enterprise architectuur

Inhoud In de recente workshop "Ontdek de sleutel tot succesvol ICT-projectenportfolio" met Hans Mulder, dook het schijnwerperlicht op cruciale aspecten van ICT-projectmanagement. Mulder, een eminente expert op dit gebied, legde de focus op Strategisch Portfolio Management (SPM) en benadrukte de essentiële rol van "The Good Sponsor" bij het naadloos afstemmen van strategie op projectrealisatie en vice versa. Deelnemers engageerden zich in interactieve brainstormsessies die faalfactoren identificeerden en richtlijnen voor verbetering formuleerden. De drie meest gewaardeerde inzichten - Strategie en Coördinatie, Visie en Leiderschap, Besluitvorming en Prioritering - onthulden de sleutelgebieden voor verbetering.   Sleutel voor ICT-succes Mulder, in een exclusief interview genaamd "The Good Sponsor: Factor voor ICT-succes", belichtte waarom Strategisch Portfolio Management (SPM), Enterprise Architectuur (EA), en Business Proces Management (BPM) ruggengraatelementen zijn voor succesvolle ICT-projecten. SPM helpt bij het definiëren van strategische projecten, terwijl EA structuur en samenhang waarborgt, en BPM focust op procesoptimalisatie - een trilogie die de pijlers legt voor onberispelijke uitvoering. Het onderzoek wees uit dat gebrekkige coördinatie van projecten de kans op succes verkleint, waarbij een strategische aanpak essentieel blijkt voor optimale resultaten. Bovendien legde Mulder de nadruk op "The Good Sponsor" als een kritieke factor voor succes, waarbij zijn vader, prof. Theo Mulder, als voorbeeld diende. Prof. Theo Mulder's capaciteiten in het leiden van IT-projecten in vroegere technologische tijdperken onderstrepen de waarde van leiderschap en creativiteit in het omgaan met uitdagingen. De kracht van een goede sponsor De kracht van een goede sponsor schuilt in het begrip van complexiteit en het toepassen van SPM om projecten effectief te segmenteren. Dit bevordert niet alleen snelle oplevering maar versterkt ook de waarde van het team en de adoptie binnen de organisatie, een cruciale sleutel tot succes. Het bewustzijn van "The Good Sponsor" is een onmisbaar instrument voor organisaties die streven naar succes bij strategische veranderingen en IT-transformaties. Het vermijden van situaties zonder leiderschap of met ontoereikend leiderschap is cruciaal voor het bereiken van het beoogde doel - een bekwame sponsor garandeert immers een veilige haven voor het project.      

Inhoud In deze blogpost duiken we in de geheimen van organisaties die uitblinken in dit digitale tijdperk. We richten ons hierbij op de 'good sponsor' en de cruciale rol die zij spelen, zoals eerder in een interview besproken door IT-ondernemer Hans van Bommel en prof.dr. Hans Mulder. Van Bommel en Mulder onthullen de drie belangrijkste succesfactoren die het verschil maken voor IT-initiatieven. De eerste, en misschien wel meest essentiële, is de 'good sponsor'. Uit uitgebreid onderzoek blijkt dat het leiderschap van de sponsor die de verandering vanuit de organisatie stuurt grotendeels het succes bepaalt. Een goede sponsor is niet per se hands-on bij het IT-initiatief, maar heeft wel het vermogen om potentiële obstakels te identificeren en een richting aan te geven. De goede sponsor Deze goede sponsor, zo benadrukken Van Bommel en Mulder, is een individu met tentakels in de gehele organisatie. Het begint bij iemand met een goed ontwikkeld voorstellingsvermogen en intuïtieve veranderingsvaardigheden. Echter, het vinden van een goede sponsor is geen gemakkelijke taak. Het vergt moed, aangezien het juiste persoon van cruciaal belang is voor het succes van de organisatie.   De slechte sponsor Een 'bad sponsor', aan de andere kant, kan een remmende factor zijn. Deze saboteur denkt vooral aan eigen gewin en positie, in tegenstelling tot het welzijn van de organisatie. Het verschil tussen een goede en een slechte sponsor kan het verschil betekenen tussen succes en mislukking voor IT-initiatieven.   