digitalisering

Inhoud CIO’s verwachten dat de opbrengsten van digitale diensten flink gaan toenemen de komende vijf jaar, van gemiddeld 17% in 2015 tot bijna 40% van de totale omzet in 2020. Maar zes op de tien CIO’s in de EMEA-regio kampen met een tekort aan talent in de organisatie. Ook zet een grote groep CIO's bi-modale IT niet optimaal in. Daarop duidt een (jaarlijks) onderzoek van Gartner onder CIO’s. Terwijl de digitale transitie voortschrijdt, wordt het duidelijk dat gevestigde manieren van zakendoen en vaste operating-modellen tekortschieten, aldus Dave Aron, VP en Gartner Fellow, die de onderzoeksresultaten deze week becommentarieerde op het Gartner Symposium/IT-Expo in Barcelona.  “Wat nieuw is, is dat er een verschuiving naar platform-denken is ontstaan. Leidinggevenden moeten hun business zien als een hiërarchie van processen, voor wat betreft hun business-modellen, delivery mechanismen, talent en leiderschap. Platform-concepten moeten doordringen tot alle aspecten van de business." Het digitale tijdperk vraagt om flexibele systemen en structuren waar resources snel kunnen worden bijgeschakeld en partners kunnen worden gewisseld, afhankelijk van verschuivende prioriteiten, aldus Graham Waller, research VP bij Gartner. "Digitale visionairs tuigen platformen op om waarde te creëren via connecties en interactie, veeleer dan via eigenaarschap van individuele resources.” Hierdoor vervagen de grenzen tussen een organisatie en externe resources zoals kenniswerkers, partners en klanten, maar ook een fenomeen als crowdsourcing.    Bi-modale IT Dat wat Gartner bi-modale IT noemt – een ‘snelle’ organisatie om op een agile manier innovatieve oplossingen te kunnen leveren voor de business en daarnaast een degelijke IT organisatie voor het beheer van bedrijfskritische systemen – sluit uitstekend aan op de platform-gedachte, waarvoor competenties constant opnieuw worden georganiseerd met het oog op toekomstige ontwikkelingen. “Het uitstellen van bi-modale IT is het slechtste wat een CIO kan doen”, zegt Aron. In de EMEA-regio heeft bijna 40% van de respondenten het pad ingeslagen naar bi-modale IT, terwijl 27% plannen heeft om er de komende drie jaar mee te beginnen. Maar 13% van de ondervraagde CIO’s geeft aan dat ze geen plan hebben om bi-modale IT te omarmen, en 21% heeft er nog geen beslissing over genomen. “Hoewel bi-modale IT een realiteit wordt, zien we dat de minst geadopteerde bi-modale tactieken de meeste impact hebben op de prestaties van de digitale strategie, en andersom. De enquête laat zien dat slechts 7% van de CIO’s in de EMEA-regio die aan bi-modale IT doen, crowdsourcing omarmen, dat het grootste effect heeft, terwijl 79% van hen multidisciplinaire teams organiseren, die minder effectief zijn."   Tekort aan talent en budget In de visie van Gartner moet talent ook als een platform worden gezien. In de EMEA-regio zegt 17% van de CIO’s dat de moeilijkheid om aan goede professionals te komen een van de grootste obstakels is die hun doelstellingen in de weg staan, terwijl bijna zes op de tien zeggen dat er sprake is van een talentencrisis. Nog eens 17% zegt dat het vinden van goede medewerkers ook een centenkwestie is. “De pool van talenten en de talenten-managementpraktijk houdt geen gelijke tred met de immer toenemende, veranderende eisen van de digitale wereld. Denken dat aloude HR-managementpraktijken het probleem wel zullen oplossen, is krankzinnig”, aldus Aron.   CIO’s leiden vernieuwing 43% van de ondervraagde CIO’s in de EMEA-regio geven aan dat zij de digitale transformatie in hun organisatie leiden en een derde zegt dat zij het innovatie-leiderschap op zich hebben genomen. Bijna zeven op de tien CIO’s in de regio hebben een sterke professionele band met hun CEO. “Door verschillende economische modellen is niet elk bedrijf er klaar voor om een platform-business te zijn, maar het platform-concept is van belang voor alle bedrijven”, zegt Aron. “Of ze nu tot de publieke of private sector behoren, groot of klein zijn, informatie-intensief of sterk leunen op fysieke assets”.   Over het onderzoek In het kader van een jaarlijks wereldwijd onderzoek onder 2.944 CIO’s in 84 landen heeft Gartner 1,075 CIO’s in de EMEA-regio ondervraagd.Auteur: Felix Speulman, IT-Executive

