strategisch portfolio management

Inhoud Customer Journey: het onderwerp duikt overal op en zou daarmee makkelijk aangezien kunnen worden voor een hype, die wel weer over gaat. In deze tijd van snelle technologische vooruitgang, waarin iedereen alle informatie letterlijk voortdurend in de hand heeft, is transparantie belangrijker dan ooit geworden. Volgens Natalie Aubel is dat niet het geval en zorgt Customer Journey voor innovatie en transformatie binnen bedrijven. "Door goed ingerichte journeys af te stemmen op de interne bedrijfsprocessen, levert dit een krachtige transformatie op naar een klantgericht handelende organisatie."   Impact van informatie In deze tijd van snelle technologische vooruitgang, waarin iedereen alle informatie letterlijk voortdurend in de hand heeft, is transparantie belangrijker dan ooit geworden. Informatie verspreidt zich razendsnel (iedere tweet van president Trump is direct wereldnieuws) en negatieve berichten hebben veel impact. Uit onderzoek is gebleken dat restaurantbezoekers drie keer eerder een negatieve recensie plaatsen, dan een positieve. Door smartphones en social media is die informatie direct voor iedereen beschikbaar. Dit beïnvloedt hoe (potentiële) klanten naar jouw product of dienstverlening kijken. Tegelijkertijd heeft positieve Word of Mouth impact op het koopgedrag van mensen. Als bedrijf wil je ervoor zorgen dat je klant een positieve ervaring heeft en dat die klant vaker terugkomt en het liefst ook anderen positief beïnvloedt.   Klantervaring in proces Hoe zorg je er als bedrijf of organisatie dan voor dat mensen jouw producten of diensten kopen en ook tevreden zijn over de manier van die aankoop? Om de ervaring van de klanten met jouw bedrijf zo positief mogelijk te laten verlopen, is het goed te weten welke stappen zij doorlopen in het aankoopproces. Of in het bestel-, lever- of klantenserviceproces.   Inzichten met data Data biedt veel inzichten in de reis die een klant nu daadwerkelijk aflegt: het aantal pagina's dat zij bezoeken op de website, de redenen van telefonisch contact, de hoeveelheid contactformulieren die ingevuld worden of de afhandeltijd van een vraag of probleem. Deze informatie is overal in het bedrijf aanwezig. Maar wordt deze informatie wel op de juiste manier verzameld, met elkaar in verband gebracht en leidt dit dan tot verbeteringen? Of wordt de klantenservice binnen de organisatie alleen beoordeeld op haar 'reactieve' prestaties zoals het verlagen van de afhandeltijd? De vraag 'Hadden we de vraag of het probleem van de klant eerder ín het proces kunnen ondervangen of zelfs voorkomen?' levert informatie en inzichten op die de klantervaring verder kan verbeteren dan bijvoorbeeld alleen de duur van een telefoongesprek.   Visueel maken met Customer Journey Door het opstellen van een Customer Journey maak je de te doorlopen stappen visueel, kun je contactmomenten (ook wel touch points genoemd) in beeld brengen en aan je klanten vragen of zij die als positief of negatief hebben ervaren. Je kunt verschillende typen klanten in beeld brengen, die verschillende behoeften hebben. In leeftijdcategorieën, personen die een eerste aankoop doen of al langer klant zijn en de verschillende devices en kanalen die mensen gebruiken om met een bedrijf in contact te komen. Al deze data geeft je de mogelijkheid om de touch points goed in te richten en beter te communiceren dan je concurrent.   Transformatie naar klantgericht handelen Het doorvoeren van deze verbeteringen vraagt om een transformatie binnen je organisatie. Geeft je klant aan dat het beantwoorden van een vraag door klantenservice te lang duurt, dan is het van belang om dit proces goed onder de loep te nemen. Breng de kanalen in kaart waarover vragen binnenkomen, krijg inzicht in de informatie en beslissingsvrijheid van de medewerker, met welke systemen hij werkt en hoe deze zijn ingericht.   Verbanden leggen met Business Analyse Dit is een punt waarop de Business Analist zijn expertise kan inzetten. Door de verbinding te leggen tussen de beschikbare informatie, beschikbare systemen en ingerichte processen, levert hij de externe en interne input voor de Customer Journey zoals die nu verloopt. En geeft hij inzicht in verbeterkansen zodat de Journey geoptimaliseerd wordt. Vanuit een helikopter view over afdelingen heen, kan hij naar een totale klantervaring kijken. Waar nodig zoomt hij in op knelpunten en verbindt afdelingen en medewerkers die elkaar nodig hebben. Hiermee ondersteunt hij het bedrijf in een transformatie van klantgericht denken naar klantgericht handelen. Auteur: Natalie Aubel op CXO.nl Lees hier hoe Nationale Nederlanden de Customer Journey optimaliseert met Mavim.

