Overslaan en naar de inhoud gaan

digitalisering

iBestuur congres 2021: Stel als overheid met digitalisering de burger weer centraal!
Inhoud Woensdag 15 september was ik te gast bij het iBestuur congres 2021 in de Fokker Terminal te Den Haag! Allereerst was het ontzettend fijn weer eens een fysiek evenement bij te wonen. De plenaire sessies vonden plaats in een prachtige tv-studio mét publiek, wat de interactie en de sfeer ten goede kwam! Tijdens de verschillende sessies van het congres werd des te meer duidelijk dat verdere digitalisering en informatisering noodzakelijk zijn voor de goed functionerende overheid, maar zijn de inzet en uitvoering hiervan een grote uitdaging. Toch werd gedurende de dag duidelijk dat integraliteit en samenwerking een belangrijk voorwaarde zijn om technologische innovatie toe te passen bij het verbeteren van de dienstverlening. Onder leiding van dagvoorzitter Ruben Maes debatteerden André Bosman, tot maart 2021 Tweede Kamerlid voor de VVD en in die hoedanigheid Voorzitter Tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties, Loes Mulder, secretaris-generaal van het Ministerie van SZW, Jaap Smit, commissaris van de Koning in Zuid-Holland en voorzitter van IPO, en Franc Weerwind, burgemeester van Almere en voorzitter van de VNG-commissie Informatiesamenleving, over het herstel van de relatie tussen overheid en samenleving, en de rol van digitalisering hierin.   Digitalisering is een must! Aan tafel was iedereen het er wel over eens dat digitalisering een wezenlijk en zeer belangrijk component is om te voldoen aan de doelstellingen van overheden om hun dienstverlening vorm te kunnen geven en uit te voeren met als uitgangspunt het centraal stellen van de burger. De vraag die meteen opkomt is echter hoe. Op het gebied van digitalisering is dit bijna paradoxaal te noemen, aangezien de puur technologische ontwikkelingen blijkbaar sneller lijken te gaan dan het daadwerkelijke gebruik van technologieën. Een voorbeeld hiervan is het veilige gebruik van technologie en digitale hulpmiddelen. Een kleine anekdote om het probleem te duiden dat aan tafel werd verteld was het opsporen van digitale criminelen door de politie. De opsporingsmiddelen, veelal bestaande uit technologische hulpmiddelen, zijn vaak zo gecompliceerd dat men niet altijd weet hoe deze op de juiste manier te gebruiken. Daarnaast dient bijvoorbeeld wet- en regelgeving op het gebied van privacy, zoals de AVG, nageleefd te worden. De digitale wereld verschilt hierin misschien niet met de ‘echte’ wereld, maar het informatieverkeer tussen beide werelden wordt op deze manier alsmaar complexer. Als oplossing hiervoor werd een ministerie voor digitale zaken geopperd. Het realiseren van een dergelijk ministerie zou ervoor zorgen dat er eenduidig beleid kan worden geformuleerd en gevoerd op het gebied van digitale zaken binnen de overheid (én daarbuiten) om bij te dragen aan overstijgende doelstellingen van verschillende ministeries. Keerzijde is dat de verantwoordelijkheid bij verschillende ministeries komt te liggen, waar nu een enkel ministerie politiek verantwoordelijk kan worden gehouden bij falend beleid en IT een puur ondersteunende rol vervult.     Digitaal leiderschap In de volgende sessie werd er gesproken over digitaal leiderschap in de publieke sector door Martiene Branderhorst, algemeen directeur bij de Gemeente Den Haag, Gerdine Keijzer-Balde, plaatsvervangend SG bij het Ministerie van EZK en Nienke Weegink, directeur CIO-office en integrale veiligheid bij het Ministerie van SZW. Dit was een mooie vervolgstap op de voorgaande discussie over hoe digitalisering binnen de overheid vorm te geven. Ook bij dit tweede gesprek werd benadrukt dat doelen en waarde van de publieke sector, zoals een optimale en efficiënte dienstverlening, centraal gesteld dienen te worden waarbij techniek ondersteunend is. Dit betekent dat bij de ontwerpfase voor technische ondersteuning van beleid niet alleen de IT-afdeling betrokken moet zijn, maar juist alle afdelingen die betrokken zijn bij het vormgeven en de uitvoering van beleid.  Tijdens de laatste plenaire sessie kwam wederom de vraag aan bod hoe technologie in de bedrijfsvoering toe te passen, dit keer echter meer op organisatieniveau. Technologische innovatie zou een integraal onderdeel moeten zijn van de bedrijfsvoering, wat automatisch betekent dat ook processen en cultuur binnen de organisatie moeten worden aangepast. Leidend zou hierbij de behoefte van de gebruiker moeten zijn om je applicatie- en proceslandschap zo goed mogelijk in te richten kunnen. De discussie zou op deze manier niet moeten gaan over technologie, maar over de oplossing die deze met zich meebrengt.   De impact van technologie en de kracht van process mining Het was een zeer inspirerende dag, waarbij de belangrijke rol van IT en technologie maar weer eens werd benadrukt. Mavim heeft ook een mooie bijdrage geleverd tijdens het congres door tijdens een college te laten zien hoe je met inzicht en overzicht in je processen, technologie en werknemers sturing kan geven aan de inzet van technologische innovaties en hoe deze bijdragen (of juist niet!) aan je dienstverlening. Een eerste stap om digitalisering en automatisering gericht toe te passen binnen de organisatie is weten wat de impact is van deze technologieën op zowel de eerdergenoemde digitale wereld als echte wereld. Alleen op deze manier kun je een weloverwogen besluit nemen die daadwerkelijk bijdraagt aan jouw doelstellingen. Deze stap kan je zetten door gebruik te maken van ‘process mining’. Process mining is een manier van datagedreven werken die geeft inzicht in de werkelijke uitvoering van bedrijfsprocessen en brengt alle stappen en varianten van elk relevant proces eenvoudig in kaart.  Met process mining kun je onder andere zien hoelang elk proces en elke processtap duurt, hoeveel en welke varianten vertragingen veroorzaken, waar de knelpunten zitten en waar in het proces potentie zit voor bijvoorbeeld RPA. En dat is alvast een startpunt. 