Inhoud Onderzoek van MIT naar succesvolle digitale bedrijfsvoeringen – vastgelegd in het recente boek ‘Leading Digital’- heeft opgeleverd dat er vijf duidelijk onderscheidbare archetypen van digitale disruptie zijn.   Platformverschuiving Het fundamenteel herschikken van een markt door het introduceren van een nieuw platform voor vraag en aanbod. Uber doet het voor het taxivervoer, Airbnb voor hotelverblijven en Spotify en iTunes voor muziek. In alle gevallen wordt een digitaal platform geïntroduceerd dat zowel aantrekkelijk is voor kopers als aanbieders en dat de bestaande manieren van het koppelen van vraag en aanbod vermijdt. Als zo’n platform eenmaal een bepaalde kritische massa heeft bereikt, is de economische kracht ervan heel moeilijk te bestrijden door de gevestigde orde. ‘Platforms eten de wereld’, daar komt het op neer.    Digitaal vervangen Het volledig vervangen van cruciale producten en diensten door een nieuw, digitaal formaat. Er zijn maar weinig beperkingen aan technologie en daarom zijn er uiteindelijk ook maar weinig limieten aan wat er allemaal gedigitaliseerd kan worden. En of het nu gaat om boeken, muziek, brievenpost of 3D-printing, er zal altijd een bepaalde vorm van kannibalisme plaatsvinden om van het ene formaat naar het andere te komen. Vraag maar aan Netflix, dat vroeger videocassettes per post naar de klant stuurde.    Digitale extra’s Nieuwe technologieën kunnen de mogelijkheid bieden een bestaand portfolio van producten en diensten uit te breiden met digitale extensies, zodat er nieuwe, heel andere inkomstenbronnen worden aangeboord. Gevestigde bedrijven zijn hier zelfs in het voordeel omdat ze de kans hebben voort te borduren op de kracht van het merk en bestaande producten. Bedrijven als Nike en New Balance hebben bijvoorbeeld laten zien hoe een lijn van sportkleding succesvol kan worden verrijkt met ‘wearables’.    Keten veranderen De manier waarop een bedrijf door middel van een keten waarde produceert, kan met digitale inspiratie volledig anders worden ingericht. Denk aan andere kanalen om contact te maken met klanten, partners of toeleveranciers, zoals social media. Niet zelden zullen tussenpersonen buiten spel worden gezet, kijk maar naar verzekeringen, retail en reizen. Maar het kan ook anders: Volvo gebruikt de ‘connected car’ om zelf dichter bij klanten te komen, maar gebruikt de inzichten ook om het dealerkanaal beter te ondersteunen.    Propositie vernieuwen Het gaat bij het verzinnen van nieuwe bedrijfsmodellen niet altijd om volledig nieuwe concepten. Je kunt ook een nieuw perspectief hanteren op bestaande producten, diensten en de bedrijfskolom. Er zijn als verzekeraars die mobiele technologie en real-time data gebruiken om ‘on time’ verzekeringen aan te bieden voor heel specifieke situaties en doeleinden. Zo boren ze nieuwe, tot nu toe onafgedekte klantbehoeftes aan. Maar soms kan een bedrijf ook zitten op een schat die nog niet ontdekt is. Mediabedrijf Entravision had zoveel relevante data verzameld over de kijkvoorkeuren van zijn klanten dat het besloot een geheel nieuwe bedrijfsvoering op te zetten rond ‘customer analytics’. Met veel succes. Auteur: Ron Tolido

Inhoud Jos van der Have, Business Information Manager bij Aegon, gaat tijdens het Jaarcongres Information Management in op de wens van deze verzekeraar om een digitaal klantbedrijf te worden, waar de klant zelf aan het stuur zit. Daartoe zet Aegon data om naar kennis over de klant. Dit proces wordt versneld door de toename van het directe klantcontact, waarbij klanten steeds meer informatie willen ontvangen om zelf te kunnen beslissen. Van der Have geeft aan hoe vier pijlers de digitale transformatie bij Aegon ondersteunen. De eerste behelst een verandering van cultuur, waarbij het er om gaat de klant zelf keuzes te laten maken. KPI’s zorgen er voor dat kwaliteitsverbetering te meten is, tot op het niveau van de individuele medewerker. Processen vormen een tweede pijler. Waren deze vroeger intern gericht, nu is ook hier de klant centraal komen te staan. De verbetercyclus wordt gevoed door feedback van de klant. En dan IT, als derde pijler. Hier staat het CRM-systeem centraal, dat in de woorden van Van der Have de klant een ‘effortless experience’ moet leveren. Aan de vierde pijler besteedt Van der Have de meeste tijd, alhoewel hij duidelijk aangeeft dat de vier pijlers hetzelfde belang hebben: ‘Er moet evenwicht zijn.’ Aegon heeft in zijn databeleid het opleiden van analisten als speerpunt. Datakwaliteit is een ander belangrijk aandachtspunt. Gegeven de heterogeniteit van data is dit een opdracht die almaar complexer wordt. Ook hier kijkt de verzekeraar naar het meetbaar maken met behulp van KPI’s, maar zo ver is het nog niet. Data is voor Aegon de grondstof voor de transformatie naar een digitaal klantbedrijf. En data is kennis. Van der Have: ‘Kennis is de basis voor onder meer de net promoter score, de online experience van de klant, en voor het fact-based besturen van de organisatie.’Auteur: Arnoud van GemerenMeer weten over de vier pijlers van digitale transformatie? In deze animatie kunt u zien hoe het Novius B&IP Raamwerk® helpt bij het vertalen van uw bedrijfsstrategie naar concrete acties en projecten.