Inhoud Tijdens elke overgang van tijdperk bestaan de oude en de nieuwe situatie enige tijd naast elkaar. In een dergelijke situatie verkeert onze samenleving nu. Er is een doorgang gemaakt naar een parallel universum, een digitale wereld. Daar bevinden veel klanten zich al en bedrijven en instellingen staan voor de uitdaging snel een digitale versie van zichzelf te ontwikkelen – willen ze nog mee blijven doen. De twee werelden weerspiegelen in de IT-afdelingen van vele organisaties in de vorm van bi-modal IT, zoals Gartner dat noemt. Snelheid en wendbaarheid zijn de belangrijkste differentiators tussen beide modaliteiten. Naast de traditionele solide en betrouwbare IT-omgevingen staan de moderne IT-omgevingen die direct moeten kunnen inspelen op de grilligheid van de customer journey, de wispelturigheid van de klant en de snelle veranderingen in competitie. De klant neemt abrupt geen genoegen met een slechte ‘experience’, kansen doen zich plotseling voor, concurrenten duiken op uit ongedachte hoeken met ongedachte aanbiedingen, sociale media en internet beïnvloeden à la minute de beslissingen van de klant. Dat is het digitale universum. Daar is de klant de norm. De snelheid in de digitale wereld heeft grote impact op vernieuwingen en innovatie. Er is geen tijd om met conventionele watervalmethoden nieuwe diensten te ontwikkelen. Een nieuw idee moet snel vorm krijgen, snel getest en gepresenteerd kunnen worden. Dat kan met zogenaamde fast-trackprocessen; die kennen minder beperkingen en zorgen voor snelheid en agility. Omdat de kosten lager zijn, is vaak gemakkelijk een (bescheiden) budget vrij te maken. De kleine incrementele eenheden kunnen vlug getest worden door klanten en collega’s zonder te hoeven wachten op een volgende budgetronde. Voor het evalueren en prioriteren van de meest veelbelovende ideeën wordt dikwijls een lichtgewicht framework opgezet. Dit ‘rapid prototyping’ geeft inzicht in de impact op de business en klanten met een proof of concept. Het is nu eenmaal niet mogelijk voor elk idee een businesscase te schrijven. Rapid prototyping maakt ideeën tastbaar, zowel voor medewerkers als voor de board – maar ook voor niet-ingewijden. Dat kan handig zijn bij de funding. Er zijn echter niet veel organisaties die over de faciliteiten voor rapid prototyping beschikken. Met ‘snelheid’ als key driver kan alleen sourcing uitkomst bieden. En dan niet ad hoc, maar strategisch. Alleen op die manier kan aan de ‘natuurwetten’ van het digitale universum het hoofd worden geboden. Hiermee is ook meteen de spot gericht op de marketing, een bedrijfsfunctie die enigszins in de schaduw is komen te staan. Maar juist de marketeers voelen als hoeders van de customer experience de gevolgen van digitalisering het hardst. Bij elk nieuw idee of plan hoort direct de digitale bouwtekening. Marketing anno 2016 is zo onlosmakelijk verbonden met technologie dat marktvorser Gartner zelfs verwacht dat de chief marketing officer in 2017 meer geld zal uitgeven aan technologie en analytics dan de CIO! En dat terwijl de meeste CMO’s over beperkte kennis op het gebied van informatietechnologie zullen beschikken. Ook hier biedt sourcing soelaas, niet alleen op het gebied van technologie maar zeker ook op het vlak van kennis, ervaring en digital design. Daarmee is een nieuwe rol ontstaan die door enkele serviceproviders inmiddels al met verve wordt gespeeld en die zich ongetwijfeld verder zal verspreiden. Het is duidelijk dat innovatie in het digitale universum een bijzonder krachtige driver is van strategische sourcing.Auteur: Arnoud van Gemeren, IT Executive

Inhoud In relatief korte tijd zijn er allerlei nieuwe technologieën opgekomen die samen de aanjager vormen voor volledig nieuwe businessmodellen. Maar digitale transformatie is veel meer dan de introductie van technologie, zegt Maurice Herben, van IT-dienstverlener Experis Ciber. Organisaties hebben de mond vol van digitale transformatie. Maar in veel gevallen wordt eigenlijk gewoon digitalisatie bedoeld. Het is een misverstand waar Maurice Herben, Head of Biztech leads bij Experis Ciber, zich over verwondert, want voor een digitale transformatie is veel meer nodig dan dat.   Slechte digitale processen Hij haalt Arthur Docters van Leeuwen aan, voorzitter van een commissie die de ict van de overheid heeft doorgelicht. ‘Als je slechte processen digitaliseert of automatiseert, dan krijg je slechte digitale processen’, stelt Herben. ‘Als je nieuwe technologieën omarmt in bestaande processen, dan krijg je oude processen in een nieuw jasje. Je moet dus kritisch kijken naar hoe je de dingen nu doet.’   Nieuwe technologieën combineren Dat wil niet zeggen dat je digitaal kunt transformeren zonder digitalisering. ‘Uiteindelijk is digitale transformatie niets anders dan dat een bedrijf zichzelf opnieuw moet uitvinden om het businessmodel te veranderen’, zegt hij. ‘De laatste jaren zijn allerlei nieuwe technologieën beschikbaar gekomen, zoals API’s, Internet of Things, cloud en big data. Door deze technologieën te combineren ontstaan nieuwe businessmodellen. Een Uber is bijvoorbeeld in staat geweest om in twee of drie jaar tijd de taxiwereld op zijn kop te zetten.’   