De volgende stap is het creëren van de gewenste situatie en inzichtelijk maken wat er nodig is om deze gewenste situatie te realiseren: om effectiever of efficiënter te worden, te bezuinigen, de burger écht centraal te stellen, de kwaliteit van je dienstverlening te verbeteren of te voldoen aan regelgeving op bijvoorbeeld het gebied van privacy.is daarom zeker de moeite waard om onze sessie even terug te kijken!  De dag werd met een Haagse knipoog (maar ook scherpe analyse) afgesloten door cabaretier Sjaak Bral. De i van iBestuur bleek niet alleen te staan voor irritant en ingewikkeld, maar voor bevlogen mensen die met de i de burger zo goed mogelijk van dienst willen zijn. Wil je nou meer weten over hoe je de i het beste kan gebruiken binnen jouw organisatie of vind je het eens leuk om te sparren over alles wat met iBestuur te maken te heeft, schroom niet contact op te nemen!     Auteur: Burt van Dinter
Van SLA’s naar ELA’s: Digitale disruptie en PokemonGO
Inhoud "Het lijkt wel alsof we al jaren over ‘digital’ praten, maar eigenlijk staat we nog maar aan het begin van het digitale tijdperk en kunnen we de implicaties nog maar nauwelijks overzien. Het enorme potentieel van digitale technologie is in staat onze samenleving compleet te veranderen. Dit is wat wij ook wel het ‘Digital Possible’ noemen. PokemonGo bijvoorbeeld, dat laat zien dat in deze tijden zelfs een spelletje ontwrichtend kan zijn. PokemonGo is een uitgelezen voorbeeld van digital possible. Het brengt technologieën, data en mensen van over de hele wereld samen en heeft - hoe je verder ook over het spel denkt - een enorme impact op de maatschappij. Duizenden (niet altijd jeugdige) spelers worden verleid om vele kilometers af te leggen om een Poke-ei uit te broeden, langs de ‘Gyms’ te gaan (waar men samenkomt om (virtueel) te strijden) en ‘Poke-stops’ aan te doen om de ‘Poke-balls’ aan te vullen. Mensen vallen er serieus van af! Daarbij heeft het impact op de economie; steden vallen over elkaar heen over wie nou de ‘Pokemon hoofdstad’ is, om over Pokemon merchandising nog maar te zwijgen. Het is een voorbeeld van hoedisruptive technologie kan zijn. Het is dit soort gebruik van technologie dat bedrijven en IT-teams uitdaagt om hun organisatie mee te nemen in dit digitale tijdperk. Nieuwe businessmodellen, andere strategieën, innovatieve diensten en veranderende ecosystemen zijn noodzakelijk om groei te bereiken - of te behouden. Steeds meer bedrijven zetten dan ook in op de ‘digitale transformatie’ van hun bedrijfsprocessen en -diensten.   Digitale transformatie roept om een andere mentaliteit Dit heeft een impact op organisaties, de rol van IT-teams en CIO’s. Maar het zet ook ecosystemen en outsourcing op z’n kop. Waar voorheen de inkoop van technologie vooral een ‘sluitstuk’ was en werd gedreven door kostenbesparingen, is het nu een voorwaarde voor innovatie, succes en groei. Hierdoor verandert het speelveld van klant/leverancier naar partnerships, van SLA’s (service level agreements) naar ELA’s (experience level agreements) en van ‘hoe kosten te besparen’ naar ‘hoe omzetgroei te verwezenlijken’. Digitale transformatie roept om een andere mentaliteit en in sommige gevallen om een ander soort leiderschap. Hoe een bedrijf invulling geeft aan zijn ‘digital possible’ is uniek. Dat men daartoe connectiviteit en de cloud als primaire enablers in wil zetten, is – in tegenstelling tot enkele jaren geleden – een gegeven. Dit blijkt ook uit een onderzoek dat BT dit jaar liet uitvoeren onder meer dan 1.000 CIO’s (The BT CIO Report 2016). CIO’s gaven zonder uitzondering aan digitalisering als hoogste prioriteit te zien. Echter slechts 23% van de Nederlandse organisaties (en slechts 7% in België – dat daarmee het laagst scoort) zegt dat zij al volledig ‘cloud-centric’ zijn – oftewel dat alle applicaties en infrastructuur in de cloud zijn gezet. En de druk is hoog, want 65% van de IT-beslissers geeft aan dat de huidige IT-infrastructuur de snelheid van de technologische innovaties eigenlijk niet meer bij kan benen. Zij hebben behoefte aan een infrastructuur die hen de keuze en controle biedt in netwerk, clouddiensten en de beveiliging die zij nodig hebben; en een ervaren partner met de kennis en een bewezen, succesvol ecosysteem die dit waar kan maken.Auteur: Fabrice de WindtMeer weten over digitale transformatie? Bekijk hier onze video over disruptie en transformatie."