Doorlooptijd Een interessant inzicht dat naar voren komt, is de 'decision latency' - de doorlooptijd van besluitvorming. Als een team langer dan vier weken moet wachten op een antwoord van de sponsor, ontstaat frustratie en gaat het fout. Een goede sponsor weet dit te beperken tot slechts enkele dagen, wat cruciaal is voor effectieve besluitvorming en de voortgang van projecten. De essentie van een goede sponsor ligt in de capaciteit om het team te mobiliseren, experimenten te initiëren en besluitvorming te versnellen. Van Bommel benadrukt het belang van het werken aan meerdere producten tegelijkertijd, zodat trage besluitvorming niet het gehele proces vertraagt. De transformatietijd, zoals Mulder het noemt, is vergelijkbaar met de tijd die nodig is om een status van een element in een tuin te veranderen - een cruciale factor voor organisatorische veranderingen. Kortom, een goede sponsor is niet alleen een leidraad voor het team, maar ook een katalysator voor snelle besluitvorming en het in gang zetten van veranderingen binnen een organisatie. Bron: Een 'goede sponsor' beperkt de besluitvormingstijd  

Inhoud De wereld verandert en dat betekent dat er vraag is naar nieuwe tijden, aanzienlijke toenames in transformaties en de bijbehorende behoefte aan een platform dat helpt de verandering te visualiseren. Een platform dat zorgt voor samenwerking en betrokkenheid van alle betrokken mensen en een 360-graden beeld geeft van jouw organisatie of die van jouw klant. Dit wordt ook wel de Digitale Tweeling van een organisatie genoemd, een complete visualisatie van het target operating model van een bedrijf. Nieuwe tijden komen ook met nieuwe manieren van werken. Documentkasten en boomstructuren zijn minder state-of-the-art. De diepte induiken via foto's, modellen, klikbare schema's en Visio-platen en je weg vinden door de inhoud via klikken is de juiste keuze. Mavim is zo gebouwd: vergeet de boomstructuur, gebruik de visuele "beeld"-route. Onze Mavim Portal en het gebruiksmodel zijn zo gestructureerd dat duizenden mensen er doorheen bladeren van ‘buiten naar binnen’: van klanten en klant use cases, via client engagement teams bij een organisatie, terug naar de back-end Enterprise Architecture en haar teams om dit te faciliteren. Het bespaart veel tijd in klantcontacten en binnen klantprojecten door dit end-to-end, lichtgewicht platform aan te bieden, om (in de juiste volgorde): Je te verbinden aan, samen te werken met én te leveren aan de klant Eén centrale bron te bieden voor zowel alle veldactiviteiten van de organisatie als tot de inhoud van al hun best practices Een hoofdbibliotheek te bieden voor de best practices en procesmodellen van de organisatie  Dit vraagt om een andere manier van werken, een andere structuur, een andere manier van het maken van je kasten en database lay-out. Mavim werkt met de principes van contentcreatie, gevolgd door publicatie. Het publicatiestuk is een fundamenteel onderdeel van hoe we onze producten hebben gebouwd en denken dat afspraken werken.   Het waarom Als meerdere teams van een organisatie werken aan het bouwen van inhoud of wanneer inhoud naar verwachting in een snel tempo zal groeien, is het nodig om de structuur van de inhoud te voor: Sneller verandermanagement Snellere exposure (publicatie)  Minder onderlinge afhankelijkheden tussen de teams voor het vernieuwen van de content Met de snelle groei van het aantal grafieken is er een waarneembare impact op de tijdlijnen, samen met de nieuwe publicatie die wordt stopgezet vanwege onderlinge afhankelijkheden. We willen graag een reeks opties en methodologieën aanbieden die als een combinatie kunnen worden gebruikt om de gewenste optimalisatie te bereiken. De procesbibliotheek en het maken van branche- of klantspecifieke procesmodellen: optimalisatie van boomstructuren Optimalisatie van de