Generatiekloof dichten Bovendien verkleint digitale transformatie een generatiekloof. Generatie XYZ, of millennials, zijn immers gewend om op een hele andere manier met bedrijven te communiceren. ‘Als ik vroeger een klacht had, moest ik een brief schrijven’, zegt Herben. ‘Dan wisten misschien twee afdelingen van het bedrijf van die klacht, en wellicht enkele familieleden en kennissen. Maar mijn dochter hoeft nu maar een tweet te sturen dat een dienst ‘suckt’, en de hele wereld ziet het. Daar moet je als bedrijf op reageren.’   Verschuiving van macht Die verschuiving van de ‘macht’ van leverancier naar gebruiker heeft grote consequenties. Voorheen kon je als bedrijf nog wegkomen met het aanbieden van een standaarddienst. Wilde de klant meer, dan is dat vooral zijn probleem. ‘Maar nu accepteert een klant niet meer zomaar wat een organisatie aanbiedt’, zegt Herben. ‘Ze verwachten het andersom: ik heb dit nodig, en het is aan de leverancier om dat voor elkaar te krijgen. Kan de leverancier dat niet, dan gaan ze op zoek naar een alternatief.’   Stabiel en betrouwbaar Het is juist daardoor dat technologie zo belangrijk is. De traditionele omgevingen noemt Herben ‘zo flexibel als een looien deur.’ Ook al zijn ze stabiel en betrouwbaar, de klant kijkt ondertussen verder. ‘Grote traditionele omgevingen zijn monolitisch ontworpen, waarbij verondersteld is dat alle klantinfo erin zit’, zegt Herben. Het is de reden dat nieuwe partijen zich een weg weten te vinden in markten die voorheen potdicht zaten. ‘Zo dagen de fintechs de gevestigde orde in de bankenwereld uit. Ze zijn laagdrempeliger, online actiever en hebben minder overhead. Door nieuwe en efficiëntere technologie in te zetten kunnen ze sneller nieuwe proposities op de markt zetten.’   Succesvolle digitale transformatie Maar hoe zet je een succesvolle transformatie op touw? Wat zijn de randvoorwaarden?   #1. Duidelijke noodzaak Als eerste moet volgens Herben de noodzaak duidelijk zijn. ‘Het begint met een sense of urgency door de hele organisatie heen. In het verleden werd digitale transformatie aangezwengeld door de ict-afdeling. Die brachten dan bekende IT-kreten in: we moeten big data, Internet of Things en cloud doen. Dat zijn weliswaar enablers, maar het is niet de echte transformatie.’   Interne communicatie Probleem bij het duidelijk maken van de noodzaak ligt volgens Herben al vaak bij het gebrek aan interne communicatie en dat alleen het bestuur weet waarom de transformatie nou eigenlijk nodig is. ‘Je kunt je verhaal ook niet te vaak uitleggen’, zegt hij. ‘Hoe dieper je de organisatie in duikt, des te minder de sense of urgency wordt begrepen. Dat terwijl de digitale transformatie vaak grote impact heeft op de werkvloer, soms zelfs met banenverlies tot gevolg. Je wilt ook minder hiërarchie en kleine, zelfsturende teams die een eigen autonomie hebben om iets te doen. Je krijgt dan communities die samen aan hetzelfde doel werken in plaats van die hiërarchische boom.’   #2. Techniek implementeren De tweede stap is de techniek implementeren, waarbij volgens Herben een onderscheid moet worden gemaakt tussen adopteren en adapteren. ‘Wat je eigenlijk moet doen is eerst nieuwe technologieën adopteren; dus gebruikmaken van alle goede dingen die de technologie heeft. Dan kijk je hoe je het moet inzetten. Pas dan ben je met een digitale transformatie bezig.’ Te vaak wordt de technologie geadapteerd, dus aangewend om eigenlijk hetzelfde te doen. ‘Neem bijvoorbeeld de eerste auto. Dat was eigenlijk een huifkar zonder paard. Je bedenkt weliswaar iets nieuws, maar je giet het in het oude.’   Two-speed IT Een belangrijk hulpmiddel bij het adopteren van de technologie is volgens Herben two-speed IT. Het is vaak niet te doen om die robuuste ict-achterkant waar door de jaren veel in is geïnvesteerd zomaar weg te doen. De truc is om aan de voorkant een nieuwe IT-architectuur te bouwen die naar buiten is gericht en wel snel en flexibel is. Deze architectuur moet worden verbonden met die robuuste achterkant. Het is volgens Herben dan wel enorm oppassen dat die twee niet ontkoppeld raken en hun eigen leven gaan leiden. ‘Als Experis Ciber zeggen we dan ook dat je moet accepteren dat je die flexibele voorkant en robuuste achterkant hebt, en dat je een lijmlaag nodig hebt om dat bij elkaar te houden.’   #3. Manier van werken aanpassen De laatste, en belangrijkste, stap is dat de manier van werken aan de nieuwe omgeving wordt aangepast. ‘Dat is belangrijker dan vervanging van de systemen’, meent Herben. ‘Beheerders zijn behoudend en reactief, maar je moet naar open en proactief.’ Die tijd wordt ze gegund door de two-speed IT, maar het moet wel gebeuren. Dat vereist constante communicatie én betrekking van alle afdelingen. ‘Vaak wordt gedacht dat je tijd verliest door een partij te proberen te overtuigen die niet wil’, zegt Herben. ‘Maar je verliest juist tijd door die partij niet te betrekken en vlak voor de eindstreep erachter te komen dat ze niet aangehaakt zijn.’ Een digitale transformatie is dus misschien wel meer mensenwerk dan technologie.Auteur: Mchiel van Blommestein | MT.nlWeten wat er allemaal nog meer nodig is voor digitale transformatie? Bekijk hier hoe het Mavim Transformatie Platform u ondersteunt bij alle aspecten van digitale transformatie!