Digitale transformatie gaat verder dan digitalisatie
Inhoud In relatief korte tijd zijn er allerlei nieuwe technologieën opgekomen die samen de aanjager vormen voor volledig nieuwe businessmodellen. Maar digitale transformatie is veel meer dan de introductie van technologie, zegt Maurice Herben, van IT-dienstverlener Experis Ciber. Organisaties hebben de mond vol van digitale transformatie. Maar in veel gevallen wordt eigenlijk gewoon digitalisatie bedoeld. Het is een misverstand waar Maurice Herben, Head of Biztech leads bij Experis Ciber, zich over verwondert, want voor een digitale transformatie is veel meer nodig dan dat.   Slechte digitale processen Hij haalt Arthur Docters van Leeuwen aan, voorzitter van een commissie die de ict van de overheid heeft doorgelicht. ‘Als je slechte processen digitaliseert of automatiseert, dan krijg je slechte digitale processen’, stelt Herben. ‘Als je nieuwe technologieën omarmt in bestaande processen, dan krijg je oude processen in een nieuw jasje. Je moet dus kritisch kijken naar hoe je de dingen nu doet.’   Nieuwe technologieën combineren Dat wil niet zeggen dat je digitaal kunt transformeren zonder digitalisering. ‘Uiteindelijk is digitale transformatie niets anders dan dat een bedrijf zichzelf opnieuw moet uitvinden om het businessmodel te veranderen’, zegt hij. ‘De laatste jaren zijn allerlei nieuwe technologieën beschikbaar gekomen, zoals API’s, Internet of Things, cloud en big data. Door deze technologieën te combineren ontstaan nieuwe businessmodellen. Een Uber is bijvoorbeeld in staat geweest om in twee of drie jaar tijd de taxiwereld op zijn kop te zetten.’   Generatiekloof dichten Bovendien verkleint digitale transformatie een generatiekloof. Generatie XYZ, of millennials, zijn immers gewend om op een hele andere manier met bedrijven te communiceren. ‘Als ik vroeger een klacht had, moest ik een brief schrijven’, zegt Herben. ‘Dan wisten misschien twee afdelingen van het bedrijf van die klacht, en wellicht enkele familieleden en kennissen. Maar mijn dochter hoeft nu maar een tweet te sturen dat een dienst ‘suckt’, en de hele wereld ziet het. Daar moet je als bedrijf op reageren.’   Verschuiving van macht Die verschuiving van de ‘macht’ van leverancier naar gebruiker heeft grote consequenties. Voorheen kon je als bedrijf nog wegkomen met het aanbieden van een standaarddienst. Wilde de klant meer, dan is dat vooral zijn probleem. ‘Maar nu accepteert een klant niet meer zomaar wat een organisatie aanbiedt’, zegt Herben. ‘Ze verwachten het andersom: ik heb dit nodig, en het is aan de leverancier om dat voor elkaar te krijgen. Kan de leverancier dat niet, dan gaan ze op zoek naar een alternatief.’   Stabiel en betrouwbaar Het is juist daardoor dat technologie zo belangrijk is. De traditionele omgevingen noemt Herben ‘zo flexibel als een looien deur.’ Ook al zijn ze stabiel en betrouwbaar, de klant kijkt ondertussen verder. ‘Grote traditionele omgevingen zijn monolitisch ontworpen, waarbij verondersteld is dat alle klantinfo erin zit’, zegt Herben. Het is de reden dat nieuwe partijen zich een weg weten te vinden in markten die voorheen potdicht zaten. ‘Zo dagen de fintechs de gevestigde orde in de bankenwereld uit. Ze zijn laagdrempeliger, online actiever en hebben minder overhead. Door nieuwe en efficiëntere technologie in te zetten kunnen ze sneller nieuwe proposities op de markt zetten.’   Succesvolle digitale transformatie Maar hoe zet je een succesvolle transformatie op touw? Wat zijn de randvoorwaarden?   #1. Duidelijke noodzaak Als eerste moet volgens Herben de noodzaak duidelijk zijn. ‘Het begint met een sense of urgency door de hele organisatie heen. In het verleden werd digitale transformatie aangezwengeld door de ict-afdeling. Die brachten dan bekende IT-kreten in: we moeten big data, Internet of Things en cloud doen. Dat zijn weliswaar enablers, maar het is niet de echte transformatie.’   Interne communicatie Probleem bij het duidelijk maken van de noodzaak ligt volgens Herben al vaak bij het gebrek aan interne communicatie en dat alleen het bestuur weet waarom de transformatie nou eigenlijk nodig is. ‘Je kunt je verhaal ook niet te vaak uitleggen’, zegt hij. ‘Hoe dieper je de organisatie in duikt, des te minder de sense of urgency wordt begrepen. Dat terwijl de digitale transformatie vaak grote impact heeft op de werkvloer, soms zelfs met banenverlies tot gevolg. Je wilt ook minder hiërarchie en kleine, zelfsturende teams die een eigen autonomie hebben om iets te doen. Je krijgt dan communities die samen aan hetzelfde doel werken in plaats van die hiërarchische boom.’   #2. Techniek implementeren De tweede stap is de techniek implementeren, waarbij volgens Herben een onderscheid moet worden gemaakt tussen adopteren en adapteren. ‘Wat je eigenlijk moet doen is eerst nieuwe technologieën adopteren; dus gebruikmaken van alle goede dingen die de technologie heeft. Dan kijk je hoe je het moet inzetten. Pas dan ben je met een digitale transformatie bezig.’ Te vaak wordt de technologie geadapteerd, dus aangewend om eigenlijk hetzelfde te doen. ‘Neem bijvoorbeeld de eerste auto. Dat was eigenlijk een huifkar zonder paard. Je bedenkt weliswaar iets nieuws, maar je giet het in het oude.’   Two-speed IT Een belangrijk hulpmiddel bij het adopteren van de technologie is volgens Herben two-speed IT. Het is vaak niet te doen om die robuuste ict-achterkant waar door de jaren veel in is geïnvesteerd zomaar weg te doen. De truc is om aan de voorkant een nieuwe IT-architectuur te bouwen die naar buiten is gericht en wel snel en flexibel is. Deze architectuur moet worden verbonden met die robuuste achterkant. Het is volgens Herben dan wel enorm oppassen dat die twee niet ontkoppeld raken en hun eigen leven gaan leiden. ‘Als Experis Ciber zeggen we dan ook dat je moet accepteren dat je die flexibele voorkant en robuuste achterkant hebt, en dat je een lijmlaag nodig hebt om dat bij elkaar te houden.’   #3. Manier van werken aanpassen De laatste, en belangrijkste, stap is dat de manier van werken aan de nieuwe omgeving wordt aangepast. ‘Dat is belangrijker dan vervanging van de systemen’, meent Herben. ‘Beheerders zijn behoudend en reactief, maar je moet naar open en proactief.’ Die tijd wordt ze gegund door de two-speed IT, maar het moet wel gebeuren. Dat vereist constante communicatie én betrekking van alle afdelingen. ‘Vaak wordt gedacht dat je tijd verliest door een partij te proberen te overtuigen die niet wil’, zegt Herben. ‘Maar je verliest juist tijd door die partij niet te betrekken en vlak voor de eindstreep erachter te komen dat ze niet aangehaakt zijn.’ Een digitale transformatie is dus misschien wel meer mensenwerk dan technologie.Auteur: Mchiel van Blommestein | MT.nlWeten wat er allemaal nog meer nodig is voor digitale transformatie? Bekijk hier hoe het Mavim Transformatie Platform u ondersteunt bij alle aspecten van digitale transformatie!
