Overslaan en naar de inhoud gaan

integrated service management

Economy of Scope in Service Management (1)
Inhoud Nieuwe praktische toepassingen en innovatie ontstaan vaak door visie op nieuwe technische mogelijkheden en ontwikkelingen. Welke ict'er herinnert zich niet de schets van Steve Jobs van een poppetje met een of ander ding in de hand? Dat ding kennen we tegenwoordig als tablet en wie heeft er geen?   Een recenter voorbeeld is wel het ontstaan van cloudtechnologie die toepassingen mogelijk maakt voor bijvoorbeeld 'software as a service', 'het nieuwe werken', 'computing everywhere', 'internet of things' en 'bring your own device'. En wat te denken van ontwikkelingen waarin meerdere soorten technologie worden gecombineerd? Medische apparatuur rechtstreeks gekoppeld aan of zelfs aangestuurd vanuit ict, mobiliteit via zelfrijdende auto’s, facilitaire voorzieningen die samen gaan met ict in multi-functionals en elektronische toegangssystemen, om maar een paar voorbeelden te noemen. Een ontwikkeling die is ontstaan door organisatorische visie is de uniformering of integratie van dienstverlening. Omdat de dienstverlening in verschillende domeinen veel met elkaar gemeen heeft, of omdat een functiescheiding tussen domeinen niet wenselijk (meer) is. Een ontwikkeling in de dienstverlening die we in diverse varianten kennen als 'enterprise service management', 'service-integratie' of 'everything as a service'. Elk vanuit onze eigen vakgebieden en professionaliteit hebben wij, Edwin Charité, Jeroen van de Ven en Ronald Vendel (zie kader) de nodige ervaring opgedaan met uniformering en integratie van dienstverlening. Deze ervaring willen we graag op een laagdrempelige wijze delen om organisaties te laten inzien dat uniformering en integratie van dienstverlening onder eigen regie kan worden gerealiseerd. Vanuit een eenvoudige en eenduidige visie is het volgens ons voor veel organisaties mogelijk grote stappen te zetten. Er kan veel worden bereikt met beperkte (out-of-pocket-money) investeringen, waarbij de organisatie zelf in de lead en in-control blijft.   De kracht van eenvoud Een belangrijke overeenkomst tussen technologische en organisatorische innovatie is dat het voor klanten bij aanvang gezien wordt als wenselijk, constructief maar ook complex. Reden om hulp te zoeken, waarbij meer dan eens de regie uit handen wordt gegeven. En niet elke leverancier heeft in zo’n situatie het vermogen om de complexiteit te reduceren en de regie juist bij de klantorganisatie te laten. Het risico hierbij voor de klantorganisatie is dat de leverancier zich voor langere tijd onmisbaar kan maken en er een vendor lockin ontstaat. 'De dingen simpel houden is vrij moeilijk. De dingen moeilijk maken is daarentegen vrij simpel.'   Een goed begin is het halve werk Een logische eerste stap is het onderkennen voor welke dienstverlening service-integratie meerwaarde kan bieden. Omdat de dienstverlening in de diverse domeinen dezelfde structuur, dezelfde processen, dezelfde werkwijze, dezelfde managementstijl en dezelfde ondersteunende middelen kunnen delen. Of dat ze dezelfde klanten bedienen en daarmee hetzelfde belang dienen. Of omdat ze door het aanbieden van gecombineerde technologie wel gezamenlijke dienstverlening moeten bieden. Er zijn vaak veel meer overeenkomsten dan verschillen tussen dienstverleners in een organisatie. Dus waarom zouden we ons door de verschillen laten beperken? De volgende stap betreft het ontwikkelen van een gezamenlijke visie op te leveren diensten. Hierbij draait alles om het delen van een gemeenschappelijk doel. Waar doen we het met z’n allen voor? In de zorg gaat dat over goede zorg verlenen en wachtlijsten. Bij een fabrikant van voedingsmiddelen gaat het om fabricage van pindakaas en ijsjes. En dat geldt dan niet alleen voor de mensen in de primaire dienstverlening of productie van zo’n organisatie. Ook facilitair, ict, hrm, medische technologie, catering, schoonmaak en andere ondersteunende dienstverleners kunnen hun bijdrage leveren binnen de organisatiedoelstellingen. Dit principe werkt per definitie en staat bekend als 'van buiten naar binnen denken’. Een afdelingshoofd die van mening is dat zijn afdeling niet ten dienste hoeft te staan van de organisatiedoelstellingen, is onderweg naar buiten. Als de gemeenschappelijke doelen zijn vastgesteld dient een basisstructuur voor de gezamenlijke werkwijze geïntroduceerd te worden, gebaseerd op de overeenkomsten tussen de domeinen van ondersteunende dienstverlening. Een bekend en inmiddels bewezen structuur hiervoor wordt geboden door Integrated Service Management (ISM). Dit is een Nederlandse innovatie op het gebied van procesmanagement. De ISM-methode biedt met haar architectuur, framework, invoeringsmethode en support een universeel toepasbaar besturingsmiddel voor dienstverlening. ISM heeft zich al veelvuldig bewezen in de ict en ,al dan niet in combinatie met ict, ook voor facilitaire-diensten, medische technologie en andere diensten. Het delen van een procesmatige werkwijze maakt het vervolgens mogelijk om met de verschillende diensten en afdelingen een en hetzelfde procesondersteunend systeem te gebruiken, met dezelfde functionele inrichting. Dit aspect alleen al kan een grote besparing opleveren, op licentie- en inrichtingskosten van service management software.   Efficiëntievoordelen Een van de meest voor de hand liggende voordelen van service-integratie is het bereiken van schaalvoordelen over diverse vormen van dienstverlening heen, 'economy of scope'. Zagen we eerder al via bijvoorbeeld shared service centra de meerwaarde van 'economy of scale' in specifieke domeinen van dienstverlening, met economy of scope gaan we over meerdere domeinen heen. En dit principe gaat al veel verder terug dan we ons wellicht nu nog realiseren. Vroeger hadden we het over ‘it-dienstverlening’, tegenwoordig over ‘ict’. Die ‘c’ is er eertijds bijgekomen door de technische integratie van informatie technologie en communicatie technologie. Recente combinaties die inmiddels vaker voorkomen zijn bijvoorbeeld facilitair en ict, ict en medische technologie (in de zorg), interne servicedesk en servicedesk voor externe klanten (nutsbedrijven en telecom). Hierbij blijkt ook dat dienstverleners uit verschillende domeinen onderling veel van elkaars sterke punten leren.   