boomstructuur kan worden bereikt door de onderwerpen te modelleren op basis van hiërarchie. Bijvoorbeeld:   Industrie           o    Sub-industrie                             Diensten In deze structuur kunnen de teams die in elke laag in een bepaalde branche werken, de inhoud ‘verpakken’ per die branche verpakken hetgeen zou resulteren in een minder omvangrijke publicatie met minder afhankelijkheden voor teams. Componenten uit de procesbibliotheek kunnen worden hergebruikt speciaal voor het snel bouwen van klantspecifieke modellen. Dit kan worden bereikt met de gekoppelde kopieerfunctie.   Mavim gekoppelde kopieerfunctie Doel: het kunnen hergebruiken ("spiegelen") van bepaalde onderdelen van een Mavim DB vanuit een centraal beheerd en onderhouden onderdeel in een Mavim DB, zoals een procesbibliotheek met veel processen (etc.), die gebruikt moeten worden in diverse branche- of klantspecifieke onderdelen (modellen). Dus om eenmalig herbruikbare content te maken en op één plek te onderhouden/veranderen en op vele andere plekken (branche- of klantspecifieke modellen) binnen de Mavim DB te (her)gebruiken.   Mavim versiebeheer Versiebeheer bestaat uit alle procedures die nodig zijn om met versies te werken: Het genereren van een alleen-lezen selectie (reeks onderwerpen) en (sub)set van coherente informatie Op een bepaald moment uit een Mavim-database gehaald Specifiek en zinvol om door bepaalde eindgebruikers te worden geconsumeerd (bekeken en feedback op te geven)   De informatie die een bepaalde versie bevat, wordt gedefinieerd in een versiedefinitie. Versies kunnen worden gebruikt om: Gegevens uit te wisselen tussen verschillende Mavim-databases zoals exportgegevens van een bepaalde Mavim DB en importeer (en mogelijk ook update) deze in een andere Mavim DB, waardoor een (bepaald deel van een) Mavim DB beschikbaar wordt voor anderen (zoals klanten of een andere groep "Mavim Content Creators" enz.). Bepaalde gegevens (informatie) te publiceren uit een Mavim DB in een Mavim Portal (website). Het belangrijkste van het gebruik van versies is het kunnen maken van specifieke en verschillende (en kleinere) versies van één grote Mavim DB. Dit wordt bereikt door de inhoud van een Mavim DB op te splitsen in specifieke en logische delen, wat zinvoller is voor een bepaald publiek om te bekijken, feedback te geven, enz., Mogelijk zelfs zinvoller dan het publiceren en delen van alle mogelijke inhoud van een Mavim DB met eindgebruikers. Deze afzonderlijke onderdelen (versies) zullen beter beheersbaar en veel kleiner zijn dan een versie en publicatie van alle inhoud in een Mavim DB. De tijd om een dergelijke versie te genereren en te publiceren zal dus veel sneller zijn.    Mavim publicatie management Publicaties maken het mogelijk om de versies te verplaatsen naar verbruiksinterfaces zoals Mavim Portal. De publicatie is zeer nauw verbonden met de versiedefinitie en daarom is het maken van versies een cruciale stap die de tijd definieert die nodig is om te publiceren. De logische volgende vraag is hoe navigeer je naar branches vanuit een centraal punt?  De functionaliteit van de dynamische links zou in dit geval bij de oplossing passen. Meer informatie over het implementeren van dynamische koppelingen vind je hier. Eenvoudig uitgelegd, maakt dynamische link-functionaliteit de navigatie tussen meerdere publicaties mogelijk met opties voor het openen van het resultaat dat is ingesteld op hetzelfde tabblad of op een nieuw tabblad. Deze functionaliteit wordt volledig gebruikt wanneer: Er zijn meerdere publicaties zijn waarbij vanuit één startpunt moeten worden genavigeerd. Er is een logisch verband of referentie is tussen onderwerpen die zich in verschillende publicaties bevinden, bijvoorbeeld koppelingen tussen verkoopafdeling en inkoopafdeling. Er vanuit de navigatiekaart een vereiste is om een externe pagina/website aan te roepen die geen deel uitmaakt van Mavim-publicatie. Zodra de structuur is ontworpen, zijn de volgende stappen versie- en publicatiebeheer. We werken samen met jouw team om de meest optimale "inhoudsopgave" te bereiken, zoals een bestemmingspagina.   