Inhoud Het beheer van afzonderlijke silo’s, het bijhouden van vernieuwingen en het adequaat reageren op nieuwe aanvragen zijn de grootste uitdagingen voor IT-afdelingen. Hierop duidt onderzoek van Telindus onder 376 IT-professionals. De respondenten gaven aan welke moeilijkheden zij tegenkomen bij de serviceverlening van de eigen IT-afdeling. De resultaten liggen dicht bij elkaar, wat de complexiteit van het runnen van een IT-afdeling goed weergeeft. Naast de drie bovengenoemde uitdagingen zijn het vinden van gekwalificeerd personeel, de groei van omgevingen en de integratie van nieuwe technologieën en vergrijzing van het personeel knelpunten. Harm de Haan, manager consultancy & lid van de Advisory Board bij Telindus, licht de resultaten toe: “In 2015 moet de IT-afdeling stappen zetten naar een creatieve organisatie die zelf ideeën aandraagt om de business slagvaardiger te maken; dit noemen we Adaptive IT. Een grote uitdaging met het oog op de complexiteit van het beheer vandaag de dag.  Het feit dat de IT-infrastructuur in veel gevallen nog opgedeeld is in silo’s zorgt ervoor dat er te veel tijd en budget gespendeerd wordt aan het laten draaien van de IT-omgeving. IT-afdelingen komen hierdoor niet toe aan het introduceren van nieuwe ideeën om de business te laten groeien. Daarnaast wordt dit bemoeilijkt door het tekort aan IT-specialisten en de vergrijzing. Dit alles zorgt ervoor dat steeds meer organisaties ervoor kiezen het technisch beheer uit te besteden om zo de slagkracht alsnog te vergroten.” Bron: IT Executive

Inhoud Digitale technologieën en oplossingen veranderen de manier waarop mensen leven, hoe ze omgaan met bedrijven en tal van andere zaken ingrijpend. De internationale retailer van meubels en woonartikelen IKEA neemt de digitale transformatie zeer serieus. Oud CIO Paolo Cinelli is een van de belangrijkste managers die deze nieuwe toekomst voor IKEA vormgeeft.U bent dit jaar overgestapt van een traditionele CIO-rol naar een chief digital officer-positie. Hoe geeft u die digitale toekomst vorm? "Ik zie het als een evolutionaire stap in mijn carrière en de toekomst van het bedrijf. In mijn zes jaar als CIO van IKEA zijn er veel veranderingen geweest in de manier waarop we de vraagkant van ICT hebben ingericht. Ik wilde graag een andere rol en het bedrijf stond open voor de nieuwe positie die ik ambieerde. Het sturing geven aan IKEA's digitale toekomst geeft me een enorme kans om als manager technologie naar een volgend niveau te brengen en daarmee groei voor het bedrijf te creëren. Als voormalig CIO zal ik het nodige realisme meebrengen. Om specifiek te zijn, ik zal genoeg aandacht vragen voor de informatie-architectuur die nodig is om goed te kunnen innoveren. Daarnaast zal ik het juiste tempo aanbrengen in de innovatie. We moeten technologie gebruiken die klaar is voor massaproductie. Met mijn CIO-ervaring als achtergrond ben ik er ook van doordrongen dat innovatie niet door één persoon te realiseren is. Het is een collectieve roadmap die met een team van getalenteerde mensen gerealiseerd wordt."Wat is essentieel in een digitale transformatie? "Het veranderprogramma is momenteel vooral gericht op het verbeteren van de klantervaring. Onlangs zijn er een aantal investeringen in verkoop- en marketingtechnologieën gedaan. We verzamelen veel informatie over interactie met de klant om de klantervaring online en in de winkels te verbeteren. Maar door het verzamelen wordt deze informatie ook een activia op zich, die we in de toekomst op een andere manier kunnen inzetten. Als klanten een aankoop afronden, willen we informatie aanbieden over andere producten die ook relevant kunnen zijn voor hun slaapkamer of keuken. We willen koopsuggesties creëren en een klantrelatie opbouwen die verder gaat dan die ene verkooptransactie. Een ander toepassingsgebied is het ingrijpend verbeteren van de productkwaliteit door te monitoren hoe deze producten het doen als ze thuis gebruikt worden."Wat zal de impact van het Internet of Things op de digitale transformatie zijn? "IoT stelt ons in staat om producten in een waardeketen via internet te ontsluiten. In een productie-omgeving zet een aantal van onze leveranciers dit al in om zeer geavanceerde technieken in te kunnen voeren. Qua logistiek zie je bijna volledig geautomatiseerde magazijnen. Robots zijn ver ingevoerd bij de productie. Verbetering van productinformatie in zo'n logistieke keten door deze beschikbaar te stellen en de toepassing uit te breiden is belangrijk. Naarmate de informatie over producten verfijnder is, kun je het inzetten voor betere en snellere inzichten. In de toekomst zal IoT ook een middel zijn om dichter bij de klant te komen. We kunnen spelen met slimme meters, het vastleggen van omgevingscondities in huis waar producten in gebruik zijn en sensordata inzetten om klanten een beter product te bieden. Voor mij is het niet één trend, zoals digitalisering, die een verschil maakt. Het is een combinatie van trends die innovatieve technologie zijn kracht heeft. Neem robotisering en het gebruik van ingebedde digitale productgegevens. Voor de koppeling van een maatschappelijke trend als vergrijzing met digitalisering geldt hetzelfde. Het is juist de combinatie die nieuwe creatieve oplossingen mogelijk maakt." We zijn erg optimistisch over de kans van slagen, maar tegelijkertijd ook bescheiden. We leren veel en zullen veel moeten leren. Dat betekent nieuwe persoonlijke vaardigheden voor mezelf. Je hebt leidinggevende ervaring nodig om over de grenzen van verschillende business-dimensies heen te kunnen begrijpen wat de gevolgen en mogelijkheden van deze nieuwe technologie zijn. Met zo'n insteek kun je de juiste ingrediënten voor een digitale transformatie aanwijzen. Maar ook het team en het bedrijf zullen moeten leren. Heeft IKEA voldoende vaardigheden en business-analisten om bijvoorbeeld de tsunami aan informatie die we zullen verzamelen aan te kunnen? Daarnaast willen we samen met externe partijen innoveren en overwegen onze nu nog gesloten IT-omgeving open te zetten. Het is de bedoeling om dit in gang te zetten, maar we hebben nog een lange reis voor de boeg."Auteur: Sytse van der Schaaf Is uw organisatie klaar voor het digitale tijdperk? En bent u al bezig met digitale transformatie?