Omdat klanten het nodig hebben Voor de interne klantorganisatie brengt service-integratie grote voordelen met zich mee. Als gebruiker was het jaren lang eenvoudig te duiden welke producten en diensten door welke ondersteuner binnen het bedrijf werden geleverd. Echter heden ten dage is de automatisering in alle domeinen van ondersteuners binnen getreden. Hierbij valt te denken aan bijvoorbeeld medische apparaten die gegevens direct doorgeven aan een elektronisch patiënten dossier (epd) of een telefooncentrale die middels VoIP-oplossingen is gevirtualiseerd en waarbij deze oplossing geïntegreerd is in diverse oplossingen voor toegangsverlening, inloggen op een ict-omgeving, betalen in kantine of toegang tot de parkeergarage. Bij het combineren en integreren van technologie uit verschillende domeinen ontstaan dilemma’s voor de gebruikers. Bijvoorbeeld: Bel je nu ict of medische technologie als gegevens van een medisch apparaat niet in het epd komen? Waar stagneert nu de informatie-uitwisseling? Vindt dit plaats in het medische apparaat, in de koppeling of in het epd? En welke helpdesk moet je dan gaan bellen? Bel je nu ict of de facilitaire dienst bij een vraag over of verstoring van digitale telefonie? Traditioneel was de techniek en inrichting van een telefooncentrale belegd bij de facilitaire dienst. Echter een VoIP oplossing wordt nu beheerd door de ict-afdeling met een applicatiebeheerder die de softwarematige centrale beheert. Rekening houdend met de stelling dat een applicatiebeheerder dicht bij de eigenaar van de omgeving wordt geplaatst ontstaat direct de vraag wie binnen een organisatie nu de eigenaar is van de telefooncentrale. Bel je nu ict, hrm of de facilitaire dienst als je in de kantine gaat betalen en de financiële transactie komt niet tot stand? Is de pas niet gekoppeld aan de persoon, is er geen voldoende saldo, is de internetverbinding voor het betalingsverkeer niet actief, of heeft een van de benodigde systeemcomponenten last van een stroomstoring? Het mag niet het probleem van een gebruiker zijn om te bepalen welke helpdesk gebeld moet worden om vervolgens van het kastje naar de muur gestuurd te worden. Zeker bij gecombineerde technologie ligt dat risico al snel op de loer. Als een gebruiker niet zijn of haar ding kan doen maakt het voor die gebruiker niet uit in welk systeem of welke component de oorzaak ligt, of wie het moet oplossen. Of het nu komt doordat het slot van de deur kapot is waardoor de gebruiker niet bij zijn middelen kan komen, of omdat ze niet goed werken door een stroomstoring, of dat door een verstoring van telefonie niet met alle betrokkenen gecommuniceerd kan worden, of omdat het fysiek niet vol te houden is bij gebrek aan koffie, lunch of een vervuilde werkplek. Bottom-line is dat het bedrijfsproces stil ligt. Vanuit het gezamenlijke organisatiedoel dat gebruiker en alle dienstverleners met elkaar delen is het meer dan wenselijk dat de juiste mensen vanuit een centrale verantwoordelijkheid worden aangestuurd om ervoor te zorgen dat de gebruiker wel weer zijn of haar ding kan doen. Op het niveau van de totale organisatie met interne klanten kan worden gesteld dat alle medewerkers mede verantwoordelijk zijn voor het bedrijfsresultaat en dat elke belemmering die optreedt in meer of mindere mate leidt tot bedrijfsschade. Het oplossen is daarmee een gezamenlijke verantwoordelijkheid die omwille van de slagvaardigheid centraal aangestuurd moet kunnen worden. Het ontbreken van centraal georganiseerde dienstverlening over domeinen heen wordt nog complexer als diensten ook worden aangeboden aan externe klanten. In een ziekenhuis bijvoorbeeld kunnen patiënten en bezoekers ook gebruik maken van Wi-Fi en worden patiëntgegevens uitgewisseld tussen zorgverleners binnen de eigen organisatie, maar ook daarbuiten. Huisartsen, apotheken, specialisten, verzorgingstehuizen, revalidatiecentra enzovoort. Nog een ander voorbeeld: Waarom zou de telefonie-dienstverlening bij een telecomprovider voor interne gebruikers anders georganiseerd worden dan voor externe gebruikers? Voor business-to-business (b2b)- of business-to-consumer (b2c)-oplossingen gelden gelijke complexe vraagstukken. Wat gebeurt er als een gespecialiseerde webshop niet bereikbaar is? Wat is hier naast de directe schade voor de business de indirecte imagoschade? En welke schade ontstaat voor de klant als producten niet tijdig besteld en geleverd kunnen worden? Ook dan maakt de oorzaak van een verstoring niet uit, het is van belang dat alle betrokken dienstverleners onder gezamenlijke regie samenwerken aan een adequate oplossing. Als het dilemma voor de in- en externe klant vanuit het niveau van de totale organisatie wordt beoordeeld, wordt snel inzichtelijk dat een integrale en transparante wijze van klantgerichte dienstverlening meer dan wenselijk is.   Om in-control te kunnen zijn Binnen de omgeving van ondersteuner is een integraal service model een must voor het creëren van een eenduidige klantbenadering. Als ict'er kijk je naar ITIL, ASL en BiSL. Als medisch technoloog kijk je naar de ISO gecertificeerde omgeving. Als medewerker van een facilitaire dienst kijk je ook naar een ISO gecertificeerde omgeving, terwijl financiële instellingen kijken naar het toetsingskader van De Nederlandsche Bank, dat is gebaseerd op Cobit. Dit zijn allerlei procesmodellen en normeringen die op hun eigen wijze naar processen, procedures en werkafspraken kijken. De eerder genoemde ISM-methode geeft een architectuur die het mogelijk maakt om op een uniforme wijze te kijken naar de te leveren producten en diensten. Alle dienstverlening en het managen van verwachtingen begint met het maken van afspraken over de dienstverlening. En waarom zou het voor de klantorganisatie of 'business owner' meerwaarde bieden om voor verschillende randvoorwaardelijke voorzieningen afzonderlijke afspraken te maken die onderling gaan verschillen? Benodigde functionaliteit, capaciteit, beschikbaarheid, ondersteuningstijden en andere functioneringseisen verschillen niet. Zodra de afspraken gemaakt zijn en de dienstverlening start, mag verwacht worden dat conform afspraak wordt geleverd. En als de levering om welke reden dan ook afwijkt van de afspraak, dan moet die worden hersteld. Ontwikkelingen en voortschrijdend inzicht van ‘de business’ kunnen leiden tot nieuwe specificaties voor de dienstverlening en dan moet de dienstverlening gewijzigd kunnen worden. Deze vier functies komen in alle vormen van dienstverlening voor. Dit zijn alle functies waarvoor klantcontact nodig en wenselijk is. Niet meer en niet minder. Op de achtergrond, buiten het zicht van de klantorganisatie heeft de dienstverlener een eigen informatievoorziening over de dienstverlening om geen domme vragen aan klanten en gebruikers te hoeven stellen en werkt de dienstverlener actief aan kwaliteitsborging door het vroegtijdig detecteren en voorkomen van mogelijke verstoringen. Een integraal toegepast procesmodel geeft de diverse ondersteuners binnen een organisatie een gelijkwaardig begrippenkader over de gehanteerde werkwijze. Ict, medische technologie, facilitaire dienst, hrm, financiële afdeling, catering en andere secundaire afdelingen kunnen op basis van een gedeeld procesmodel dezelfde aanpak en taal ontwikkelen richting gezamenlijke klanten. Alle diensten kunnen op uniforme wijze worden gemanaged en dus ook onder een integrale verantwoordelijkheid worden geplaatst. Voor het management betekent dit dat de dienstverlening bestuurbaar wordt en integraal continu verbeterd kan worden. Voor elk dienstendomein kunnen dezelfde middelen en structuren op uniforme wijze worden ingericht, toegepast en opgeleverd. Dit geldt voor de functionaliteit van een service management tool, rapportages, overlegstructuur, ondersteuningsverzoeken, routering van klantmeldingen, communicatievormen enzovoort. Zelfs voor compliancy ten aanzien van toetsingskaders en kwaliteitsnormen van toezichthouders.   