Inhoud De serviceverlening van de overheid richting de burger is voor verbetering vatbaar. Burgers verwachten anno 2017 dat ze als klant worden behandeld in plaats van als belastingplichtige. Dat is goed mogelijk, maar dan moet het roer wel om. Een digitale transformatie kan die dienstverlening moderniseren. Daarvoor zijn 3 maatregelen onvermijdelijk.   1. Herverdeling van taken Een organisatie die een digitale transformatie ingaat, moet eerst de bedrijfsstructuur op orde hebben. Eenvoud en centralisatie zijn dan toverwoorden. Welke afdelingen kunnen we clusteren, welke taken kunnen we centraliseren? Dat zou de overheid ook moeten doen. Een eerste stap is het centraliseren van ondersteunende taken in shared service centers. Denk aan taken als personeelszaken, boekhouding en inkoop. Door centralisatie van die ondersteuning bespaart de overheid op kosten en kan het efficiënter opereren. Nederland is wat dat betreft nog een ‘eiland’. Veel van de omringende landen werken al volgens dit principe. Hier is dat echter nog in eilanden vormgegeven (Inkoop apart, Personeel apart, en de boekhouding wordt langzamerhand steeds meer ‘shared’). Naast het centraliseren van ondersteunende taken moeten ook de verdeling van de primaire taken onder de loep. Zo is de Belastingdienst goed in het innen en uitkeren van gelden. Waarom zou bijvoorbeeld het UWV dit dan nog zelf doen en niet aan hen overlaten? Australië geeft hier een uitstekend voorbeeld. Zij hebben alle serviceverlening richting de burger ondergebracht in een centrale businessunit: Department of Human Services. Het bijbehorende digitale portaal blinkt bovendien uit in gebruiksvriendelijkheid en eenvoud. Het taalgebruik is helder, en je kunt zelfs de Nederlandse taal kiezen. Een uitstekend voorbeeld van een vernieuwende aanpak.   2. Uitbesteden van IT Een organisatie die wil transformeren, moet zich bezinnen op zijn takenpakket. Wie digitaliseert wat niet tot de kerncompetenties behoort, maakt het zichzelf enorm lastig. De overheid kan daar inmiddels over meepraten: de IT – beslist geen kerncompetentie – laat in veel gevallen te wensen over. Vervelend, want IT is wel chefsache. Overheidsprocessen zijn namelijk in toenemende mate IT-processen. Marktpartijen liggen ten opzichte van de overheid wat IT betreft ruimschoots voorop. De overheid zou zich moeten focussen op de taken waar ze goed in is. Laat alle IT – op zijn minst het beheer ervan - aan marktpartijen over. Zodat overheden handen vrij krijgen voor hun kerntaken. Veel van de huidige overheids-IT is toch end-of-life, dus een schone lei is goed mogelijk. Het outsourcen van (het beheer van) IT aan partijen voor wie dat core business is, heeft een aantal duidelijke voordelen:1) Het IT-beheer wordt goedkoper, want de overheid kan gebruik maken van Pay as They use en ik ga er vanuit dat gespecialiseerde partijen dit doelmatiger kunnen dan IT-afdelingen her en der verspreidt binnen de verschillende organisaties.2) IT kan doelmatiger worden ingezet, net zoals de betrokken ambtenaren: die kunnen zich verder specialiseren in de beleidsmatige aspecten van de organisatie.3) De overheid krijgt toegang tot up-to-date technologie en oplossingen4) De IT is beter beveiligd, want security komt in handen van gespecialiseerde partijen. Ik geef toe dat hier haken en ogen aan zitten. Want wat gebeurt er in zo’n geval met privacygevoelige burgerdata? Ik ben er echter van overtuigd dat hiervoor oplossingen en middenwegen voorhanden zijn. Maar dan moeten we wel in die richting durven denken. De overheid moet durven loslaten en uitbesteden.   3. Aanstelling van Digital Transformation Officer Een succesvolle digitale transformatie kan niet zonder sturing. Het is een goed idee om hier een apart instituut voor op te richten: een Digital Transformation Office, met aan het hoofd een Digital Transformation Officer. Op die manier voorkom je dat een digitale transformatie ‘bijzaak’ wordt en leg je bovendien duidelijke verantwoordelijkheid neer bij een aanwijsbare partij.  Ook hier is Australië een lichtend voorbeeld. Zij hebben voor hun digitale transformatie het Digital Transfomation Agency ingericht. Dat agentschap richt zich geheel op digitalisering. Niet zonder resultaat: de digitale transformatie is in Australië een succes. Burgers profiteren van moderne digitale dienstverlening, onder andere via apps. Met de groeiende onvrede verliest langzaam maar zeker legitimiteit die de basis vormt achter de gezagvoering. Actie is nodig, wil de kloof met de burger niet verder groeien. Ik hoop dat ze in 2017 het startschot geven voor een digitale transformatie. De burger verdient dat.Auteur: Hein Keijzer, Customer Solution Manager bij SAP NederlandMeer weten over digitale transformatie? Hier vind je alles wat je moet weten over digitale transformatie; van strategie tot uitvoering! Behoefte aan ondersteuning bij de implementatie van een SAP- of ander ERP-systeem? Lees hier hoe Mavim helpt de voorspelbaarheid van het verloop van het implementatietraject te vergroten!

