie die afkomstig is van klantenpanels als de kennis die uit het ERP-systeem komt over wat mensen in de winkel of webstore van Deen hebben gekocht. Aanvullende informatie over klik- en zoekgedrag in de webshop komt daar nog bij. Een compleet beeld van z'n klanten heeft Deen niet, zeker niet van de mensen die in de fysieke winkels boodschappen doen. Deen weet wel wat daar wordt verkocht, maar niet wie er wat koopt. "We zouden natuurlijk een vaste klantenkaart kunnen introduceren, maar ik weet niet of we dat zullen doen. Vooral in de fashion en de non-food lijkt dat me van groot belang." Ook de online-winkel van Deen is nog niet gekoppeld aan het nieuwe ERP-systeem.   Commercie Toch is Deen al zover dat het informatie van klanten commercieel kan aanwenden. Om te bepalen hoe de schappen in de supermarkt moeten worden gevuld, bijvoorbeeld. "Wij kunnen heel snel nieuwe producten introduceren. Zelfs zonder eerst uitgebreid te onderhandelen met leveranciers, zoals gebruikelijk is. We plaatsen ze gewoon in de schappen, en kijken wat de klanten ervan vinden: hoeveel producten er zijn verkochten, welke omzet we hebben geboekt en welke waarde dit heeft opgeleverd. Wekelijks introduceren we op deze manier nieuwe producten in de winkels. Of we plaatsen producten net wat anders. Zo blijkt dat thee en chocola allebei beter verkopen als je ze dicht bij elkaar zet. En we halen natuurlijk ook producten uit de schappen, als ze geen geld opleveren. Door de enorme concurrentiedruk in onze sector is de omloopsnelheid veel groter dan vroeger."   Continu op de hoogte De directie van Deen kan nu bijna 'in real time' (met een vertraging van een kwartier) zien wat er in elk filiaal op de winkelvloer gebeurt en blijft zo continu op de hoogte en kan kijken of er misschien moet worden ingegrepen. "Ik heb meegemaakt dat een directielid aan zijn dashboard zag dat een product dat in de aanbieding was in een bepaald filiaal slecht liep, en meteen de verantwoordelijke supermarktmanager opbelde of hij de bak met koopjes niet ergens anders in zijn winkel moest plaatsen om meer te verkopen."Bron: Management TeamMeer weten over de digitale transformatie bij DEEN Supermarkten? Bekijk hier het interview dat wij hadden met Deen's CIO, Jan Koen.