Inhoud Veel grote bedrijven willen wel vernieuwen, maar kunnen het vaak niet. CEO’s zien regelmatig nieuwe marktkansen, maar hebben tegelijkertijd angst deze te omarmen of komen andere struikelblokken tegen. Desondanks is innovatie onontbeerlijk. Begin ermee voor het te laat is, is het devies van Gartner-analist Stephen Prentice.   Met name bij succesvolle en grotere organisaties wordt innovatie gezien als een bedreiging van door de aandeelhouders en bestuurders zo gewenste stabiliteit en winstgevendheid, stelt Prentice, die een van de keynote-sprekers zal zijn op het Jaarcongres Innovatie en Transformatie dat op 17 september wordt gehouden in Fort Voordorp. (www.innovatietransformatie.nl/). Kleine organisaties kunnen niet anders dan innovatief zijn, omdat ze veelal nog een bescheiden marktpositie hebben en zich zullen moeten onderscheiden om te kunnen overleven of een doorbraak in de markt te realiseren.   Democratisering Door de democratisering van IT zijn nieuwe technologische ontwikkelingen bijna even toegankelijk voor kleine startende ondernemingen als voor grote concerns. Die trend dwingt bestuurders en IT-verantwoordelijken van grote, succesvolle firma’s om ook een innovatieve modus aan te nemen. Internet en cloud maken het voor kleine organisaties immers mogelijk om te acteren en opereren als waren het grote jongens. Gevestigde bedrijven hebben daarmee ineens een totaal nieuwe categorie concurrenten.   En het tempo van verandering zit er flink in, aldus Prentice. “Als je teruggaat naar het jaar 1960 hadden de organisaties met een beursnotering aan de S&P een levensduur van 75 jaar. Tegenwoordig zijn dit soort organisaties minder dan tien jaar oud. Dergelijke marktcijfers tonen als geen ander aan dat verandering bittere noodzaak is om te kunnen overleven.”   Negeer je deze realiteit, dan wacht het gevreesde Nokia-scenario van een ‘burning platform’ waarbij innovatie nog slechts geldt als laatste redmiddel. Zover wil geen enkele CEO of CIO het laten komen. Hoe vlieg je innovatie aan? Het is niet een kwestie van het veranderen, het is een kwestie van beginnen, meent Prentice. “Hoe je dat doet, verschilt van organisatie tot organisatie. Sommige concerns hebben een grote, interne onderzoeks- en ontwikkelafdeling. Andere organisaties schurken tegen een ecosysteem van starters aan en vernieuwen door succesvolle bedrijven op te kopen als zij op het punt van een doorbraak in de markt staan.   Welke vorm je ook kiest, je realiseert alleen waardevolle innovatie als je dit onderdeel weghoudt van de reguliere processen en van de bedrijfspolitiek. En je moet als organisatie en manager bereid zijn om mislukkingen toe te geven. Mark Field, de CEO van Ford, is een voorbeeld van een bestuurder die de nederigheid kon opbrengen om uitgebreid en openlijk te spreken over zijn fouten.”   Rol van de CIO Wat voor rol ziet Prentice weggelegd voor IT-managers? “Juist deze managers hebben de nodige uitdagingen om innovatie door te kunnen voeren”, zegt Prentice. “Zij moeten zoveel aandacht geven aan de dagelijkse operatie dat er geen ruimte meer is voor innovatie.   Sommige organisaties kunnen dit door hun omvang ondervangen door het operationeel beheer van ICT bij een aparte manager operations onder te brengen. De CIO heeft hierdoor veel meer ruimte voor innovatie. Andere CIO’s werken in een kleinere setting en zullen er zelf voor moeten zorgen dat zij aan innovatie toekomen. Een eerste vereiste is dan dat de dagelijkse gang van zaken vlekkeloos verloopt. Alleen dan kun je met een stip op de horizon waardevolle langetermijnvernieuwing aanboren.”Auteur: Sytse van der SchaafHoe wordt er binnen uw organisatie ruimte gecreëerd voor innovatie? Aan welke middelen en uitdagingen om te komen tot meer innovatie ontbreekt het IT-managers volgens u?   

Inhoud De concurrentie in de retail is de laatste jaren sterk toegenomen, waarin 'supermarktoorlogen' elkaar in hoog tempo opvolgen. Zo gebruikt Deen Supermarkten de digitalisering om voor te blijven. Zeker in tijden van economische crisis is de trouw van klanten minimaal, en betrokken bij de supermarkt waar ze boodschappen doen zijn ze al helemaal niet. Toch is het niet onmogelijk om als supermarkt de band met de klant te bevorderen, zegt Jan Koen, CIO bij Deen Supermarkten sinds 2005. En IT blijkt bij het bevorderen van de 'Customer Engagement' een sleutelrol te kunnen vervullen. De competitief ingestelde supermarktketen Deen (vooral groot in Noord Holland) streeft de komende jaren naar vergroting van het marktaandeel door een hogere klantentevredenheid. Deze strategie kan op allerlei manieren worden ondersteund. "Zo richten wij ons sterk op medewerkerstevredenheid, vanuit de gedachte dat de tevredenheid van medewerkers zal overslaan op klanten", zegt Koen.   