Randvoorwaarden De grip op de behaalde resultaten ten opzichte van de afspraken die gemaakt zijn met de klant of business is een belangrijk gegeven. Inzicht in deze resultaten is belangrijk binnen de processturing en in de communicatie richting de klant over wat gerealiseerd is in de dienstverlening in een bepaalde periode. En of het resultaat voldoende aansluit bij de verwachting van de klant. Door een helder procesmodel, procedures en werkafspraken is het eenvoudig om per procestap de resultaten te meten, te rapporteren, te communiceren, te verbeteren en bij te sturen. Het bijsturen is een kwaliteitstap die zorgt voor het lerende effect van een organisatie. Conclusies trekken uit rapportages, maatregelen treffen om een trendbreuk te veroorzaken voor volgende rapportages. Elke rapportageperiode opnieuw, waardoor verbetering van de dienstverlening een continu proces wordt in een succesvol kwaliteitssysteem. Niet altijd direct op grote organisatieveranderingen sturen maar door telkens weer op kleine verbeteringen te sturen ontstaat een Agile, op Kaizen/Lean, gebaseerde aanpak. Kleine verbeteringen zijn direct zichtbaar op de werkvloer en merkbaar in de geleverde dienstverlening. De verbeteringen worden in een centraal integraal proces direct geïmplementeerd voor meerdere dienstverleners binnen een organisatie. Kwaliteit verbetert in de breedte van de organisatie. Uniformiteit van verbeterde dienstverlening is een direct voordeel in een centrale integrale aanpak. Periodiek rapporteren, en zeker hier toekomstgericht mee sturen, is niet in elke organisatie of afdeling even vanzelfsprekend. Hiervoor kan een cultuuromslag vereist zijn, die in de meeste gevallen alleen vanuit een top-down aansturing afgedwongen kan worden. Dit vereist een actief betrokken en sturend hoger management. Het helpt als medewerkers hier actief aan kunnen en mogen bijdragen. Dit beperkt een weerstandverschijnsel dat bekend staat als het not-invented-here syndroom. Medewerkers dienen positief uitgenodigd te worden in het melden van verbeterpunten en risico’s. Als deze punten relatief snel en zichtbaar worden opgepakt geeft dit direct een positieve terugkoppeling aan de omgeving. Net zo belangrijker is het uiten van waardering voor de melders en de verbeteraars. Betrokkenheid van medewerkers doet overigens niets af aan de noodzakelijke regievoering door het hoger management. Een bijzonder aspect dat eveneens alleen vanuit het hoger management succesvol gerealiseerd kan worden is het doorbreken van een eventuele eilandcultuur. Deze komt maar al te vaak voor. Een eilandcultuur waarin verschillende ondersteunende diensten weerstand vertonen tegen uniformering en integratie. Omdat men zich in de bestaande structuur veilig en belangrijk voelt. Dit wordt in vele gevallen nog versterkt doordat er een eigen budgetverantwoordelijkheid per eiland is ingesteld die wordt verward met bestedingsvrijheid. Elk eiland heeft een eigen mandaat om, zonder synergie, te zoeken met andere eilandjes, te investeren in eigen software, een eigen implementatie en inrichting en eigen aanschaf van specifieke middelen buiten bedrijfstandaards om. Zo worden kapitalen besteed aan suboptimalisatie en wordt het bereiken van synergie alsmaar lastiger. De manier om dit te doorbreken is regie te voeren vanuit het hoger management en tenminste de bestedingsvrijheid bij de budgethouders van de eilanden weg te halen en te beleggen op een centraal hiërarchisch niveau over de verschillende ondersteunende afdelingen heen. De budgetverantwoordelijkheid van een eiland wordt beperkt tot een controlerende en rapporterende functie.   Vervolg In dit eerste deel hebben we gefocust op service-integratie vanuit noodzaak, voordelen en randvoorwaarden. In het volgende deel zullen we nader ingaan op een aantal concrete maatregelen waarmee gestart kan worden om service-integratie op gang te brengen, en de menselijke kant van de dienstverleners bij deze verandering.   Over de auteurs en hun bronnen Edwin Charité heeft 25 jaar ervaring in Service Management en is als consultant werkzaam voor Paphos Group in Amsterdam. Jeroen van de Ven heeft ruim 25 jaar ervaring in automatiseringsland. Systeembeheer, applicatie beheer, informatie analyse, projectmanagement, service management en lijnmanagement zijn de gebieden waarin hij zijn ervaring heeft opgebouwd. Momenteel is hij als hoofd MICT Technische Services werkzaam binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis in ‘s-Hertogenbosch.. Ronald Vendel heeft ruim 35 jaar ervaring in de it-dienstverlening. Hij begon zijn loopbaan in 1980 bij Unisys als applicatieontwikkelaar en vanaf 1999 was hij commercieel verantwoordelijk bij een leverancier van documentmanagementsoftware. Sinds 2004 is Ronald werkzaam bij Mavim en als manager Business Solution Development betrokken bij het gehele klantenportfolio als ook vele partners van Mavim. Zijn focus ligt op het ontwikkelen en bieden van nieuwe toepassingen met Rules, geavanceerde software van Mavim die wordt ingezet bij zo’n duizend organisaties wereldwijd, over de as van thema’s zoals 'proces- en kwaliteitsmanagement', 'business en it-alignment' tot 'enterprise transformation'. Basis voor dit artikel zijn de volgende (inspiratie-)bronnen: ISM, een product van Servitect Veranderkrachtmodel, Ten Have Theory U, Otto Sherman Thinking in Promises, Mark Burgess PDCA, Deming De zeven stappen van effectief leiderschap, Stephen R. Covey Theory of Constraints, Goldrath Beheer van informatiesystemen, prof. dr. ir. Maarten Looijen 4-fasenmodel, Hardijono   Deze artikelen zijn te vinden als expertverslagen op computable.nl.   Lees ook de volgende delen in de reeks Economy of Scope in Service Management: Deel 2: Dienstverlening begint niet voor niets met "dienst" Deel 3: Iedere relatie heeft meerdere kanten Deel 4: De manager als voorbeeld van het 'not invented here' syndroom
Iedere relatie heeft meerdere kanten (3)