Voorgestelde aanpak   Uitleg van de bovenstaande structuur: Volg een specifieke naamgevingsconventie, zoals het gebruik van een specifiek voorvoegsel voor de hoofdmap van branche-inhoud voor elke branche. Dit helpt bij het differentiëren van de publicatie. Elke branche zou een afzonderlijke publicatiedefinitie en onafhankelijk moeten zijn. Maak een gemeenschappelijke navigatiepublicatie met alleen de navigatiekaart of visual met de verbinding tussen de publicaties die via dynamische koppelingen tot stand zijn gebracht. De functionaliteit van dynamische koppelingen zou van de navigatiepublicatie naar individuele referentiemodellen moeten navigeren. Om de naamgeving consistent te houden voor de eindgebruiker moet na elke publicatie de alternatieve naam in het publicatiescherm worden gebruikt. Het volgen van de bovenstaande stappen zou helpen om snellere verversingstijden en minder afhankelijkheden te bereiken.     Door Mavim Value Engineers: Shrikanth Balla, Ronald Vendel, Bram Hirsch 

Inhoud Zes jaar geleden is een samenwerkingsverband opgezet inzake Applicatie Portfolio Management met verschillende ministeries. Tot op de dag van vandaag komen deze partijen tweewekelijks bij elkaar om het palet van portfolio management uit te breiden en generiek in te richten voor de aangesloten organisaties. Naast de permanente leden haken regelmatig ook andere overheden aan voor kennisuitwisseling op het gebied van portfoliomanagement. In dit samenwerkingsverband is Mavim van het begin ‘trusted partner’ geweest bij de doorontwikkeling van het portfolio. Het huidige palet aan portfoliomanagement bestaat uit de volgende onderdelen: Project Portfolio Management, Information Security Management System (BIO/AVG), Enterprise Architectuur, Procesmanagement, Applicatie Portfolio Management en Product Portfolio Management.   Portfoliomanagement onderdelen In de zomer van 2020 is het samenwerkingsverband verder doorontwikkeld naar een 2.0 versie. Dit was nodig omdat veel overheden zich in een geleidelijke transitie bevinden van on-premises software naar cloud services en daarnaast is de monitoring van informatiebeveiliging en privacy een steeds significanter onderdeel van het portfolio.   Transitie Een volgende belangrijke stap zal worden de transitie van Applicatie Portfolio Management naar Applicatie Lifecycle Management. Inmiddels hebben de aangesloten partijen namelijk wel goed in kaart welke IT-componenten men als departement in beheer heeft. Vanaf nu gaat het er om de levenscyclus van de betreffende IT goed te managen. De omgeving van overheid verandert steeds sneller, hierop zal de strategische IT-visie continu moeten worden aangepast. Simpelweg software aanschaffen is niet meer genoeg, telkens zal weer moeten worden nagegaan of de functionaliteit van de betreffende software wel voldoet aan de veranderende eisen.’   Wil jij hierover meer informatie ontvangen? Neem dan contact op met Mavim Team Overheid.   Auteur: Dhammika van Gent, Value Engineer bij Mavim

Inhoud Het in kaart brengen van de IT-organisatie van een grote organisatie is lastig. De Rabobank heeft dat opgelost door een 3D-model te bouwen van de eigen organisatie en ondersteunende IT-systemen, om zo duidelijk te maken waar verbeterpunten liggen. Het toekomstmodel, dat sterk lijkt op het Business Capability Model van BIAN, helpt de bank om de gewenste transitie te visualiseren. Inmiddels staan andere organisaties in de rij om ook van het 3D-model te leren. “Dit is de eerste keer dat een organisatie de investering heeft gedaan om het eigen IT-landschap op deze manier zichtbaar te maken”, benadrukt Hans Tesselaar, Executive Director bij het Banking Industry Architecture Network (BIAN). “Iedereen die het model ziet, herkent meteen veel. Het maakt heel goed de problemen en vraagstukken van IT inzichtelijk, op een manier waarop ook een Raad van Bestuur ziet dat problemen in IT niet van de ene op de andere dag opgelost kunnen worden.” Rabobank WRR (Wholesale, Rural & Retail) bouwde twee modellen; één van de huidige en één van de toekomstige situatie. De bank staat aan de vooravond van een grote transitie, en om de status van de bank in kaart te brengen, zijn de 3D-modellen in opdracht van Angelique Slach, toenmalig Global Head of Operations bedacht en vervolgens ontworpen door Business Architect Karina Gevorgyan. Samen met Anne-Marie Breuker, Business Architect bij Rabobank WRR en trainer van het 3D-model, draagt ze het verhaal van de modellen uit. Breuker benadrukt dat het zicht op de complexiteit van de organisatie simpelweg te klein was. “We wilden iets creëren dat een wauw-effect zou veroorzaken binnen de bank. Het moest de hele organisatie aanspreken, van Raad van bestuur tot de werkvloer. En dan het liefst visueel en permanent. Zo kwamen we op het idee van deze maquette.”   Drie maanden informatie verzamelen De complexiteit van de Rabobank – en dus ook het model – komt voort uit het verleden. Van oorsprong is de bank een coöperatie, een verzameling van vele bank-eilanden. Klanten worden van oudsher lokaal of regionaal bediend, en zo kan het zijn dat er binnen de bank bijvoorbeeld al acht verschillende leningadministraties bestaan, ieder met bijbehorende werkwijze. De bouwers van het model hebben eerst drie maanden gespendeerd aan het verzamelen van alle informatie uit alle uithoeken van de bank. Breuker: “We doen veel dezelfde dingen op verschillende manieren, dat maakt het complex. Rabobank wordt ook steeds globaler, en klanten merken dat ze in Singapore anders worden geholpen dan in Utrecht. Dat willen we veranderen.” Naast de globalisering is de veranderende manier van werken van toezichthouders ook een drijfveer voor de Rabobank. Waar bancaire toezichthouders in het verleden werkten met rapportages, willen ze nu graag data van de banken inzien. Omdat er zoveel verschillende systemen binnen de Rabobank bestaan, is een team nodig om alle data aan elkaar te knopen. Met de implementatie van het nieuwe model wil de bank dit voorkomen. De derde reden voor de transitie is kostenbesparing. Slimmer werken is nu eenmaal goedkoper, benadrukt Breuker.   3D-model geeft wauw-gevoel Hans Tesselaar is hij heel blij met het initiatief, want ook de andere leden van het BIAN kunnen lering trekken uit het Rabo-model. Het toekomstmodel van de bank heeft veel overeenkomsten met het Business Capability Model (Service Landscape) van BIAN, en maakt de toegevoegde waarde van het model heel duidelijk. Bij de bouw kende de Rabobank het model van de BIAN niet, maar inmiddels hebben beide partijen afgesproken om de twee modellen nog meer op elkaar af te stemmen. De meeste bedrijven zitten in een vergelijkbare situatie, en kunnen daardoor veel leren van het 3D-model van de bank. “Iedereen die het ziet, wil eigenlijk meteen een kopie om aan hun baas te laten zien”, vertelt Tesselaar. “Het geeft een wauw-gevoel, letterlijk een blik op de toekomst.” De 3D-maquette is door Rabobank nu ook in virtual reality gebouwd, om een extra belevingselement toe te voegen. Er zijn ook plannen om met hologramtechnieken een virtuele maquette op te bouwen. In de bancaire wereld draait het om standaardisatie, benadrukt Tesselaar. “Dat is belangrijk voor nieuwe technologieën als blockchain en direct payments. Daarbij kan niet iedereen zijn eigen pad volgen. BIAN speelt een belangrijke rol bij het definiëren van die nieuwe regels.”Bron: CloudWorks.nu Meer weten over de holistische aanpak voor de uitvoering van strategie en verandering in Mavim? Bekijk hier de demovideo of lees meer over de achtergrond en de voordelen van Enterprise Architectuur op onze website!