Inhoud   Om een goede projectmanager te zijn, vooral in IT, moet je een flinke bagage hebben aan technische kennis. Maar niet onbelangrijk, niet-technische vaardigheden kunnen je helpen in het aangaan van de uitdagingen die inherent zijn aan projectmanagement. Hier zijn acht zachte vaardigheden die elke projectmanager nodig heeft.   1. Luisteren "Bij elk project dat succesvol is zie je de betrokkenheid van een luisterende projectmanager", zegt Jelissa Brooks, projectmanager bij Creative Juice. "Luisteren is essentieel om te leren en gevoel te houden met zowel je klant als je team. Luisteren biedt je de kans om de juiste vragen te stellen, om je klant en diens behoeften te leren kennen. Dat is cruciaal als je een scope en een plan ontwikkelt om aan de verwachtingen van de klant te voldoen zonder dat je steeds je project moet bijsturen."   2. Organiseren Om een goede projectmanager te zijn, "moet je georganiseerd zijn", zegt Jose Tijam, projectmanager bi Health Net/Centene. "In projecten is veel in beweging, en daarom hebben organisaties ook projectmanagers nodig. Je moet enorm veel bijhouden, taken, problemen, besluiten, mijlpalen en acties, terwijl je tevens ervoor moet zorgen dat de middelen verantwoord kunnen blijven. Dit is een vaardigheid die elke projectmanager moet hebben." "Zeker als je een flink aantal projecten tegelijk hebt lopen, is het belangrijk dat je alle informatie per project accuraat houdt en bijwerkt", zegt John Glick, eigenaar van Glick Brothers Roofing. "Het is je taak als projectmanager dat alles vlotjes verloopt. Doordat alle projectdetails overzichtelijk beschikbaar zijn kan de rest van het team het project tijdig afronden zoals is beloofd. Niet alleen zijn de klanten dan tevreden met het resultaat, ook je bedrijf en zijn werk zullen een positieve reputatie krijgen."   3. Proactief "Projectmanagers moeten proactief zijn", zegt Rosie Brown, projectmanager bij Sterling Communications. "Dat woord wordt veel gebruikt in managementboeken, maar het is een essentiële vaardigheid voor mensen die teams en programma's leiden waarin je zowel met eigen mensen als met klanten te maken hebt." "Er is niets gevaarlijker voor een project dan een projectmanager die zelfvoldaan is geworden", stelt ze. "Projectmanagers met initiatief wachten niet tot ze gevraagd worden om werkschema's, budgetonderdelen of status updates. Ze verlichten het werk van hun teams en zijn altijd bereid te vertellen wat voor hen ligt."   4. Detail-gericht "Die fixatie op details die je echtgenoot/partner af en toe gek maakt, maakt je ongelooflijk succesvol als een projectmanager", zegt Charles Studt, vicepresident marketing bij Redbooth. "Je vermogen om geen enkel klein detail door de mazen van het net te laten glippen terwijl je begrijpt hoe die allemaal met elkaar in verbinding staan, houdt het project op de rails. Maar daar staat wel tegenover dat je je niet moet laten bedelven door alle details. Dan zie je het grote plaatje niet meer en verlies je de uitkomsten van het project uit het oog."   5. Effectieve communicatie "Het zou moeilijk zijn om iets anders aan te halen dan communicatieve vaardigheden als de meest belangrijke asset van een goede projectmanager", zegt Tijam. "De meeste projecten zijn complex, en het vermogen om te communiceren met verschillende soorten publiek en teamleden is leidend in het succes van het project." "De voornaamste rol die een projectmanager heeft is die van communicator. Geen enkele andere vaardigheid is belangrijker", zegt Ted Carlson, programmamanager bij The Nerdery. "Duidelijke consistente communicatie is essentieel voor het succes van een project. Kunstige projectmanagers maken het hun prioriteit om hun diverse projectleden en belanghebbenden te begrijpen, en ze passen hun communicatiestijl en -kanaal aan om die verschillende toehoorders te kunnen bereiken en te informeren."   6. Delegeren Goede projectmanagers weten dat "je niet alles zelf kan doen", zegt Ginny Woolridge van ArcherPoint. Je moet "werk aan anderen delegeren, en de sterktes in je team kennen, maar ook hun werkdruk zodat je op de juiste manier kan delegeren."   7. Anticiperen op problemen "Je moet als PM altijd klaar staan om te anticiperen op hetgeen fout kan gaan, of op hetgeen je klant wil of wat je team moet doen in de volgende fase", zegt Rachel Bogan, directeur productmanagement bij Work & Co. "Als je niet diverse stappen vooruit denkt en bang bent om wat te missen, zal je dat waarschijnlijk ook doen." "De beste projectmanagers staan drie stappen en drie dagen in de toekomst en anticiperen op hetgeen fout kan gaan en hoe zo te manoeuvreren dat risico's worden vermeden", zegt Woolridge. Goede projectmanagers "zijn proactieve probleemoplossers die anticiperen op veranderingen in het project, hun zorgen uiten, hun koers verleggen en het project op de rails houden", zegt Carlson. "Als het schema, budget of de features veranderen - en dat zullen ze - creëren onzekere projectmanagers onoverkomelijke problemen. Degenen die er wel tegenop zijn gewassen stellen hun plannen bij, bieden opties en zetten een nieuwe koers uit naar succes."   