De 5 stappen van digitale transformatie
Inhoud Digitale transformatie is hot. De meeste organisaties weten dat ze de omslag moeten maken. Maar hoe? Met deze 5 stappen bent u goed op weg.  Een organisatie is in wezen de totale som van haar fysieke, financiële, menselijke, intellectuele en relationele vermogens. Fabrikanten investeren het grootste deel van hun kapitaal in fysieke activa. High-tech bedrijven investeren vooral in R&D om nieuw intellectueel kapitaal te creëren. Maar met het veranderende technologische landschap, waar moet je dan vooral in investeren?    Digitale transformatie: koplopers en volgers In de huidige markt zien we dat vooral op tech-platforms het relationele kapitaal enorm groeit, tegen bijna nul kosten. Denk aan Facebook, LinkedIn, Match.com, Uber, en Airbnb. Zelfs als deze bedrijven vertrouwen op fysieke activa, zoals auto’s voor Uber, bezitten ze vooral de technologie, niet de fysieke activa.  Intussen blijven de achterblijvers hun tijd en geld te besteden aan activa die niet zo gemakkelijk zijn op te schalen: fysieke goederen (zoals fabrieken of inventaris) en menselijk kapitaal (zoals hoog opgeleide medewerkers die diensten leveren). Digitale transformatie vereist dat bedrijven hun kapitaal herverdelen over nieuwe businessmodellen, die de digitale transformatie ondersteunen. Vooral leiders die zich comfortabel voelen met oudere types activa worstelen met digitale transformatie.    Hoe manage je zo’n langdurig en onzeker traject? Hoewel digitale transformatie in elke organisatie er een anders zal uitzien, kunnen we vijf stappen onderscheiden.    Stap 1. Wat is uw uitgangspositie? De eerste stap is het vaststellen van uw startpunt. Dat geldt ook voor het identificeren van de huidige mix van activa en het business model dat uw activaportefeuille creëert. Bijvoorbeeld, maakt en verkoopt uw bedrijf dingen? Huurt u deskundige medewerkers in en levert u diensten? Ontwikkelt u software of geneesmiddelen? Bouwt en beheert u digitale netwerken? Welke gewoonten en patronen blokkeren de omslag naar een digitale organisatie?  Wat het ook is, een heldere blik op het vertrekpunt geeft inzicht in sterke en zwakke punten. Hierdoor kunt u de al lang bestaande gewoonten ontdekken die veranderd moeten worden om een digitale transformatie te realiseren.    Stap 2. Maak een volledige inventaris van alle activa van uw organisatie Begin met de eenvoudige dingen die je altijd al hebt gevolgd. Ook de fysieke activa zoals de fabriek, eigendom en apparatuur. Daarna volgen de minder bekende immateriële activa, zoals de talenten en vaardigheden van uw medewerkers, de netwerken van mensen en organisaties die bestaan buiten de traditionele grenzen van uw bedrijf. Deze activa zijn worden vaak over het hoofd gezien, ondergewaardeerd, en onvoldoende gemanaged. Kijk vooral naar je netwerken om hun grootte en affiniteit te bepalen. Werk samen met een betrokken netwerk.    Stap 3. Visualiseer de digitale toekomst Visualiseer een nieuwe toekomst waarin u als een digitaal netwerk co-creëert met partners in uw externe netwerk. Klanten en leveranciers zijn vaak de eerste keuzes, maar er zijn veel meer netwerken te overwegen. Denk aan alumni, distributeurs, integrators, investeerders, gemeenschappen, en zelfs concurrenten. Het doel is om een manier te vinden waarin u en uw netwerk samen waarde kunnen creëren. Met behulp van zowel uw vermogen en die van hen.  Dit is een moeilijke stap, maar houd rekening met de vier soorten activa waarmee u en uw netwerk samen waarde kunnen creëren.    Je zou toegang kunnen geven tot fysieke activa, zoals Airbnb en Uber. Nieuwe content genereren, zoals Yelp en Tripadvisor. Diensten aanbieden zoals TaskRabbit en Mastercard. Netwerken genereren zoals Facebook en LinkedIn. Denk ook aan het digitale platform dat deze samenwerking mogelijk moet maken. Maar begin klein, met een kleine investering en leer van elke stap.    Stap 4. Begin met een pilot Start met uw netwerkbedrijf in een pilot. Verschuif hiervoor een klein deel van uw kapitaal (inclusief tijd, talent en geld) naar het nieuwe initiatief. Dit vereist dat u een team samenstelt. Financier dit team en geef het veel ruimte om te leren en te veranderen, zonder al te veel bureaucratisch toezicht. Zet een team aan het werk, geef ze ruimte om te experimenteren. Besteed veel tijd (plan dit in!) aan communicatie met uw doelgroep netwerk om ervoor te zorgen dat u een platform creeert waaraan ze willen bijdragen en ze de moeite waard vinden.    Stap 5. Volg de voortgang met nieuwe KPI’s Houd de voortgang van uw netwerkinitiatief nauwlettend in de gaten. Dit vereist rapportage over nieuwe statistieken. Waarschijnlijk moet u nieuwe key performance indicators (KPI’s) vaststellen voor het digitale netwerk-model. Dashboards bevatten meestal statistieken zoals: het aantal interacties op uw digitale platform (verkoop of andere); het aantal actieve netwerkpartners; de waarde die is gecreëerd, zowel voor de onderneming als voor haar partners; het algehele sentiment van het netwerk ten aanzien van de samenwerking. Standaard financiële maatstaven, zoals omzet en winstgevendheid zijn belangrijk, maar zoals bij elke nieuw initiatief, zal het enige tijd duren voordat dit model zich kan bewijzen en netto waarde voor de organisatie gaat maken.    Maar eerst: werk aan nieuw leiderschap Organisatorische transformatie moet beginnen met een leiderschap-transformatie. Dus zorg ervoor dat je board, CEO, en de rest van het leiderschapsteam elkaar volledig ondersteunt en klaar is om nieuwe prioriteiten te stelle. En verander de beleggingsmix. Zo niet, dan komt de digitale transformatie niet van de grond, of vroegtijdig tot stilstand.  Ondanks al deze risico’s, moeten digitale initiatieven op de to do-lijst staan van de meeste bedrijven. We hebben gezien hoe dramatisch digitale platforms lang gevestigde bedrijven in het hele spectrum hebben beëindigd. Van hotels (Airbnb), tot muziek (Apple en Pandora), tot het werven van personeel (LinkedIn), tot detailhandel (Wayfair en Amazon). U wilt toch niet te eindigen zoals Kodak, Blockbuster en Encyclopedia Britannica? Bron: Sigma OnlineDigitale transformatie, waar begint u? Klik hier en ontdek hoe Mavim helpt een succesvolle transformatie van organisaties te realiseren; van strategie tot uitvoering.