Digitale transformatie in de supermarkt Ook IT kan bijdragen aan de groei door klanttevredenheid. Sterker nog, Deen is bezig met een 'digitale transformatie' waarbij steeds wordt gekeken of aanpassingen in de IT-systemen wel bijdragen aan een grotere 'Customer Engagement'.  Koen is bezig het oude, betrouwbare maar rigide ERP-systeem te vervangen door een systeem rondom Microsoft Dynamics AX en CRM. Het is de bedoeling dat alle oude 'legacy'-applicaties stapsgewijsin de loop van dit jaar worden overgezet op het nieuwe systeem en er nieuwe functies worden toegevoegd. "Dit wordt per applicatie bekeken maar is nog niet uitgevoerd. Als onderdeel van het nieuwe ERP zijn eerst alle applicaties gekoppeld om later individueel beoordeeld te worden", aldus Koen. Elke applicatie wordt in 'real time' getest. Om de implementatie veilig te laten verlopen draaien oude en nieuwe applicaties nog naast elkaar.   Focus op flexibiliteit Het oude systeem (Erp Scope) is ruim twintig jaar geleden door de ict-afdeling ontwikkeld. Waar bij dat oude systeem het accent lag op stabiliteit en continuïteit - het belangrijste was dat het systeem bleef 'draaien' - ligt de focus nu in toenemende mate op flexibiliteit. Flexibel wil zeggen: makkelijk te vervangen of aan te passen, doordat meerdere externe partijen modules of applicaties voor het platform kunnen ontwikkelen. Maar ook: dat applicaties makkelijk kunnen worden aan of afgekoppeld. En flexibel impliceert ook dat het systeem makkelijk kan worden overgezet naar de cloud en goed in staat is om data uit allerlei bronnen te integreren, denk aan leveranciers- en klantdata.   "IT'ers moeten ook kennis van en affiniteit hebben met de retail" Waarom die flexibiliteit zo belangrijk is dat ligt vooral aan de 'voorkant'. Daar waar het contact met de klanten plaatsvindt. "Omdat je tegenwoordig zo snel moet kunnen handelen", zegt Koen. Uiteraard is het niet de bedoeling dat kassa's uitvallen, maar de IT-afdeling moet er ook aan bijdragen dat het bedrijf goed voorbereid is op de toekomst en snel kan inspelen op nieuwe ontwikkelingen. "IT'ers moeten daarom ook kennis van en affiniteit hebben met de retail, willen ze werkelijk weten hoe ze de business kunnen ondersteunen. Als je niets hebt met de retail, kun je als IT'er veel minder goed aansluiting vinden en de grootste moeite hebben om het hoge tempo dat de retail eigen is bij te houden", aldus Koen, die niet voor niets zelf een opleiding supermarktmanagement heeft gevolgd.   Klantinformatie centraal Nu al beschikt Deen over de nodige klantinformatie: zowel informatie die afkomstig is van klantenpanels als de kennis die uit het ERP-systeem komt over wat mensen in de winkel of webstore van Deen hebben gekocht. Aanvullende informatie over klik- en zoekgedrag in de webshop komt daar nog bij. Een compleet beeld van z'n klanten heeft Deen niet, zeker niet van de mensen die in de fysieke winkels boodschappen doen. Deen weet wel wat daar wordt verkocht, maar niet wie er wat koopt. "We zouden natuurlijk een vaste klantenkaart kunnen introduceren, maar ik weet niet of we dat zullen doen. Vooral in de fashion en de non-food lijkt dat me van groot belang." Ook de online-winkel van Deen is nog niet gekoppeld aan het nieuwe ERP-systeem.   Commercie Toch is Deen al zover dat het informatie van klanten commercieel kan aanwenden. Om te bepalen hoe de schappen in de supermarkt moeten worden gevuld, bijvoorbeeld. "Wij kunnen heel snel nieuwe producten introduceren. Zelfs zonder eerst uitgebreid te onderhandelen met leveranciers, zoals gebruikelijk is. We plaatsen ze gewoon in de schappen, en kijken wat de klanten ervan vinden: hoeveel producten er zijn verkochten, welke omzet we hebben geboekt en welke waarde dit heeft opgeleverd. Wekelijks introduceren we op deze manier nieuwe producten in de winkels. Of we plaatsen producten net wat anders. Zo blijkt dat thee en chocola allebei beter verkopen als je ze dicht bij elkaar zet. En we halen natuurlijk ook producten uit de schappen, als ze geen geld opleveren. Door de enorme concurrentiedruk in onze sector is de omloopsnelheid veel groter dan vroeger."   Continu op de hoogte De directie van Deen kan nu bijna 'in real time' (met een vertraging van een kwartier) zien wat er in elk filiaal op de winkelvloer gebeurt en blijft zo continu op de hoogte en kan kijken of er misschien moet worden ingegrepen. "Ik heb meegemaakt dat een directielid aan zijn dashboard zag dat een product dat in de aanbieding was in een bepaald filiaal slecht liep, en meteen de verantwoordelijke supermarktmanager opbelde of hij de bak met koopjes niet ergens anders in zijn winkel moest plaatsen om meer te verkopen."Bron: Management TeamMeer weten over de digitale transformatie bij DEEN Supermarkten? Bekijk hier het interview dat wij hadden met Deen's CIO, Jan Koen.