8. Flexibiliteit en drukbestendigheid "Flexibel blijven is eveneens heel belangrijk", zegt Tijam. "Projecten kunnen uit de rails lopen. Succesvolle projectmanagers weten hoe ze zich kunnen aanpassen en het project weer op het juiste spoor te krijgen." "Veranderingen in scope, de feedback is niet altijd zo positief als je graag had willen zien en soms moet je gewoon terug naar de tekentafel", zegt Pete Shelly, projectmanager bij Huemor. "Het maakt niet uit hoe goed je plant, je zal onvermijdelijk wat chaos krijgen in een markt waarin veel druk staat met strakke deadlines en enorm hoge klantverwachtingen. Incasseringsvermogen en toch je positie houden geeft rust in het team en geeft ze de mogelijkheid hun werk zo goed mogelijk te doen."Bron: CIO.nl Benieuwd hoe DELA het succes van haar projecten vergroot?Lees hier de klantcase. Hoe vertaal je je bedrijfsstrategie naar concrete acties en projecten?Bekijk hier de factsheet.

Inhoud   Om een goede projectmanager te zijn, vooral in IT, moet je een flinke bagage hebben aan technische kennis. Maar niet onbelangrijk, niet-technische vaardigheden kunnen je helpen in het aangaan van de uitdagingen die inherent zijn aan projectmanagement. Hier zijn acht zachte vaardigheden die elke projectmanager nodig heeft.   1. Luisteren "Bij elk project dat succesvol is zie je de betrokkenheid van een luisterende projectmanager", zegt Jelissa Brooks, projectmanager bij Creative Juice. "Luisteren is essentieel om te leren en gevoel te houden met zowel je klant als je team. Luisteren biedt je de kans om de juiste vragen te stellen, om je klant en diens behoeften te leren kennen. Dat is cruciaal als je een scope en een plan ontwikkelt om aan de verwachtingen van de klant te voldoen zonder dat je steeds je project moet bijsturen."   2. Organiseren Om een goede projectmanager te zijn, "moet je georganiseerd zijn", zegt Jose Tijam, projectmanager bi Health Net/Centene. "In projecten is veel in beweging, en daarom hebben organisaties ook projectmanagers nodig. Je moet enorm veel bijhouden, taken, problemen, besluiten, mijlpalen en acties, terwijl je tevens ervoor moet zorgen dat de middelen verantwoord kunnen blijven. Dit is een vaardigheid die elke projectmanager moet hebben." "Zeker als je een flink aantal projecten tegelijk hebt lopen, is het belangrijk dat je alle informatie per project accuraat houdt en bijwerkt", zegt John Glick, eigenaar van Glick Brothers Roofing. "Het is je taak als projectmanager dat alles vlotjes verloopt. Doordat alle projectdetails overzichtelijk beschikbaar zijn kan de rest van het team het project tijdig afronden zoals is beloofd. Niet alleen zijn de klanten dan tevreden met het resultaat, ook je bedrijf en zijn werk zullen een positieve reputatie krijgen."   3. Proactief "Projectmanagers moeten proactief zijn", zegt Rosie Brown, projectmanager bij Sterling Communications. "Dat woord wordt veel gebruikt in managementboeken, maar het is een essentiële vaardigheid voor mensen die teams en programma's leiden waarin je zowel met eigen mensen als met klanten te maken hebt." "Er is niets gevaarlijker voor een project dan een projectmanager die zelfvoldaan is geworden", stelt ze. "Projectmanagers met initiatief wachten niet tot ze gevraagd worden om werkschema's, budgetonderdelen of status updates. Ze verlichten het werk van hun teams en zijn altijd bereid te vertellen wat voor hen ligt."   4. Detail-gericht "Die fixatie op details die je echtgenoot/partner af en toe gek maakt, maakt je ongelooflijk succesvol als een projectmanager", zegt Charles Studt, vicepresident marketing bij Redbooth. "Je vermogen om geen enkel klein detail door de mazen van het net te laten glippen terwijl je begrijpt hoe die allemaal met elkaar in verbinding staan, houdt het project op de rails. Maar daar staat wel tegenover dat je je niet moet laten bedelven door alle details. Dan zie je het grote plaatje niet meer en verlies je de uitkomsten van het project uit het oog."   5. Effectieve communicatie "Het zou moeilijk zijn om iets anders aan te halen dan communicatieve vaardigheden als de meest belangrijke asset van een goede projectmanager", zegt Tijam. "De meeste projecten zijn complex, en het vermogen om te communiceren met verschillende soorten publiek en teamleden is leidend in het succes van het project." "De voornaamste rol die een projectmanager heeft is die van communicator. Geen enkele andere vaardigheid is belangrijker", zegt Ted Carlson, programmamanager bij The Nerdery. "Duidelijke consistente communicatie is essentieel voor het succes van een project. Kunstige projectmanagers maken het hun prioriteit om hun diverse projectleden en belanghebbenden te begrijpen, en ze passen hun communicatiestijl en -kanaal aan om die verschillende toehoorders te kunnen bereiken en te informeren."   