Inhoud In het eerste deel van deze serie hebben we de focus gelegd op Service-integratie vanuit noodzaak, voordelen en randvoorwaarden. In het tweede deel zijn we nader ingegaan op de meest essentiële veranderingen in de werkwijze van de dienstverleners en positionering van dienstverlening ten opzichte van klanten, gebruikers en ondersteunde bedrijfsprocessen. In dit derde deel wordt ingezoomd op veranderingen in beleving en ervaring van klanten, gebruikers en dienstverleners.   Wat is service-integratie waard voor een organisatie? Het meest in het oog springende effect van service-integratie voor klanten en gebruikers, wat als positief zal worden ervaren, is dat de zoektocht naar de juiste servicedesk weg valt. Klant en gebruiker worden na de integratie van servicecentra, helpdesks en andere loketfuncties per definitie nooit meer van het kastje naar de muur gestuurd met hun melding. De waarde hiervan voor de organisatie wordt door de afzonderlijke dienstverleners vaak gemakkelijk en schromelijk onderschat. Alleen al het feit dat gebruikers voor hun meldingen niet hoeven te shoppen en na hoeven te denken waar ondersteuningsvragen gemeld kunnen worden geeft grote besparingen in tijd. Tijd die gebruikers kunnen blijven besteden aan het uitoefenen van hun taken binnen bedrijfsprocessen. Om de waarde van alleen al dit aspect tastbaar te maken kan worden gerekend met een simpele formule. Aantal meldingen op jaarbasis vermenigvuldigd met het percentage dat eerst bij een verkeerde serviceorganisatie wordt gemeld, de verloren tijd door contact met de verkeerde serviceorganisatie en een gemiddeld uurtarief levert al snel een serieus bedrag op. En verkeerde contactmomenten tellen dubbel. Het is zowel verloren tijd van de gebruiker als van de medewerker(s) bij van de verkeerde serviceorganisatie. Een tweede waarde wordt gevonden in de manier waarop afspraken over dienstverlening worden gemaakt met een enkele geïntegreerde serviceorganisatie. Zoals in het vorige deel benoemd, wordt de dienstverlening rechtstreeks gerelateerd aan de veerkracht in het ondersteunde bedrijfsproces: Line-of-business (LOB) dienstverlening. De business-owner heeft nog maar één enkele gesprekspartner over diensten, dienstverlening en dienstenniveaus die nodig zijn om zijn of haar businessproces goed ondersteund te krijgen, in plaats van met elke dienstverlener afzonderlijk.   Een relatie heeft meerdere kanten Een bredere waardebepaling begint met een nulmeting bij de klant, gebruiker en dienstverleners met de vraag welk gemak en last men ervaart bij gescheiden serviceorganisaties. En hierbij graag ook de uitnodiging om een optimale ondersteuningsvorm te beschrijven gezien vanuit het ondersteunde bedrijfsproces. Hierbij kunnen meer aspecten worden meegenomen dan alleen de waarde uitgedrukt in tijd en geld. Bijvoorbeeld emotie, frustratie en verstoorde relaties. Want die ontstaan nu eenmaal in meer of mindere mate als meldingen frequent bij de verkeerde serviceorganisatie(s) terecht blijven komen. Naarmate meer klanten en dienstverleners worden bevraagd, in bijvoorbeeld een tevredenheidonderzoek aangevuld met interviews, ontstaat een goed beeld van de totale waarde. En van de wederzijdse verwachting(en). Verwachtingen kunnen vertaald worden naar veranderpotentieel voor de geïntegreerde serviceorganisatie.   En wat verandert er dan operationeel? Een belangrijke tegenwerping vanuit afzonderlijke dienstverleners is dat door service-integratie minder meldingen direct in de eerste lijn kunnen worden afgehandeld. Voor de minder volwassen dienstverlening is dat inderdaad zo omdat er minder sprake is van gestandaardiseerde meldingen met bijbehorende werkinstructies, die door generalisten in de eerste lijn kunnen worden afgehandeld. Is de beperkte volwassenheid en standaardisatie in de eerste lijn dan een reden om te wachten met service-integratie? Nee! Service-integratie leidt er juist toe dat de meest volwassen dienstverlener in de groep een duidelijke voorbeeldfunctie krijgt en daarmee de groei van de anderen bevordert. Voor gebruikers is, voor het laten afhandelen van meldingen, het procentuele verschil van directe afhandeling voor en na service-integratie niet of nauwelijks merkbaar. Een gebruiker doet een melding en kan dan altijd al twee soorten ondersteuning onderscheiden. Het kan meteen aan de telefoon worden geregeld of de dienstverlener komt er later, al dan niet op locatie, op terug. Service-integratie verandert niets aan die twee mogelijkheden. Geen enkele individuele gebruiker doet in zijn eentje zoveel meldingen dat het merkbaar is dat een lager percentage niet direct in eerste lijn wordt afgerond. Een andere ontwikkeling, die volledig los staat van service-integratie, leidt wel merkbaar tot minder afhandelingen in de eerste lijn. Technische innovaties zoals bijvoorbeeld cloud-technologie, Computing Everywhere en Computing Anytime leiden tot meer gebruik van self-service en minder persoonlijk contact met servicecentra. Hierdoor ervaren gebruikers minder directe afhandeling in de eerste lijn. Dit houdt geen verband met het wel of niet doorvoeren van service-integratie. Wat voor gebruikers en klanten positief merkbaar is als gevolg van service-integratie is soepeler afhandeling van complexe meldingen bij dienstverlening die van meerdere ondersteunende disciplines afhankelijk is. Afzonderlijke ondersteunende partijen hebben voor integratie de ruimte om naar elkaar te verwijzen en daarmee de afhandeling te vertragen. In een situatie waarbij de betrokken dienstverleners zijn geïntegreerd onder een enkele aansturing is de verantwoordelijkheid bij voorbaat eenduidig en helder.   Service-integratie is een middel, geen doel op zich Net als in de tijd zonder service-integratie zijn snelheid en kwaliteit van dienstverlening essentieel in het creëren van waarde. Standaardisatie is hierbij een groot goed. Standaardisatie van dienstverlening en dienstverlener. Standaardisatie bepaalt in grote mate de volwassenheid, voorspelbaarheid en betrouwbaarheid. Met standaardisatie worden immers de doelmatigheid en doeltreffendheid geborgd. Voor vaker voorkomende meldingen zijn de contactmomenten geprotocolleerd via een script om gericht benodigde informatie beschikbaar te krijgen, behorende bij de betreffende melding. In een relatie van een dienstverlener met een particulier wordt nog altijd veel 'geslikt' waar het gaat om wachttijd en oplostijd, maar in de ondersteuning van een professional gaat er kostbare tijd verloren. Wachttijd en oplostijd zijn voor een gebruiker feitelijk allebei wachttijd en brengen per definitie bedrijfsschade met zich mee. In kosten, imago, tot wellicht zelfs wanprestatie. In zowel de ‘oude’ situatie als de nieuwe is het managen van wachttijd voor gebruikers een belangrijke succesfactor voor gebruikerservaring. De scope voor de dienstverlening voor of na service-integratie verandert niets aan dat mechanisme en bekende stuurmiddelen hiervoor blijven onverminderd toepasbaar. Bijvoorbeeld via dynamische allocatie van de capaciteit in de telefoondienst op basis van actuele wachtrijgrootte of wachtrijhistorie. Door het mechanisme van standaardisatie integraal toe te passen op alle dienstverlening wordt de waarde ervan verveelvoudigd.   