Inhoud Kunnen voldoen aan de Digitale Agenda in 2020 gaat voor gemeenten verder dan ‘alleen maar’ de ICT op orde brengen. De Digitale Agenda heeft namelijk gevolgen voor álle interne processen bij gemeenten. Ook speelt verandermanagement er een verrassend grote rol in. Gemeenten hebben nog ruim twee jaar de tijd om te voldoen aan de doelstellingen van de Digitale Agenda*. Hoe ver zijn ze daar nu mee? En tegen welke uitdagingen lopen zij daarbij aan?   Trends Om daar een indruk van te krijgen heeft Ymor, een organisatie die overheidsorganisaties ondersteunt bij optimalisering van de IT-omgeving, een ontbijtsessie georganiseerd voor deelnemers van acht overheidsinstanties om hierover van gedachten te wisselen. De in totaal elf deelnemers waren allen IT-manager bij rijksoverheidsorganisaties, gemeenten, provincies en overkoepelende serviceorganisaties. Het gesprek over de stand van zaken rondom de Digitale Agenda 2020 werd tijdens de ontbijtsessie aangezwengeld aan de hand van een aantal stellingen. Hoewel er geen algemeen geldende uitkomsten aan de ontbijtsessie te verbinden zijn, signaleerden de deelnemers wel een aantal trends. Dit artikel gaat in op de twee belangrijkste stellingen.   Stelling 1: ‘Voordat we de burger digitaal bedienen, is het belangrijk dat interne processen op orde zijn. De burger komt later wel.’ In een ideale wereld hebben overheidsorganisaties eerst intern alles op orde voordat ze extern de burgers digitaal gaan bedienen. Maar helaas is daar in het echte leven geen ruimte voor. We moeten af van het lineaire denken, concludeerden de deelnemers. De digitale transformatie moet parallel lopen aan de interne projecten en het dagelijkse werk. Daarvoor is het nodig om niet alleen naar IT-systemen te kijken, maar ook naar organisatiestructuren. De manier waarop er wordt gewerkt, moet namelijk mee veranderen tijdens het opzetten van digitale diensten. Burgers hebben op digitaal vlak hoge verwachtingen. Deze verwachtingen dwingen gemeenten om zich digitaal mee te ontwikkelen. Bijvoorbeeld op het terrein van digitale bereikbaarheid. In 2016 verliep al 53 procent van de contacten tussen burgers en gemeenten digitaal. Dat maakt het noodzakelijk dat gemeenten hier hun interne processen op aanpassen, ook als dat niet in lijn ligt met de planning rondom digitale transformatie. Maar tegelijkertijd zijn nog niet álle burgers digitaal vaardig. Dit betekent onder andere dat wettelijk is vastgelegd dat burgers ook de mogelijkheid moet hebben om via andere – niet digitale – kanalen hun burgerzaken te regelen. Naast de online diensten beschikken gemeenten dus ook over papieren documenten. En dat leidt al snel tot chaos.   Papier én digitaal Deelnemers concludeerden dat het fijn zou zijn als de interne processen eerst op orde zouden zijn voordat gemeenten de burgers erbij betrekken, maar signaleerden dat dit niet mogelijk is. In de praktijk blijft de oude ‘papieren’ dienstverlening behouden en moet daarnaast de nieuwe digitale dienstverlening worden opgezet. Het is dus ‘verbouwen met de winkel open’.   Stelling 2: ‘Wij weten wat de behoefte is van het bedrijfsleven en/of de burger ten aanzien van de digitale dienstverlening van de overheid.’  Tegenwoordig gaan ICT-ontwikkelingen zó snel, dat deze soms al achterhaald zijn voordat een gemeente deze heeft doorgevoerd. Bijvoorbeeld een applicatie om met een QR-code in te loggen op DigiD. De IT-managers die deelnamen aan de ontbijtsessie signaleerden dat de ‘behoeften’ van burgers en het bedrijfsleven met de dag veranderen. Deze behoeften zijn ook lang niet altijd realistisch en haalbaar. Zo lijkt bijvoorbeeld communiceren via Whatsapp handig, maar voldoet dit niet aan de beveiligingsvoorwaarden. Het is voor gemeenten niet mogelijk om aan alle wensen van burgers te voldoen, concludeerden de deelnemers. Maar gemeenten moeten wel wendbaar zijn om snel te kunnen schakelen. Dit vereist investeringen doen en keuzes maken. Tegelijkertijd is ook de continu veranderende wetgeving een struikelblok voor digitale transformatie; tegen de tijd dat een nieuw digitaal project in de startblokken staat, is de wetgeving alweer veranderd, heeft innovatie het project ingehaald, of komt er een nieuwe politieke orde met andere ideeën en prioriteiten. Daarnaast is de balans tussen privacywetgeving en een transparante digitale dienst leveren lastig. Als gevolg hiervan kunnen overheidsorganisaties niet alles uitbesteden aan commerciële partijen.   Niet zaligmakend De deelnemende overheidsinstanties concludeerden dat alleen de inzet van techniek niet zaligmakend is. Het is nodig om compromissen te sluiten tussen gemak en veiligheid, tussen wat kan en mag en tussen techniek en processen. Het is noodzakelijk dat mensen en processen mee transformeren om een scheve verhouding te voorkomen tussen innovatieve techniek en gebruikers die daar nog niet aan toe zijn. Oftewel: de ‘zachte kant’ (verandermanagement) blijkt een grotere uitdaging dan de benodigde techniek om aan de behoeften van burgers te voldoen. En dát is een ontwikkeling die bij de start van de digitale transformatie niet door iedereen was voorzien.*De Digitale Agenda 2020 omvat een zestal doelstellingen, namelijk meer datagedreven werken, het optimaliseren van de gemeenschappelijke infrastructuur, samen organiseren, het verbeteren van de dienstverlening aan inwoners en ondernemers, het verder doorvoeren van innovaties en beter onderzoek.Auteur: Inge VollebregtWeten hoe Mavim een platform biedt dat grote bedrijfstransformaties en continue verbeterinitiatieven helpt te effectueren?Bekijk hier de animatievideo!  