6. Delegeren Goede projectmanagers weten dat "je niet alles zelf kan doen", zegt Ginny Woolridge van ArcherPoint. Je moet "werk aan anderen delegeren, en de sterktes in je team kennen, maar ook hun werkdruk zodat je op de juiste manier kan delegeren."   7. Anticiperen op problemen "Je moet als PM altijd klaar staan om te anticiperen op hetgeen fout kan gaan, of op hetgeen je klant wil of wat je team moet doen in de volgende fase", zegt Rachel Bogan, directeur productmanagement bij Work & Co. "Als je niet diverse stappen vooruit denkt en bang bent om wat te missen, zal je dat waarschijnlijk ook doen." "De beste projectmanagers staan drie stappen en drie dagen in de toekomst en anticiperen op hetgeen fout kan gaan en hoe zo te manoeuvreren dat risico's worden vermeden", zegt Woolridge. Goede projectmanagers "zijn proactieve probleemoplossers die anticiperen op veranderingen in het project, hun zorgen uiten, hun koers verleggen en het project op de rails houden", zegt Carlson. "Als het schema, budget of de features veranderen - en dat zullen ze - creëren onzekere projectmanagers onoverkomelijke problemen. Degenen die er wel tegenop zijn gewassen stellen hun plannen bij, bieden opties en zetten een nieuwe koers uit naar succes."   8. Flexibiliteit en drukbestendigheid "Flexibel blijven is eveneens heel belangrijk", zegt Tijam. "Projecten kunnen uit de rails lopen. Succesvolle projectmanagers weten hoe ze zich kunnen aanpassen en het project weer op het juiste spoor te krijgen." "Veranderingen in scope, de feedback is niet altijd zo positief als je graag had willen zien en soms moet je gewoon terug naar de tekentafel", zegt Pete Shelly, projectmanager bij Huemor. "Het maakt niet uit hoe goed je plant, je zal onvermijdelijk wat chaos krijgen in een markt waarin veel druk staat met strakke deadlines en enorm hoge klantverwachtingen. Incasseringsvermogen en toch je positie houden geeft rust in het team en geeft ze de mogelijkheid hun werk zo goed mogelijk te doen."Bron: CIO.nl Benieuwd hoe DELA het succes van haar projecten vergroot?Lees hier de klantcase. Hoe vertaal je je bedrijfsstrategie naar concrete acties en projecten?Bekijk hier de factsheet.

Inhoud Strategische ideeën hebben organisaties meestal genoeg maar het gaat vaak mis bij de uitvoering. Er is te weinig ‘executiekracht’. In zijn boek Strategie=Executie beschrijft organisatieadviseur Jacques Pijl een model om tot betere uitvoering van de strategie te komen. Zijn model bespreekt hij ook tijdens het 12e Jaarcongres Procesmanagement op 23 november aanstaande. Jacques Pijl komt al vele jaren in de bestuurskamers van Nederlandse organisaties. Welke stemming treft hij daar nu aan? Ziet men alweer kansen nu de crisis achter de rug is, of is saneren en somberen nog steeds het parool? Pijl: ‘Bestuurders hebben veel achter de rug: ze moesten saneren, tegelijk focussen op disruptieve innovaties van Uber-achtig kaliber, werken volgens agile- en scrum-methodieken, noem maar op. Terwijl de verkoop ondertussen door moest gaan. Wat ik nu met name aantref bij organisaties, is dat ze zich veel te eenzijdig richten op het ‘why’, op het waarom. De drie bekende cirkels (waarom, hoe, wat) van Simon Sinek kom ik overal tegen: in zijn model van de gouden cirkel noemt hij de drie niveaus waarop organisaties en mensen opereren: waarom je iets doet, hoe je het doet en wat je doet. Sinek stelt terecht dat je moet beginnen bij het waarom om echt succesvol te zijn in het aanboren van energie bij mensen. Nou, dat hebben veel organisaties zich ter harte genomen. Maar door die hyperige focus op het waarom zijn ze de aandacht verloren voor het net zo noodzakelijke ‘hoe’, oftewel de executie van die strategie.’     Organisaties besteden te veel aandacht aan het waarom  en verwaarlozen het hoe, de executie van hun strategie. Pijl baseert zijn boek op de constatering dat er veel misgaat in de uitvoering van strategieën. Hoeveel is veel? ‘Wetenschappers schatten de faalkans in op 60 tot 90%.’ Fors dus. Dat falen loopt uiteen van het vastlopen van ogenschijnlijk overzichtelijke veranderprojecten en -programma’s, tot compleet mislukte reorganisaties, fusies die nooit de beloofde schaalvoordelen opleveren en grootschalige ICT-transformaties bij de overheid die de soep indraaien en veel meer geld en tijd kosten dan was afgesproken.   Besteed meeste tijd aan executie Pijl en zijn onderzoeksteam analyseerden voor dit boek 300 artikelen en boeken, 75 casestudies. Daarnaast interviewden ze ruim zestig topbestuurders uit zowel de publieke als de private sector. Daaruit kwamen zes ‘succesfactoren’ (zie kader) die gevestigde en nieuwe organisaties kunnen helpen om tot een goede executie van hun strategie te komen; zoals de noodzaak om digitaal te innoveren, het uitroepen van de strategie-executie tot ‘nummer 1 taak’ en de keus om je tijd voor hooguit 20% te besteden aan strategie en 80% aan de executie van die strategie.     Een fout die veel veranderaars maken is dat ze zich  tijdens de strategie-executie alleen richten op de verdeling van mensen en geld. ‘Een fout die veel veranderaars maken is dat ze zich tijdens de strategie-executie alleen richten op de verdeling van mensen en geld. Dat is op zich niet onterecht, maar de juiste aanwending van tijd is een net zo belangrijke succesfactor. Binnen organisaties heb je 80% van de tijd nodig voor de pure executie, in plaats van dat je eindeloos tijd verspilt met strategische analyse en het ontwerpen van nieuwe werkwijzen en structuren. Bestuurders blijven vaak veel te lang hangen in het formuleren van de strategie.’   6 succesfactoren strategie-executie Onderscheid drie typen verandering (verbeteren, vernieuwen, innoveren) en doe ze alle drie. Laat je niet verleiden tot eenzijdigheid. Verstoor of wordt verstoord, digitale innovatie is geen keuze. Maak de ‘wie’ belangrijker dan het waarom, hoe en wat. Maak van strategie-executie je nummer 1 taak. Kies bij het indelen van je tijd voor 20% strategie en 80% executie.   Drie typen verandering Maar hoe ziet die executie er idealiter uit? Pijl rafelt dat begrip uiteen in aan de ene kant de dagelijkse gang van zaken (kortweg ‘run’) en aan de andere kant verandering (’change). Binnen die verandering maakt Pijl vervolgens onderscheid tussen drie typen: verbeteren, vernieuwen en innoveren.   ‘Een voorbeeld van type één zijn Lean-programma’s per afdeling die elke maand tot een paar verbeteringen leiden. Een voorbeeld van type twee is een integratieprogramma na een overname. Een voorbeeld van type drie is Knab van Aegon, een innovatief nieuw bankconcept als tijdige reactie op hoe je als gevestigde bank een kans weet te maken uit de vele fintechbedreigingen. Van type één naar type drie wordt de verandering steeds fundamenteler. Elk type vereist een andere aanpak. En je wilt een goede balans in het portfolio van veranderingen. Succesvolle organisaties maken dit ­onderscheid systematisch.’   De januskop: gezonde schizofrenie tussen exploitatie én innovatie Hoe organiseer je deze drie typen veranderingen? ‘De eerste twee typen, verbeteren en vernieuwen, organiseren succesvolle organisaties in en met de lijnorganisatie, in het hart van de ‘run’-kant. Zo exploiteren ze het bestaande businessmodel maximaal. Maar verandering van type drie, innovatie, durven ze echt anders te organiseren: verregaand of geheel apart, in innovatieve samenwerkingsverbanden of door het nemen van aandelen in of overnames van start-ups. En je ziet slimme combinaties van al deze vormen.’ In zijn boek omschrijft Pijl dit ook wel als de januskop: binnen de organisatie moet je zorgen voor een gezonde schizofrenie, dus zowel het bestaande businessmodel zo goed mogelijk runnen, verbeteren en vernieuwen, als tegelijkertijd werken aan het fundamenteel innoveren van nieuwe businessmodellen. Dat tegelijk-twee-kanten-opkijken lijkt een lastige spagaat.   Hogere snelheid nodig ‘Voor type drie innovatie, heb je echt een tweede, hogere snelheid nodig’, zegt Pijl. ‘Daarom moet je het disruptief innoveren onderbrengen in een eigen team, onder een eigen merk, en wellicht op een andere locatie, zodat je goed gas kunt geven. Alleen dan kun je grensverleggend innoveren.’ Van het wachten op briljante invallen moet hij niks hebben, veel te riskant: ‘Ook disruptieve innovatie moet je zien als een proces dat je zo goed mogelijk moet organiseren. Te lang heeft er rond innovatie een waas van mystiek gehangen. Terwijl cases van succesvolle innovatie leren dat je de kans op zo’n innovatie flink vergroot door gewoon heel systematisch en planmatig te werken. Strategie-executie en innovatie moet je ook organiseren als een proces, net als verkoop, logistiek of klachtenafhandeling.’Bron: Sigma OnlineBenieuwd hoe Mavim u kan helpen te komen van strategie tot executie? Lees hier meer over het Mavim platform