Inhoud Architecten zijn er in verschillende soorten en maten. Het belangrijkste onderscheid is die tussen de enterprise- en solutionarchitect. De verschillende rollen sloten van oorsprong goed op elkaar aan. Door de toename van complexe bedrijfsprocessen en IT-systemen, die vragen om een pragmatischere aanpak, ontstaat tussen beide rollen een steeds grotere kloof. Laten we eerst kijken hoe die tweedeling ooit is ontstaan. Het vak van enterprisearchitect is van oorsprong een discipline die voortkomt uit de informatiearchitectuur. Een typische informatiearchitect houdt zich bezig met de vraag: hoe beheren we de informatie binnen de organisatie en hoe zorgen we ervoor dat de kwaliteit van de informatie op peil blijft? De rol van een enterprisearchitect is echter breder en meer toegespitst op het IT-landschap. Het IT-landschap speelt nu eenmaal een steeds grotere rol in de informatievoorziening binnen een organisatie en is onlosmakelijk verbonden met een efficiënte bedrijfsvoering. De enterprisearchitect houdt zich dan ook bezig met de vraag: hoe zorgen we ervoor dat de strategische doelstellingen van de organisatie worden doorvertaald in de organisatiestructuur en het IT-landschap?   Complex Een enterprisearchitect heeft van oudsher dus eigenlijk een typische governancerol: het bewaken van de complexiteit van de IT-architectuur en het tegengaan van wildgroei. Daarnaast werden ook de IT-systemen zelf steeds groter en complexer. Om er zeker van te zijn dat systemen flexibel genoeg waren en onderhouden konden worden, bleek het geen overbodige luxe dat iemand overzicht hield over alle functionele onderdelen van het systeem. Hierbij ontstond de rol van de solutionarchitect. De solutionarchitect, is vooral bezig met projecten in het hier en nu. Zijn horizon beperkt zich vooral tot de volgende milestone; wat moeten we dan opleveren? Solutionarchitecten zijn daarom vaak meer pragmatisch ingesteld en kijken naar de architectuur van de solution en niet zozeer naar de enterprise als geheel.   Verschuiving De laatste jaren heeft er een verschuiving plaatsgevonden. Allereerst is de horizon van zowel de enterprise- als de solutionarchitect een stuk dichterbij gekomen. Waar enterprisearchitecten vroeger het liefst vijf jaar vooruitkeken, is het tegenwoordig hooguit een jaar of twee, doordat er zoveel verandert in korte tijd. Solutionarchitecten leefden vroeger toe naar het eerstvolgende releasemoment, dat nog een half jaar weg was. Door de agile manier van werken en continuous delivery vindt de volgende release nu plaats binnen twee weken. Deze nieuwe werkelijkheid heeft ervoor gezorgd dat de enterprisearchitect het lastiger heeft gekregen om zijn oorspronkelijke taak te realiseren. Waar hij vroeger nog tijd genoeg had om een roadmap op te tekenen, een projectplanning op te stellen en de board daarvan te overtuigen, wordt dit proces tegenwoordig al gauw ingehaald door de werkelijkheid. Tegen de tijd dat plannen zo ver zijn uitgewerkt dat ze in de praktijk kunnen worden toegepast, bestaat het systeem wellicht al niet eens meer.   Ja! Is de enterprisearchitect dan nog wel nodig? Het antwoord daarop is ontegenzeggelijk ‘ja’. Deze strategische rol is zelfs belangrijker dan ooit. Om in het huidige IT-landschap te kunnen functioneren, zal de enterprisearchitect zich wel moeten aanpassen aan de nieuwe (agile) werkelijkheid. Tegelijkertijd kan dat ook gevraagd worden van de solutionarchitect, die net zo goed een handreiking zal moeten doen.Bron: AG ConnectMeer weten over enterprise architectuur en strategisch portfolio management? Bekijk de video Enterprise Architectuur in 2 minuten of download de demo en usecase over strategisch portfolio management!