Inhoud Elke methodologie ter ondersteuning van de prestatieverbetering van een organisatie heeft zijn voor- en nadelen. Het gemeenschappelijk doel van alle methoden is het verbeteren van de prestaties van een organisatie (innovatie, nieuwe go-to-market & distributiemodellen, verhogen van de inkomsten, de marges verhogen, verhoging van het marktaandeel, enz.) en het gelijktijdig beheren van een organisatie breed veranderprogramma. Het overeenkomstige probleem met alle methoden vandaag de dag is (het ontbreken van) de capaciteit om samenhang te creëren tussen alle relevante content en de voortgang van gaande besprekingen op zeer eenvoudige wijze te visualiseren. Het gaat er om zowel begrip te kweken als ook ieder initiatief tot verbetering zorgvuldig af te stemmen op de bedrijfsstrategie.   De invoering van een Enterprise Transformatie Platform (ETP) Transformaties kunnen bestaan uit een wijziging in de missie van een organisatie, het herontwerp, nieuwe toepassingen of IT-infrastructuur. Geen enkel bedrijf heeft problemen met het starten van initiatieven en het bedenken van ideeën voor verbetering. Deze brede transformaties hebben echter een impact op niet alleen de mensen, maar ook op de processen en de technologie. Het is daarom van belang dat ideeën en initiatieven in de juiste context (klant, proces en organisatie, toepassing landschap, it-infrastructuur) worden geplaatst. Het Mavim Enterprise Transformatie Platform (ETP) is een business managementtool die strategie, uitvoering en informatietechnologie met elkaar verbindt. Organisaties worden ondersteund bij het afstemmen van de bedrijfsstrategie op de voorwaarden, specifieke eisen en principes, en in de formulering van een reeks strategische projecten om het gewenste resultaat te bereiken. Door de integratie met Microsoft Project PPM en Microsoft Power BI, kan het project portfolio op eenvoudige wijze worden uitgevoerd, beheerd en gecontroleerd. De essentie van ETP is om de kloof tussen business en IT, tussen strategie en uitvoering te dichten.   Voordelen van een Enterprise Transformatie Platform (ETP) Helderheid en samenhang realiseren tussen de bedrijfsstrategie en de operationele uitvoering Transparantie creëren, alsmede een methodiek voor het meten/vergelijken van investeringen/kosten versus de bedrijfsresultaten Gedetailleerd inzicht verkrijgen in de bijdrage van projecten naar (nieuwe) strategieën Ondersteuning bij de besluitvorming over het selecteren van uitsluitend die programma's die aansluiten op de bedrijfsdoelstellingen, zoals vastgelegd in de bedrijfsstrategie Veranderprogramma’s binnen tijd en budget uitvoeren en beheren Aligneren van Business & IT door beide partijen te betrekken en verduidelijken van verantwoordelijkheden Synchroniseren van strategie en uitvoering van projecten (geen strategie zonder afstemming van programma's/projecten, geen projecten/programma's zonder duidelijkheid over deze hoe projecten en programma’s op meetbare wijze het strategisch plan ondersteunen) Buy-in van sleutel-belanghebbenden bereiken door de invoering van een interactief platform voor communicatie en samenwerking. Een platform dat de impact (waarom, wat en hoe) van een transformatie uiteenzet en bijdraagt aan de dialoog op een social-media-achtige wijze van communiceren   De mogelijke financiële voordelen van een Enterprise Transformatie Platform (ETP) Verscheidene studies bewijzen dagelijks dat het grote bedrijven niet ontbreekt aan nieuwe, briljante ideeën. Het ontbreekt grote ondernemingen aan middelen om deze succesvol uit te voeren. Onderzoek van industrieanalisten zoals Gartner en strategie adviesbureaus zoals McKinsey heeft uitgewezen dat meer dan 50% van alle grote transformatie-initiatieven nooit wordt afgerond of zelfs op enige wijze in 'productie' zijn genomen. Belangrijkste reden: er heeft geen afstemming plaatsgevonden tussen strategie en uitvoering. Laten we aannemen dat in het algemeen 3 tot 5% van de inkomsten van een organisatie wordt gealloceerd voor innovatie en transformatie programma's. Als de analyse van Gartner en McKinsey klopt, betekent dit dat 1,5 tot 2,5% van die investeringen in innovatie en transformatie programma's geen directe, positieve invloed op de business-verbetering hebben. Dit is allemaal te wijten aan het ontbreken van de kracht & macht om uit te voeren. Verschillende referent cases zoals Achmea, Dela, Espria, IHC Merwede, Arcadis, Vrumona/Heineken, PON/Porsche, de Nederlandse Centrale Overheid, Deen supermarkten enz. bewijzen dat een ETP de kans van slagen van een organisatietransformatie aanzienlijk verhoogt. Zij bewijzen dat meer dan 80% van de transformatie-initiatieven binnen de tijd en budget worden gerealiseerd. Bovendien worden nieuwe initiatieven versneld omgezet in veranderprogramma's en bieden organisaties daarom meer gelegenheid om te profiteren van (nieuwe) kansen.Enige concrete voorbeelden:   Achmea kon negen (9) verworven pensioenbedrijven integreren in één (1) bedrijf. Kostenbesparingen en de verbetering van de verkoopcapaciteit waren aanzienlijk (=marktleider). Espria was in staat om verschillende merken op elkaar af te stemmen en begon te handelen als één bedrijf richting zijn klanten (patiënten). Besparingen eind 2015 berekend. IHC Merwede kon 23 bedrijfsonderdelen aligneren, alsmede de uitgebouwde onderneming binnen hun scheepsbouwers netwerk. Dit resulteerde in een aanzienlijke order uit Brazilië voor de aanschaf van vier (4) schepen met een totale waarde van € 1 miljard. Arcadis is bezig met een 'Arcadis manier van werken'-programma, waarbij alle geacquireerde bedrijven op elkaar worden afgestemd en waardoor aanzienlijk meer deals binnen weten te halen dan haar concurrenten. Porsche transformeerde van een sportwagenbedrijf (Porsche 911) naar een zakenautobedrijf (Cayenne) met een inkomstenverdubbeling binnen drie jaar.   De mogelijke financiële voordelen van een Enterprise Transformatie Platform voor Philips Ervan uitgaande dat de analyses van Gartner en McKinsey kloppen, dan zou Philips 30% van de totale begroting voor innovatie en transformatie kunnen besparen. Stel dat in het ergste geval deze begroting 3% van € 21 miljard bedraagt, dan betekent dat een besparing van ± € 600 miljoen. Zonder een ETP de transformatie een verspilling van 50% bedragen (€ 300 miljoen). Met een end-to-end ETP (via alle business units), kan 30% van € 600 miljoen, ofwel € 180 miljoen van de potentiële verspilling worden bespaard en aangewend voor de verbetering van de bedrijfsprestaties. Bron: Mavim Redactie  