Innovatie vraagt om kannibalisatie; word geen Kodak
Inhoud Innoveren, ook als dat op korte termijn leidt tot teruglopende inkomsten? Veel offshore IT-dienstverleners worstelen met de vraag in hoeverre ze moeten kannibaliseren op hun bestaande, stevig bemenste diensten. Zeker nu klanten hun IT-activiteiten in toenemende mate automatiseren en public-cloudoplossingen steeds populairder worden. Nieuwe tijden vragen om nieuwe business-modellen, maar wie durft? Als Kodak-medewerker Steve Sasson in 1975 de digitale fotografie uitvindt, kan hij niet bevroeden dat hij daarmee het uiteindelijke doodvonnis van zijn werkgever ondertekent. Waar andere fabrikanten voortvarend aan de slag gaan met de nieuwe technologie, blijft Kodak hinken op twee gedachten: gaat digitale fotografie niet ten koste van de verkoop van analoge filmrolletjes? De afloop is bekend: in 2012 gaat het bedrijf ten onder.   Kannibalisatie Het is een probleem dat veel bedrijven zullen herkennen: innovatie vraagt soms om ‘kannibalisatie’ van bestaande producten en diensten. Op IT-gebied spelen momenteel tal van ontwikkelingen die vragen om actie van offshore dienstverleners, schrijft Forrester-analist Somak Roy in een recent artikel. Zo staat de toenemende automatisering bij klanten op gespannen voet met de vaak stevig bemenste supportdiensten voor diezelfde IT-infrastructuur. Bovendien zien veel offshore dienstverleners (en dan vooral degenen met een eigen datacenter) hun winsten verdampen doordat steeds meer klanten kiezen voor een public-cloudoplossing.   Lifecycle Verder staat de steeds kortere lifecycle van digitale ontwikkelingen op gespannen voet met de voorkeur van grote offshore dienstverleners voor langjarige miljoenencontracten. Daar komt bij dat software steeds vaker continu in ontwikkeling is met het oog op de steeds sneller veranderende gebruikersvoorkeuren. Veel offshore dienstverleners, die van oudsher werken met grote jaarcontracten, kunnen daar maar lastig mee omgaan.   Remmingen Allerlei ontwikkelingen dus die offshore dienstverleners parten spelen, stelt Roy; zij zullen hun businessmodellen kritisch moeten beschouwen en wellicht moeten herzien. Tegelijkertijd staat een aantal zaken verandering in de weg. Zo hangt bij veel dienstverleners zowel de beloning van de CEO als het publieke imago in hoge mate samen met de prestaties op de aandelenmarkten – en dat weerhoudt CEO’s ervan om strategische beslissingen te nemen die het bestaande businessmodel zouden kunnen bedreigen. Bijkomende remmende factor is dat geen enkele dienstverlener per se een voorloper wil zijn. Liever introduceren ze nieuwe technologieën gefaseerd, in kleinschalige pilots, en stellen ze zich vooral reactief op door de concurrentie nauwlettend in de gaten te houden.   Medewerkers Roy constateert dat in de boardrooms van dienstverleners weliswaar voldoende besef heerst van de noodzaak om te komen tot nieuwe businessmodellen, maar dat er bij de meeste bedrijven nog weinig gebeurt om de gehele organisatie daarin mee te nemen. Het trainen van medewerkers op het gebied van robotisering en automatisering is een eerste stap. Ook is het verstandig om medewerkers te stimuleren om te komen met ‘kannibaliserende’ ideeën. Het advies luidt: doordring medewerkers via interne marketing voortdurend van de noodzaak tot verandering.   Onconventioneel Ook voor CIO’s die voor de keuze staan voor een bepaalde offshore dienstverlener, is er een aantal adviezen. Om te beginnen zou de bereidheid tot innovatie en kannibalisatie een belangrijke meetwaarde moeten zijn bij het bepalen van het succes van de samenwerking. In hoeverre draagt een offshore dienstverlener bijvoorbeeld zélf onconventionele ideeën aan, ook als die mogelijk leiden tot een omzetdaling? Ander advies: probeer de cultuur van een offshore dienstverlener te doorgronden door niet alleen het management, maar ook medewerkers lager in de organisatie te bevragen naar hun veranderingsgezindheid. En: hanteer tariefmodellen die niet uitgaan van de hoeveelheid benodigd personeel, maar van het resultaat – en stimuleer dienstverleners zo om werk te maken van efficiëntie.Bron: IT Executive
Tips voor CIO’s die relevant willen blijven in een digitale transformatie
Inhoud De digitale transformatie vernieuwt de interne verhoudingen binnen organisaties grondig. Door de komst van een CDO (Chief Digital Officer) die deze transformaties overziet en beheert, dreigt de ‘good old’ CIO invloed te verliezen. Daar kan hij of zij alleen zelf iets aan doen. Digitale transformaties raken organisaties vaak diep. Analoge processen gaan digitaal en nieuwe businessmodellen zorgen voor veranderingen in zowel de samenstelling als structuur van het personeelsbestand. Een opvallende wijziging is vaak de aanstelling van een CDO, ofwel een Chief Digital Officer. Deze is verantwoordelijk voor het digitaliseren van processen en overziet de transformatie van bovenaf. Dat heeft voor de huidige CIO gevolgen. Evolueren zij niet mee, dan verliezen ze invloed. Of zijn ze veroordeeld tot het slechts ‘up and running’ houden van de systemen. Wellicht kan het de rol van CDO zelf invullen, maar dan moet er vaak wel een en ander veranderen in de positionering in organisatie en dagelijkse werkzaamheden. Vijf adviezen aan de CIO die relevant wil blijven.   1. Focus op strategie, minder op IT CIO’s hebben tot voor kort een grote invloed gehad op de gebruikte technologie. Maar met een IT-landschap waarin cloudoplossingen en servicecontracten domineren, is die rol steeds verder verkleind. De CIO moet zich daarom sterker profileren als strategisch informatie-architect. Zijn of haar sterke analytische vermogen komt daarbij goed van pas, en ondertussen is de kennis over de gebruikte technologie natuurlijk ook een pre.   2. Verlos je van je techneutenimago bij de boardroom Veel boardrooms zien hun CIO als een techneut in plaats van business leader. Daardoor is de CIO lang niet altijd een kernonderdeel van de boardroom, en veel meer een IT-manager. Zonde, want een goede CIO is van grote toegevoegde waarde voor het managementteam. De komst van de CDO maakt het des te belangrijker dat CIO’s zich van dat imago verlossen. In de communicatie met de boardroom is daarbij de business case belangrijk. CIO’s hebben de schone taak om technologie en digitale transformatie te vertalen naar toegevoegde waarde voor de organisatie. Slaagt hij of zij daarin, dan maakt het kans op meer invloed op het hoogste managementniveau.   