De veranderende serviceorganisatie(s) De beleving van individuele dienstverlenende medewerkers verandert door integratie van dienstverleners met verschillende niveaus van standaardisatie en volwassenheid. Met name in de eerste lijn. Was men eerder nog niet gewend aan een grote mate van standaardisatie, dan ervaart men op basis van meldingen uit de ‘andere’ diensten na enige tijd de kracht en het gemak van werken volgens werkinstructies als een verbetering. Ook al gaat er een stuk vrijheid verloren om zelf steeds te mogen bepalen hoe werkzaamheden worden verricht. Medewerkers die juist al gewend zijn aan een hoge mate van standaardisatie ervaren de ‘terugval’ op basis van meldingen uit de ‘andere’ diensten en zullen hun nieuwe collega’s stimuleren en helpen dezelfde mate van volwassenheid te realiseren.   Geen ‘hullie’ en ‘zullie’ meer. Iedereen dezelfde doelstelling Het basisplan voor de geïntegreerde serviceorganisatie is in overleg met de klant(en) ontstaan op hoofdlijnen. Elke serviceorganisatie levert diensten en producten aan de gebruikersorganisatie. Met mede verantwoordelijkheid voor de doelstelling van de gebruikersorganisatie, geen eigen doelstelling. Dit vereist resultaatgerichtheid en klantgerichtheid, bezien vanuit het ondersteunde bedrijfsproces. Dit gaat over houding, gedrag en cultuur. Een gebruiker stelt een vraag aan de serviceorganisatie. In de communicatie wordt initieel geluisterd naar de gebruikersvraag, waarbij in een vraag- en antwoordspel tussen ondersteuner en gebruiker duidelijk dient te worden wat de gebruiker wenst aan ondersteuning en wat de serviceorganisatie kan leveren. Dit impliceert dat de dienstverlener zich moet laten meenemen in wat er aan ondersteuning nodig is, met een prestatie die voor het ondersteunde bedrijfsproces 'verdraagbaar' is. Specifieke productkennis is hierbij niet bij voorbaat vereist. De klant heeft immers een functionele vraag. Het siert de dienstverleners die de ambitie tonen om zoveel mogelijk vragen in de eerste lijn snel te kunnen oplossen. Dus de vraag herkennen en meteen kunnen afhandelen. De grotere scope van diensten na service-integratie maakt dat de ‘generalist’ in de eerste lijn niet alles meer kan overzien en ‘uit het hoofd’ kan afhandelen. De kracht en volwassenheid van een skilled-helpdesk zitten dan niet meer in parate kennis van de specifieke medewerker, maar in de beschikbaarheid van gestandaardiseerde werkinstructies. Gemaakt door specialisten, toepasbaar voor generalisten. Des te meer meldingen via gestandaardiseerde werkinstructies kunnen worden afgehandeld, des te effectiever de ondersteuning wordt.   Geïntegreerd gereedschap Een belangrijk facet van Service-integratie is het gezamenlijk gebruik van dezelfde ondersteunende Service Management systemen over de verschillenden ondersteunende disciplines heen. Doordat de procesmatige werkwijze in de dienstverlening is geüniformeerd, kan worden volstaan met een enkele functionele toepassing voor alle dienstverlening. Belangrijk hierbij is te onderkennen dat de uniforme werkwijze leidend moet zijn, maar dat beperkingen in de mogelijkheden van een gekozen Service Management systeem beperkend kunnen werken op de mogelijke werkwijze. Procesmatig beheer is weliswaar het toverwoord, maar feitelijk is voor elk type melding een goede workflow bepalend voor de kwaliteit van dienstverlening. Workflows leggen een logica over de processen heen, met opeenvolgende taken en activiteiten om zo zeker mogelijk tot een goed resultaat in de afhandeling te komen. Helaas is niet elk bekend Service Management systeem in staat goed workflow management te faciliteren. Ongeacht of taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden dan met behulp van een zuivere RACI–tabel eenduidig belegd kunnen worden, als de ondersteunende middelen het niet faciliteren gaat het links- of rechtsom ten koste van de kwaliteit van dienstverlening. Reden te meer om de keuze voor een Service Management systeem weloverwogen te nemen, waarbij prijs niet het belangrijkste argument is. Goedkoop is al snel duurkoop.   In het volgende deel Tot zover de beleving van betrokkenen bij service-integratie. In het vierde deel van deze reeks zullen we nader ingaan op de positionering en toepassing van een IT Service Management tool en de veranderende rol van het management bij Service Integratie.    Over de auteurs en hun bronnen Edwin Charité heeft 25 jaar ervaring in Service Management en is als consultant werkzaam voorPaphos Group in Amsterdam.Jeroen van de Ven heeft ruim 25 jaar ervaring in automatiseringsland. Systeembeheer, applicatie beheer, informatie analyse, projectmanagement, service management en lijnmanagement zijn de gebieden waarin hij zijn ervaring heeft opgebouwd. Momenteel is hij als hoofd MICT Technische Services werkzaam binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis in ‘s-Hertogenbosch..Ronald Vendel heeft ruim 35 jaar ervaring in de it-dienstverlening. Hij begon zijn loopbaan in 1980 bij Unisys als applicatieontwikkelaar en vanaf 1999 was hij commercieel verantwoordelijk bij een leverancier van documentmanagementsoftware. Sinds 2004 is Ronald werkzaam bij Mavim en als manager Business Solution Development betrokken bij het gehele klantenportfolio als ook vele partners van Mavim. Zijn focus ligt op het ontwikkelen en bieden van nieuwe toepassingen met Mavim, geavanceerde software die wordt ingezet bij zo’n duizend organisaties wereldwijd, over de as van thema’s zoals 'proces- en kwaliteitsmanagement', 'business en it-alignment' tot 'enterprise transformation'. Basis voor dit artikel zijn de volgende (inspiratie-)bronnen: ISM is een product van Servitect Veranderkrachtmodel, Ten Have Theory U, Otto Scharmer “Thinking in Promises”, Mark Burgess PDCA, Deming “De zeven stappen van effectief leiderschap”, Stephen R. Covey Theory of Constraints, Goldrath “Beheer van informatiesystemen”, Prof. Dr. Ir. Maarten Looijen 4-fasenmodel, Hardjono Deze artikelen zijn te vinden als expertverslagen op computable.nl.   Lees ook de volgende delen in de reeks Economy of Scope in Service Management: Deel 1: Economy of scope in service management Deel 2: Dienstverlening begint niet voor niets met "dienst" Deel 4: De manager als voorbeeld van het 'not invented here' syndroom
De manager als voorbeeld en het 'not-invented-here'-syndroom (4)