Inhoud Digitale technologie verandert organisaties, producten en diensten sneller dan ooit tevoren, en ook de klantverwachtingen veranderen steeds sneller. Organisaties moeten opereren op het snijvlak van technologie, businessprocessen en ervaring. Daniël van Norren is Manager Risk Assurance bij PwC. Hij adviseert organisaties als het gaat om digitale transformatie en verkent met ons het veld.   Van IT-strategie naar digitale strategie Vroeger hielpen we organisaties met name met hun IT-strategie en veranderingen binnen de IT. Door de technologische ontwikkelingen is ons werkveld veel breder geworden dan alleen IT. Als je kijkt naar bijvoorbeeld kunstmatige intelligentie, blockchain, 3D-printing en andere opkomende technologieën dan heeft dat niet meer alleen effect op IT, maar op de volledige bedrijfsstrategie en het businessmodel. Dat zorgt voor een bredere verandering in organisaties en dat betekent dat wij ook die organisaties in bredere zin moeten kunnen helpen. Het gaat om het samenspel van drie aspecten: Business, eXperience en Technologie (BXT). Experience is in dit geval de beleving die je als bedrijf teweeg brengt - en niet alléén bij je klant, maar ook bij je medewerkers. De veranderingen hebben niet alleen een bredere impact, ze vinden ook steeds sneller plaats. Voorheen ging je een verandertraject in aan de hand van een projectenkalender, maar dat werkt niet meer. Tegenwoordig maken we gebruik van een digitale roadmap, wat meer in kleinere iteratieve ‘hapklare brokken’ is opgedeeld. Niet alleen om die verandering binnen de organisatie tot stand te brengen, maar ook om daarmee flexibel te kunnen inspelen op veranderingen in de markt en op technologisch gebied.    Ook wijzelf zitten in een continu verandertraject De afgelopen jaren zijn we als PwC vanuit onze primaire IT-focus meer richting een digitale focus gegroeid en ontwikkeld. Het vak van accountant zoals we het al vele tientallen jaren kennen, is met de komst van zaken als big data en data-analyse op bepaalde vlakken aan het veranderen. Dus enerzijds geboren uit eigen ervaring, maar nog meer uiteraard uit ervaringen die we hebben opgedaan bij klanten, hebben we die BXT-methodiek ontwikkeld om – heel pragmatisch – met al die veranderingen om te gaan. Hierbij vragen we ons steeds af: leidt dit tot duurzame Business, hoe is de user eXperience en welke Technologie past hierbij?   Blijf steeds op de hoogte van wat er speelt Of je het nu hebt over bedrijven in het zogenaamde middensegment of over de grote corporate bedrijven, ik denk dat iedereen aan het zoeken is. Grote bedrijven hebben van huis uit misschien wat meer expertise in huis, maar ook zij hebben uiteindelijk met dezelfde worsteling te maken. Kijk bijvoorbeeld naar de Free Record Shop; ooit een heel groot bedrijf en de bekendste platenzaak van Nederland, maar die heeft die verandering niet tot stand kunnen brengen en is nu uit het straatbeeld verdwenen. Een veelgebruikt voorbeeld van hoe je het niet moet doen. Free Record Shop had sneller moeten inspringen op de digitale verandering. Toen Apple in 2003 iTunes uitbracht, had Free Record Shop direct moeten gaan nadenken over hoe hun toekomstig businessmodel eruit zou kunnen zien. Wat is straks nog de waarde van een cd in de kast? Of is online streamen in de toekomst misschien veel gemakkelijker door de ontwikkelingen op het gebied van connectiviteit? Daar zie je het belang van constant op de hoogte blijven van wat er speelt, constant bezig zijn met technologieën: wat is er in opkomst, wat kan er in de toekomst gebeuren? Alleen dan kan je snel en adaptief reageren. En als je op dat moment niet je organisatie, je systemen, je mensen en je processen juist hebt ingericht, dan is het moeilijk om die verandering tot stand te brengen.    Aanhaken of afhaken Dat wil niet zeggen dat je altijd de eerste moet zijn. Als je een heel goede fast follower bent, kan je net zo waardevol zijn. Samsung bijvoorbeeld heeft dat heel goed gedaan door Apple te volgen op het gebied van smartphones. Zij waren heel snel in het uitbrengen van hun eigen smartphone, wat Nokia uiteindelijk heel erg laat – en ook niet succesvol – heeft gedaan. Terwijl Nokia voordat Apple kwam het grootste marktaandeel in mobiele telefoons had. En op een ander vlak zien we dat ING dat heel goed doet; zij volgden heel snel het voorbeeld van ABN Amro met Tikkie. Er zijn organisaties die dat niet heel snel en flexibel kunnen, omdat hun organisatie of hun processen of hun technologieën daar niet op ingericht zijn. Het is vaak aanhaken of afhaken.    Niet alles in één keer willen Het is vooral belangrijk goed na te denken over hoe je ervoor gaat zorgen dat je die digitale transformatie stapsgewijs en op een pragmatische manier doormaakt. Je moet niet alles in één keer willen. En het is belangrijk je te realiseren dat het geen kwestie is van één keer doormaken, en dan ben ik er. Het is een constant proces. Je moet je constant blijven afvragen: hoe ga ik die technologie en digitalisering als organisatie omarmen en zorg ik dat ik relevant blijf?   > Lees hier het vervolg in onze blog over digitale transformatie; de mens en zijn natuurlijke weerstand tegen verandering> Lees hier onze blog over het nieuwe digitale tijdperk van klantbeleving