3. Werk aan ‘soft skills’ Veel CIO’s leunen op hun analytisch vermogen, terwijl voor een sterke positie binnen de organisatie ook ‘boerenslimheid’, een ontwikkelde emotionele intelligentie en gevoel voor kantoorpolitiek van belang zijn. Logica en intelligentie zijn belangrijk, maar voor het beïnvloeden van beslissingen zijn deze ‘soft skills’ van een minstens zo groot belang. Zeker in een digitale transformatie, een meestal erg turbulent proces dat de rol van veel mensen binnen de organisatie raakt.   4. Hanteer nieuwe vorm van leiderschap De rol van de IT-afdeling kan in een digitale transformatie veranderen. De CIO heeft op dat proces invloed. Bijvoorbeeld door deze afdeling te laten fungeren als een start-up, geheel gericht op het realiseren van snelle innovaties. Dat vergt een nieuw soort leiderschap, waarbij je optreedt als architect en aanjager van nieuwe, kortdurende projecten. Een andere rol die de CIO kan aannemen, is die van de ‘CFO van de IT-afdeling’. Door scherp de financiële doelstellingen in de gaten te houden, ontwikkel je bovendien automatisch credibility in de boardroom.   5. Stel de klant centraal Het centraal stellen van de klant klinkt als een open deur voor de klassieke business-georiënteerde functies, maar dat is voor de IT-afdeling en zijn management niet altijd het geval. Toch is die benadering erg belangrijk. De klant is in dit geval de eindklant van de onderneming, maar ook de interne medewerkers die van goed functionerende digitale voorzieningen afhankelijk zijn. Zeker in een digitale transformatie, waarbij technologie direct de business aandrijft, betekent falende technologie een falende business. CIO’s doen er goed aan veel aandacht te besteden aan de IT-servicedesk. Goede service helpt enorm bij de acceptatie van de grotere en meer business-betrokken rol die IT-afdelingen krijgen in een transformatie. De rol van de CIO is beslist nog niet uitgespeeld. Maar het lot ligt wel in eigen handen.Bron: Executive People
Informatiemanagers niet klaar voor de toekomst
Inhoud Informatiemanagers moeten uit hun papieren toren komen en zichzelf opnieuw uitvinden. Leidinggevenden verwachten steeds minder beheerstaken en vooral analytische vaardigheden, gekoppeld aan een groot veiligheidsbewustzijn plus creatief denken, zodat informatiemanagers verandering kunnen begeleiden. Daarop duidt onderzoek door Iron Mountain en AIIM, de wereldwijde vereniging voor de beroepsgroep. De bevindingen zijn een weerklank van een vorig jaar afgenomen enquête en wekken de indruk dat het vak technischer wordt en dichter tegen dat van data-analisten en IT-collega’s aan komt te liggen.   Risicomanagement Informatiemanagers moeten bekwaam zijn in het managen van risico’s, zegt de helft van de ondervraagden in het onderzoek. Ze moeten vaardigheden op het gebied van beveiliging en gegevensveiligheid onder de knie hebben, naast de traditionele vaardigheden voor het beheer van informatie en inhoud over verschillende platforms en in diverse formaten. Een iets kleinere groep (44% vindt vaardigheden op het gebied van data-analyse relevant. Werkgevers verwachten echter ook dat de informatiemanager van de toekomst helpt bedrijfsmatige kansen te creëren op basis van bedrijfsinformatie, en ondersteuning biedt bij ingrijpende bedrijfsveranderingen zoals fusies, overnames of desinvesteringen.   Zachte vaardigheden Er zit verschil tussen wat werkgevers verwachten en wat hun informatiemanagers kunnen bieden. Als het aankomt op ‘zachte’ vaardigheden is de kloof het grootst in de bekwaamheid om veranderingen te managen. Zeven op de tien ondervraagde managers vinden dit heel belangrijk, maar slechts de helft van de informatiemanagers vertrouwt erop dat zij over die gewenste vaardigheden beschikken. En in realiteit ligt deze bekwaamheid mogelijk lager.  Zelf waardeert 56% van de informatiemanagers zijn ervaring in het trainen van mensen, communicatievaardigheden (47%) en vaardigheden om collega´s te begeleiden (52%). Maar van de werkgevers waardeert slechts 21% deze vaardigheden en slechts 12% geeft om de mentor-eigenschappen. Dat terwijl al deze vaardigheden zeker relevant zijn bij het begeleiden van veranderingen. Positieve waardering is er voor het belangrijkst geachte zachte kenmerk van informatieprofessional: zijn of haar innovatieve denkkracht. Ruim zeven op de tien werkgevers vraagt erom terwijl zes op de tien informatieprofessionals dit denkt in huis te hebben. De vaardigheid om relaties te kunnen bouwen en onderhouden, waarderen beide groepen ongeveer bijna gelijkwaardig: 57% van de werkgevers en 62% van de informatiemanagers. “Het gaat tegenwoordig om het beheren van informatie in een snel digitaliserende wereld. Bedrijven hebben daarom allemaal hetzelfde doel voor ogen: veiligheid, voldoen aan wet- en regelgeving en tegelijkertijd het analyseren van waarde uit de bedrijfsinformatie om concurrentievoordeel te boeken en omzet te genereren”, zegt Jeroen Strik, directeur bij Iron Mountain voor de Benelux. “Werkgevers vragen eenvoudigweg de vaardigheden die daartoe benodigd zijn. Om tot de informatieprofessionals van de volgende generatie te behoren, is het belangrijk de technische, analytische en leidinggevende vaardigheden aan te scherpen, en zelfstandig te denken, te kunnen bemiddelen en te kunnen begeleiden. Anders vormen automatisering, de collega-analisten en de IT?afdeling een bedreiging.”Bron: IT-Executive
Koppeling ICT-systemen grootste obstakel bij digitale transformatie in zorg