Inhoud Economy of Scope in Service Management | part 4 - In dit vierde en laatste beschrijvende deel van de serie over service-integratie in de praktijk gaan we (Jeroen van de Ven, Ronald Vendel en ondergetekende) nader in op de meest effectieve positionering van service management software en de veranderende rol van het management bij service-integratie. Van oudsher wordt een 'helpdesktool' gekenschetst als een 'registratiemiddel', waarmee registreren al snel een negatieve bijklank krijgt. Alsof we registreren om het registreren. In professionele dienstverlening anno 2015 is de service management-software vooral een gestructureerd communicatiemiddel. Voor communicatie tussen dienstverleners onderling, met gebruikers, met klanten, met management. Communicatie over onderhanden werk, status, logboek, kennisdeling, werklastverdeling, planning en nog veel meer. Als communicatiemiddel faciliteert het systeem om voor elkaar switch-tasking te voorkomen en zo optimaal efficiënt en effectief te zijn in de dienstverlening. Switch-tasking is het verschijnsel waarbij mensen steeds opnieuw moeten focussen op wisselende taken. Naarmate er meer taken ‘door elkaar heen’ moeten worden uitgevoerd gaat effectiviteit verloren. Door een service management-systeem als communicatiemiddel te positioneren in de organisatie hoeven mensen elkaar niet te storen in lopende werkzaamheden om informatie uit te wisselen. De ‘zender’ kan zenden wanneer het hem of haar past, de ‘ontvanger’ kan in zijn of haar werkvoorraad zien wat relevant is en de informatie ophalen zodra dat opportuun is. Het positioneren van toegepaste service management-software als communicatiemiddel wordt des te belangrijker naarmate meer diensten worden samengevoegd en de scope van de toepassing wordt vergroot. In de eerste plaats gaan er meer meldingen ‘doorheen’. De aansluiting met elke andere communicatievorm kost maatwerk. zoals voor bijvoorbeeld geautomatiseerde signalering via mail of sms, of maakt het in de dagelijkse gang van zaken arbeidsintensiever om via andere communicatie in-control te blijven. Maatwerk moet eerst gebouwd en vervolgens onderhouden worden, of er is meer menskracht benodigd. In beide gevallen nemen de kosten onnodig grote vormen aan. Een goed ondersteunend systeem gaat bovendien verder dan processen en workflows ondersteunen. Des te meer sturing er uit gaat van het systeem, des te doelmatiger wordt de dienstverlening. Het is daarom van belang dat degenen die leiding geven aan het proces- en flow-management functioneel eigenaar zijn van de service management tool en daarmee bepalend zijn voor de toepassing. Die verantwoordelijkheid hoort niet bij een applicatiebeheerder die, hoe belangrijk en invloedrijk ook, ‘slechts’ een uitvoerende technicus is.   Real-time meet- en stuurinstrument Integratie van diensten leidt tot een behoefte aan managementsturing op houding, gedrag, cultuur en werkwijze. In de jaren voor integratie was het goed mogelijk om te managen op basis van concrete inhoud van cases die als voorbeeld dienden voor overige gevallen. Menig leidinggevende is naar zijn of haar huidige functie toegegroeid, en was daarvoor eerst een goede materie-deskundige. Promotie naar een leidinggevende functie heeft dan gezorgd voor het ‘verlies’ van een goede specialist. Maar ‘win’ je daarmee een goede leidinggevende? Niet zomaar. In een geïntegreerde omgeving vaak juist niet. In de eerste plaats kun je niet van een manager in een geïntegreerde omgeving vakinhoudelijke expertise verwachten in alle disciplines. Nog even los van de span-of-control die iemand in die rol nodig heeft. Door een service management-systeem naast communicatiemiddel ook te positioneren als realtime rapportagemiddel geeft het de manager op elk gewenst moment stuurinformatie over actuele werkdruk, prestaties in de dienstverlening en dreigende afwijkingen van geldende afspraken. En die krijgen dan specifiek de aandacht van de manager. Naarmate houding, gedrag, cultuur en werkwijze in de organisatie meer en meer gericht raken op het belang van de ondersteunde gebruikers in hun bedrijfsprocessen gaat er een groter deel van de ondersteunende werkzaamheden ‘als vanzelf’ goed. De directe betrokkenheid van het management bij reactieve werkzaamheden gaat dan op basis van management-by-exception. Dat betekent overigens niet dat de taak en het belang van het management krimpt. Er vinden wel verschuivingen plaats. Verschuivingen van reactief naar pro-actief, van lijn-management naar proces-management.   Het geïntegreerde management Hoe wordt een geïntegreerde dienstverleningsorganisatie dan gemanaged? De lijnmanager is vooral een facilitator. Hij of zij voorziet in alle benodigde middelen en voldoende capaciteit, bij de juiste expertise. Capaciteit heeft daarmee zowel een kwantitatieve als een kwalitatieve betekenis. Het lijnmanagement faciliteert door capaciteit te leveren in behandelaarsgroepen, met als doel om de bulk van de werkzaamheden in een keer goed te laten verlopen. Dat goede verloop wordt bereikt door de werkwijze procesmatig en gestandaardiseerd te structureren. Voor die procesmatige structurering helpt een matrixorganisatie waarin verantwoordelijkheid wordt gedeeld met procesmanagement. ‘De lijn’ faciliteert met mensen en middelen, ‘procesmanagement’ organiseert de werkvoorraad en bestuurt de afhandeling. De uitzonderingen waar het management specifiek aandacht aan moet geven zijn gevallen waar het proces of de capaciteit niet toereikend is. In zo’n matrixorganisatie is een duidelijke scheiding van verantwoordelijkheden tussen de lijn- en procesmanagement onontbeerlijk. Welke verantwoordelijkheden moeten belegd worden bij procesmanagement en daarom worden los gelaten door het lijnmanagement? Verantwoordelijkheden van lijn- en procesmanagement mogen elkaar niet gaan overlappen. Gedeelde verantwoordelijkheid is immers geen verantwoordelijkheid. Om tot een goede functiescheiding te komen tussen lijn- en procesmanagement kan gebruik gemaakt worden van diverse modellen. Een succesvol voorbeeld van zo’n model is de Proces Management Matrix zoals die in het vakgebied van IT Service Management al frequent wordt toegepast. In dit model ligt niveau 4, Operationele procescontrol, het meest voor de hand om mee te starten.  