Inhoud Door krimp van de beroepsbevolking en groei van het aantal mensen dat zorg behoeft, zal de zorgsector meer werk moeten verzetten met minder middelen. Digitalisering kan hierin de hoofdrol spelen. Maar koppelingen tussen ict-systemen zijn volgens werknemers van zorginstellingen het grootste obstakel bij digitale transformatie. Daarop duidt onderzoek in opdracht van platform Het Digitale Landschap. Alle organisaties in de zorgsector (verpleeg- en verzorgingshuizen en de thuiszorg) zien de overgang naar volledig digitaal werken als een belangrijke stap in hun ontwikkeling. Medewerkers geven weliswaar aan dat er een transitie gaande is, maar dat het beter en sneller kan. Aan de capaciteit ligt het daarbij niet. Op de vraag wat de obstakels dan wel zijn, wezen veel respondenten op de koppelingen tussen ict-systemen als belangrijkste obstakel. Bij zes op de tien ondervraagden staat dit in de top-3. Ook denkt 44% dat de verouderde en/of legacy-systemen een groot struikelblok zullen gaan vormen, gevolgd door gebrek aan urgentie binnen de organisatie (34%). Opvallend is dat instellingen zich geen zorgen maken over de in- en uitstroom van gekwalificeerd ict-personeel: slechts 10% neemt dit op in hun top-3 van obstakels die digitale transformatie in de weg staan.   Maatwerk De belangrijkste doelstelling van digitalisering is voor veel professionals in de sector meer zorg op maat. Ook verminderen van de administratielast en sneller en accurater op zorgvragen reageren worden vaak genoemd. Digitalisering van de werkvloer heeft de grootste prioriteit, gevolgd door de financiële afdeling en het management. De enquête duidt erop dat pakweg een op de vijf zorginstellingen optimaal gebruikmaakt van de beschikbare IT-middelen. Hierbij gaat het overigens niet alleen om hardware en software, maar ook om het beheer en personeelskosten. Voor de introductie van nieuwe ict-diensten maakt een meerderheid van organisaties een businesscase. Ook heeft de meerderheid van de zorginstellingen een ict-beleidsdocument ontwikkeld. Maar minder dan de helft van de ondervraagde organisaties heeft ict ingebed in zowel een ict-beleidsdocument als in de missie en visie.   Papier hardnekkig Bij een minderheid van de zorginstellingen is voor alle artsen en verzorgers een mobiele, digitale werkplek gerealiseerd zodat zij overal kunnen inloggen. Zeven op de tien ondervraagden zeggen echter dat patiëntgegevens niet direct digitaal worden ingevoerd, maar nog eerst op papier worden genoteerd. Verder wordt duidelijk dat de meerderheid van de patiënten momenteel geen online toegang heeft tot zijn gegevens. Slechts in 13% van de gevallen kunnen patiënten online hun gegevens inzien. Om vooruitgang te boeken, zal de rol van IT binnen de bedrijfsprocessen duidelijker moeten worden gemaakt, zeggen de onderzoekers. Maar ook het vergroten van de digitale kennis en vaardigheden van het personeel zijn noodzakelijke initiatieven, alsmede het aangaan van samenwerkingsverbanden met partners om elkaars positie te versterken. De inzet van services in de cloud zien veel professionals in de zorg ook als een strategisch onderdeel van de digitale transformatie.   Over het onderzoek Het Digitale Landschap, een initiatief van digitale-werkplekkenspecialist Multrix, hardwareleverancier Dell en chipfabrikant Intel, heeft Stichting Digitalezorg.nl en Pb7 opdracht gegeven ruim 100 professionals in de zorg te ondervragen.Bron: IT-Executive
Wat is bedrijfstransformatie?
Inhoud Bedrijfstransformatie is een initiatief gedreven vanuit directieniveau, dat de manier waarop die een organisatie werkt fundamenteel verandert. Het is een benadering die poogt om de activiteiten van de organisatie met betrekking tot mensen, processen en technologie nauwer aan te laten sluiten op de bedrijfsstrategie en visie. Het initiatief is bedoeld om een organisatie "toekomstbestendig" te maken. In tegenstelling tot de meer kostenbesparende aanpak uit het verleden, heeft bedrijfstransformatie tot doel om een substantieel financieel voordeel te genereren via zowel de inkomsten als de uitgaven van de organisatie. Gezien alle verwarring rondom de term transformatie, is het misschien makkelijker te begrijpen wanneer de term wordt geplaatst in de context van een vergelijkbare term: verandering.   Het verschil tussen verandering en transformatie Ondanks het feit dat er veel is geschreven en in het afgelopen decennium onderzocht over oorzaken waarom transformatie inspanningen falen, blijft het slagingspercentage van grootse veranderingsinitiatieven zweven rond dezelfde 20-30% als van een decennium geleden. (Zie John Kotter’s klassieke artikel: Why Transformation Efforts Fail) In een artikel voor het HBR poneert Ron Ashenkas dat onze strijd om te slagen in transformatie voortvloeit uit een klein, maar belangrijk semantisch probleem. Terwijl verandering de implementatie van verschillende eindige initiatieven impliceert, die al dan niet van invloed kunnen zijn op de hele organisatie, richt transformatie zich op een portefeuille van onderling afhankelijke of elkaar doorkruisende initiatieven die gericht zijn op het opnieuw uitvinden van de organisatie als geheel. Verandering richt zich op de uitvoering van een vooraf gedefinieerde verschuiving. Transformatie beoogt een businessmodel te ontdekken of te bedenken gericht op de toekomst. Transformatie is veel onvoorspelbaarder, en als zodanig veel risicovoller. Om meer duidelijkheid te bieden, kunnen de veranderingsinitiatieven worden opgenomen in een transformatie, maar niet andersom. Zelfs als veranderingsmanagement tot het succes van bepaalde initiatieven binnen het transformatie portfolio leidt, kan de totale transformatie nog steeds falen.   Waarom u een platform nodig heeft om transformatie te realiseren Omdat transformatie risicovol is, is een juiste groepering van mensen, processen en technologie van cruciaal belang. Bescheiden veranderingsinitiatieven zouden kunnen slagen zonder de juiste afstemming, maar transformatie vereist een veel bredere reeks aan competenties. Transformatie vereist een meer dynamische coördinatie van de middelen (zowel menselijke als financiële), sterkere samenwerking tussen organisatie-silo's en voortdurende communicatie gaandeweg de transformatie. Change management consultants kunnen u op verschillende manieren ondersteunen bij de transformatie van uw organisatie, maar zelfs de best betaalde consultants kunnen een organisatie niet door het troebele water van grote transformatie leiden zonder eerst de basis te leggen voor continue verbetering. Het verbinden van mensen, processen en systemen faciliteert dit door inzicht te bieden in de impact van verandering. Het Mavim Enterprise Transformatie Platform geeft u de mogelijkheid om uw organisatie op koers te houden bij dagelijkse activiteiten, terwijl het de directie het benodigde inzicht biedt om flexibeler met resourceplanning om te kunnen gaan en te begrijpen welke activiteiten een hoge en lage prioriteit hebben wanneer de bedrijfsmodellen van de organisatie verschuiven. Met het beheer van de verandering alleen kan dit niet worden bereikt. Maar met het juiste fundament, kan uw organisatie met succes "toekomstbestendig" worden.Meer weten over bedrijfstransformatie? Meld u aan voor ons webinar over 'Business Transformation'
Wat heb je nodig om digitale transformatie te versnellen?