In die gevallen waar het management specifiek aandacht moet geven aan een uitzonderlijke casus, dient het management zich te beperken tot de eigen rol en niet de rol van overige medewekers over te nemen. Juist omdat de manager in een geïntegreerde omgeving niet van alle markten thuis kan zijn, dient hij of zij een rol op te pakken die onafhankelijk is van de inhoud. De materiedeskundige specialist blijft de behandelaar. De procesmanager gaat de behandelaar helpen om het proces op de juiste wijze toe te passen, of om indien nodig te sturen op een gerichte afwijking van de beschreven werkwijze in een specifiek geval. Het lijnmanagement beperkt zich tot optimaal faciliteren van behandelaar en procesmanager. Door benodigde mensen en middelen beschikbaar te maken, en indien gewenst planmatige communicatie met de klant en gebruikers te verzorgen. Faciliterend leiderschap en management-by-exception leiden geenszins tot laissez-faire, wat nogal eens voorkomt in kleinere ondersteunende organisaties. Hier is de manager vaker een doorgegroeide specialist is met vol vertrouwen in zijn collega’s, of een meewerkend voorman. Actief management is en blijft benodigd. Dit betekent actief beschikbaar, betrokken en benaderbaar zijn, verantwoordelijkheid nemen en dat in alle richtingen tonen zodra het nodig is. Een zichtbaar hiërarchisch onderscheid tussen behandelaars en managers helpt om succesvol actief te kunnen managen. Delegeren mag, zolang de dienstverlening naar behoren verloopt. Zodra er dingen fout dreigen te gaan, dient de manager er zelf te staan. Delegeren heeft uitsluitend betrekking op taken en bevoegdheden. Verantwoordelijkheden worden niet gedelegeerd en derhalve dient een manager zichzelf er permanent van te overtuigen dat zonder zijn of haar directe of inhoudelijke betrokkenheid de dienstverlening naar behoren verloopt. En dan komen we weer uit bij het service management-systeem als real-time meet- en stuurinstrument. Een ander onmisbaar aspect van management in grotere omgevingen, zo ook in een geïntegreerde omgeving, is het vervullen van een voorbeeldfunctie om processen te laten werken zoals ze zijn ingesteld. De manager die verwacht hogere prioriteit te krijgen en sneller bediend te worden dan anderen in vergelijkbare situaties, enkel en alleen omdat hij of zij hoger in de hiërarchie zit, is geen uitzondering. Zelfs niet onder de managers die mede hebben besloten om het principe van line-of-business-dienstverlening zoals beschreven in deel 2 van deze serie toe te gaan passen. Des te hoger iemand zit in de hiërarchie, des te verder zit deze persoon in het algemeen juist af van de primaire dienstverlening in een organisatie. Bovendien heeft men op hoger niveau vaak zelf niet meer nodig dan standaard functionaliteit uit een pallet van kantoor automatisering (ka). Voor die ka-functionaliteit beschikt men dan over een desktop, een laptop, een tablet , een smartphone en vaak ook een secretariaat. Bij verstoring genoeg alternatieven. Hoe urgent kan het dan zijn in vergelijking met de primaire dienstverlening? Dus waarom zou het voor een manager nodig zijn om de competenties, oriëntatie en strategische keuzes uit het eigen beleid te omzeilen? Niet iedere manager heeft het in zich om ook voor zichzelf de vastgestelde procesmatige kaders voor dienstverlening te accepteren. Hiermee wordt het succes van service-integratie eigenlijk ondermijnd. Conformerend gedrag van het management is de belangrijkste succesfactor voor de cultuur in een organisatie, en voor houding en gedrag van medewerkers. Daar waar we van iedereen focus op de bedrijfsprocessen nodig hebben om LOB-dienstverlening tot een succes te maken, geldt dat ook echt voor iedereen.   Het 'not-invented-here'-syndroom In elke situatie waarbij meerdere ‘bloedgroepen’ vanuit een eerdere onafhankelijkheid moeten gaan samenwerken, ligt het ‘not-invented-here’-syndroom op de loer. Partijen hebben moeite om werkwijzen, uitgangspunten, management en middelen van ‘de anderen’ te moeten accepteren terwijl ze ‘hun eigen’ kwijt raken. Dat groepen elkaar het behoud van ‘hun dingen’ niet gunnen is een menselijke reactie, maar niet professioneel. Zeker als voor een van de bloedgroepen veel behouden blijft en voor de anderen weinig, kan dat het succes van Service-integratie in de weg staan. Ook hiervoor is actief management vereist om de focus te houden op de kwaliteit van de totale dienstverlening en wat daarvoor de beste basis biedt. Bij service-integratie zal de rol van een deel van de managers zeker veranderen. Bijvoorbeeld van lijn- naar procesmanagement. Juist de managers die een andere rol gaan krijgen kunnen een sleutelrol spelen in de acceptatie ‘aan de binnenkant’ van de nieuwe geïntegreerde dienstverlener. Als deze managers zich nadrukkelijk opstellen als voorstanders van de integratie en bij de realisatie daarvan op de voorgrond gaan staan samen met het toekomstige lijnmanagement kunnen zij de eventuele weerstand breken. In het geval dat de veranderende managers niet voor deze rol beschikbaar zijn, is acceptatie ‘van binnenuit’ het andere aspect waarvoor wij vanuit onze ervaring adviseren om hulp van buiten in te schakelen. Juist als er veel weerstand overwonnen moet worden bij de integratie, moet de ‘nasmaak’ niet aan het toekomstige management blijven kleven. Laat een of meerdere externen die lastige nasmaak maar fijn bij hun afscheid meenemen naar buiten.   Tot zover… Tot zover onze ervaringen met uniformering en integratie van dienstverlening. We hebben ze met genoegen in vier artikelen met u gedeeld en hopen dat u er uw voordeel mee doet.    Lees ook de volgende delen in de reeks Economy of Scope in Service Management: Deel 1: Economy of scope in service management Deel 2: Dienstverlening begint niet voor niets met "dienst" Deel 3: Iedere relatie heeft meerdere kanten
Dienstverlening begint niet voor niets met "dienst" (2)
Inhoud In het eerste deel van deze serie hebben we de focus gelegd op service-integratie vanuit noodzaak, voordelen en randvoorwaarden. In dit deel en volgende delen wordt de nadruk gelegd op elementaire aspecten van Service Management die, om te kunnen komen tot een succesvolle service-integratie, een visieverandering vereisen ten opzichte van het traditionele denken in de afzonderlijke domeinen van dienstverlening. Ook gaan we in op effecten die service-integratie kan hebben op de menselijke kant van dienstverlening.   Dienstverlening begint niet voor niets met "dienst" Goede dienstverlening begint met het benoemen van de te leveren diensten. Dit is onderdeel van het proces “Afspreken” zoals benoemd in het eerste deel van deze serie. De tijd dat leveranciers voor klanten en gebruikers konden aangeven welke producten ze nodig hadden is voorbij. Vandaag de dag gaat het er echt niet meer om welke producten gebruikers krijgen, maar om functionele toepassingen. Het gaat om wat gebruikers kunnen, om hoe ze daarvoor de producten kunnen (en moeten) toepassen, en uiteindelijk om wat ze bereiken. De dienstverlening die ze daarbij nodig hebben, laat zich het best omschrijven als ‘het leveren van functionaliteit voor het tijdig en juist kunnen uitvoeren van een specifiek bedrijfsproces’. Het tijdig en juist kunnen uitvoeren houdt in dat de juiste functionaliteit beschikbaar is en bepaalde functioneringseisen van toepassing moeten zijn zoals bijvoorbeeld capaciteit, beschikbaarheid en continuïteit. En als het bedrijfsproces niet naar behoren uitgevoerd kan worden, of