Inhoud   Bij twee derde van de G2000-bedrijven zal digitale transformatie eind 2017 centraal staan in hun strategie, zo voorspelt IDC. Op de G2000-lijst staan in totaal 25 Nederlandse bedrijven. Ondertussen zijn er al veel meer bedrijven in Nederland bezig met hun digitale transformatie. De CEO’s van deze G2000-bedrijven verwachten een groei van 80% van hun digitale omzet in 2020. In deze blog bespreek ik welke IT talenten er nodig zijn om dit te realiseren. Het begint allemaal met het creëren van een duidelijke digitale visie die aantoont hoe de business nieuwe inkomsten genereert met digitale ervaringen. Gartner voorspelt dat er wereldwijd 125.000 grote organisaties nieuwe businessinitiatieven lanceren. Zelf ben ik dagelijks bezig met digitale transformaties. Op meerdere lagen en domeinen in de infrastructuur wordt gewerkt om design van box-by-box om te zetten naar architectuur. Denk hierbij aan de industrie, dienstverleners, financiële instellingen en de overheid.   Software defined Software defined infrastructures en software defined datacenters zijn SDx-oplossingen waarmee je de digitale transformatie echt versnelt. Door in te zetten op nieuwe technologieën help je bij het genereren van nieuwe inkomsten met schaalbare, betrouwbare en veilige infrastructuren. Denk hierbij aan Software Defined Networking (SDN), Network Function Virtualisation (NFV), Lifecycle Service Orchestration (LSO) en Internet of Things (IoT). Statische of dynamische, simpele en complexe workloads zijn eenvoudig te beheren over meerdere fysiek verspreide locaties. Zo maak je met één dashboard eenvoudig private of hybride cloud-omgevingen.   Programmeerbaarheid De programmeerbaarheid staat centraal bij SDx. Niet iedere consultant of engineer kan programmeren, dat is vaak hun eerste reactie. Maar is dit eigenlijk nog wel nodig met deze nieuwe technieken? Bij de nieuwste tools, gebaseerd op industriestandaarden, hoef je echt geen code te kunnen dromen. Sterker nog: zelfs met een bedrijfseconomische achtergrond kan de taal gelezen, begrepen en aangepast worden alsof het een spreadsheet is.   Meer business focus, minder gezwets Wanneer ik de SDx-oplossingen met anderen bespreek zijn daar veel “a-ha”- en “o-ho”-momenten bij. Maar ook veel “dus-zo-werkt-dat”- en “ik-kom-niet-weer-weg-met-pleisters-plakken”-momenten. Wanneer ik terugkijk op de SDx-implementaties in de afgelopen 18 maanden valt mij op dat de toon steeds sneller verandert van “we doen dit al jaren zo” naar “Mooi, vanaf nu kan ik eindelijk echt focussen op de business”. Het ontwerpen van een SDx-omgeving is een prachtige kans om de architectuur te vereenvoudigen, de complexiteit is vrijwel weggeautomotiseerd. Zo staat het helemaal in dienst van de business. Op basis van industriestandaarden als NETCONF/YANG en TOSCA modelleer je gemakkelijk complexe end-to-end diensten. Experts op het gebied van fysieke infrastructuren zijn, na een steile leercurve van een paar dagen, verkocht. Ze zien direct nieuwe mogelijkheden om de business beter te ondersteunen. Een belangrijk kenmerk van deze technieken is dat ze volledig open zijn en multi-vendoromgevingen ondersteunen. Daardoor kan een Cisco-expert ook geavanceerde configuraties maken met bijvoorbeeld Juniper-apparatuur en andersom.   Hogere kwaliteit door orchestration Ook orchestration helpt bij het versnellen van de digitale transformatie. Nieuwe orchestration tools gebruiken microservices-architectuur met containers. Geprogrammeerde of gescripte functies zijn snel en eenvoudig te publiceren, waardoor deze direct geactiveerd kunnen worden met GUI’s en/of REST API’s. Dit kan zonder een totale regressieslag van het systeem. Een groot voordeel van deze orchestration-oplossingen is dat je niet hoeft te micromanagen. De bestaande omgeving kan ook meegenomen worden, bijvoorbeeld via legacy Element Management Systemen. Met initiatieven zoals Lifecycle Services Orchestration (LSO) is de end-to-end service sneller te activeren of deactiveren. Daarnaast wordt ook de kwaliteit van diensten en de security verhoogd, op basis van analytics, usage, control, fulfilment, performance en assurance.   Hogere efficiëntie Steeds meer bedrijven zien kansen om het aantal repetitieve en handmatige aanpassingen flink terug te brengen, tot zelfs 90%. Doorlooptijden worden verkort van maanden naar minuten en resources worden hierdoor efficiënter ingezet. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het verwijderen van firewall-regels wanneer diensten aangepast of verwijderd worden. Of het vrijgeven van compute- en storage-capaciteit wanneer (virtuele) netwerkfuncties niet meer nodig zijn.   Bewust anders werken De Meldplicht Datalekken en compliance audits zorgen dat bestuurders zich steeds meer bewust zijn van de noodzaak anders te gaan werken. De huidige opzet met gedocumenteerde procedures, instructies en richtlijnen wordt met LSO integraal meegenomen naar een nieuw model. Aanpassingen worden door LSO gevalideerd en pas uitgevoerd als de dienst end-to-end te realiseren is. Elke mutatie is vastgelegd, waardoor er uitgebreide rapportagemogelijkheden zijn. Deze zijn eenvoudig te integreren met andere Security (SIEM) en OSS/BSS-systemen. Vergeet NFV en SDN: met SDX en LSO realiseer je business impact. Anderen zijn je voor gegaan en zien een omzetstijging van 17% en een kostendaling van 20%. Met zulke getallen krijg je snel budget om je digitale transformatie te versnellen en diensten on-demand aan te bieden. IT talenten heb je niet alleen nodig voor de techniek, maar ook de kansen voor de business te herkennen en te benutten. Op naar die groei van 80% van digitale omzet! Door: Albert Lentink Benieuwd naar hoe u digitale transformatie succesvol kunt realiseren? Bekijk hier de video over business transformation.

Copyright © 2024 Mavim B.V.