aanpassingen gewenst zijn, dient er ondersteuning te zijn om het bedrijfsproces (weer) optimaal te laten functioneren. Met een prestatienorm die aansluit bij de veerkracht van het ondersteunde bedrijfsproces. Dat moet het primaire doel zijn, ongeacht waar de behoefte van de gebruiker vandaan komt en wie de gewenste ondersteuning uiteindelijk levert. Hierin zit niets specifieks of unieks voor een of meer domeinen van dienstverlening. Functionaliteit, functioneringseisen en ondersteuning zijn allen rechtstreeks afgeleid van, en gebonden aan, het betreffende bedrijfsproces. Mocht een bedrijfsproces verstoord raken, aangepast moeten worden of vragen oproepen, dan is het bedrijfsproces bepalend voor wat acceptabel is in termen van oplostijd en levertijd. Het maakt voor de business owner niet uit of zijn of haar bedrijfsproces niet optimaal functioneert omdat de medewerkers niet in de juiste ruimte kunnen komen (facilitair), onvoldoende kennis en kunde hebben (opleidingen), ict-middelen niet werken, er onvoldoende mankracht is (HRM), medewerkers geen verse koffie kunnen krijgen of niet hebben kunnen lunchen (Catering), of misschien zelfs niet naar het toilet durven (Schoonmaak). De gehele organisatie heeft, samen met de business-owner, een gezamenlijk belang en dus ook maar één gezamenlijk doel: het (primaire) business proces optimaal laten functioneren. Daarin zitten immers het bestaansrecht en de verdiencapaciteit van de gehele organisatie opgesloten. Elke verstoring of niet tijdig geleverde aanpassing maakt dat bedrijfsprocessen niet optimaal functioneren en leidt daarmee per definitie tot enige mate van bedrijfsschade. Bedrijfsschade die in omvang varieert afhankelijk van de impact en die blijft toenemen naarmate de hinder voor het bedrijfsproces aanhoudt.   Goede servicetree als basis Essentieel voor het optimaliseren van dienstverlening, ongeacht welk soort dienstverlening, is het scheppen van een goed en eenduidig beeld van te leveren diensten. Naast het benoemen van de diverse diensten worden ook de relaties tussen diensten inzichtelijk gemaakt in een zogenaamde servicetree. Om te komen tot een goede servicetree die voor alle ondersteunende dienstverleners toepasbaar is, staat het proces van klant en gebruiker centraal. De logistiek medewerker en catering-medewerker bij een grote voedingsmiddelenfabrikant zijn evengoed verantwoordelijk voor de fabricage van pindakaas en ijs als de productiemedewerker, de ict'er in een ziekenhuis is vanuit zijn of haar rol net zo verantwoordelijk voor de kwaliteit van de zorg als de artsen en verpleging, en net zo verantwoordelijk voor de wachtlijsten als iedere andere medewerker. Diensten worden onderscheiden op basis van een breed organisatieperspectief. Outside-in. Wat is belangrijk voor het functioneren van de organisatie als geheel, in termen van missie, visie, strategie, maatschappelijke betekenis, verantwoording? Diensten worden onderkend in de vorm van ‘de klant/gebruiker voorzien van benodigde functionaliteit bij het optimaal uitvoeren van een specifiek bedrijfsproces’. Afspraken over de dienstverlening worden op deze manier vastgesteld en vastgelegd op basis van de toepassing. En niet op basis van producten, componenten of specifieke ondersteunende handelingen. Prestatienormen voor de dienstverlening worden afgeleid van de veerkracht van de toepassing in het ondersteunde bedrijfsproces. Voor ICT is deze ‘Line-of-Business’ (LOB)-service benadering al enige tijd in opkomst (zie nevenstaand schema), en ook voor andere dienstverleningdomeinen is het geen nieuw fenomeen.   Ene dienst is de andere niet Dienstverlening gaat voor de business om een zekere mate van garantie ten aanzien van hoe snel een verstoring zal zijn opgelost, een aanpassing zal zijn gerealiseerd of vragen beantwoord zullen zijn. En dan is de verleiding groot om bij elke dienst, dus voor elk afzonderlijk bedrijfsproces dat ondersteund moet worden, een unieke set met functioneringseisen te benoemen. Als dienstverlener zie je dan al gauw door de bomen het bos niet meer als het gaat om wat een specifieke gebruiker mag verwachten in welke situatie. Met die detaillering gaat het dan tegenwerken. Maar dat over een gehele organisatie bezien het belang van het ene proces belangrijker kan zijn dan dat van een ander proces, is logisch. In een ziekenhuis bijvoorbeeld zal de ondersteuning voor afdelingen met levensreddende faciliteiten voorrang moeten krijgen boven andere afdelingen. Intensive care, operatiekamers, spoedeisende hulp en ambulancedienst moeten tot het uiterste gefaciliteerd worden, terwijl verpleegafdelingen en poliklinieken net iets minder belangrijk zijn omdat daar geen acute levensreddende zorgverlening te verwachten is. Overigens met alle respect voor het belangrijke werk dat ook op die afdelingen wordt verricht. En als er daar toch een kritieke situatie ontstaat, zal vanuit het zorgproces al geschakeld worden met afdelingen waar de levensreddende faciliteiten altijd beschikbaar zijn. Een dergelijk onderscheid is in elke organisatie denkbaar. Een in de praktijk goed werkende, en voor alle betrokkenen begrijpelijke, onderverdeling van bedrijfsprocessen met hun bijbehorende dienstverlening gaat in drie niveaus: bijvoorbeeld Goud, Zilver en Brons. Vooraf is vastgesteld op basis van welke generieke criteria een dienst een zeker niveau krijgt toegewezen. En bij elk van de niveaus geldt een gestandaardiseerde set van functioneringseisen en ondersteuning. Ondersteuning is 7x24 uur beschikbaar of alleen tijdens kantoortijden, prestatienormen per prioriteit zijn bij Goud hoger dan bij Zilver enzovoort. Om op deze wijze een goede servicetree op te bouwen, vereist een manier van denken die sterk afwijkt van het traditionele denken zoals de meeste mensen dat nu kennen en kunnen vanuit hun eigen dienstverleningsdomein. Dit is een van de weinige aspecten van service-integratie waarvan wij vanuit onze ervaring durven stellen dat het meerwaarde heeft om hier hulp bij te vragen. Hulp van een ervaren en onafhankelijke consultant om mensen gericht en constructief uit hun comfortzone te halen.   Menselijke kant van de dienstverlener Traditioneel zijn dienstverleners goed in staat om binnen hun domein snel plannen op te stellen. Iedereen doet dit vanuit een eigen visie, ambitie en positie. Het veranderdoel, de veranderaanpak en de veranderstrategie zijn duidelijk en helder uitwerkt. Echter, dient dit dan ook het doel van de organisatie en krijgt men de organisatie mee in een verandering? Bij een bedrijf dat aan de afgrond staat bij een faillissement is de noodzaak tot verandering duidelijk te beargumenteren en wordt deze noodzaak door de medewerkers van een bedrijf duidelijk gevoeld. Ook al raakt dit het persoonlijke belang. Zonder die beleving van noodzaak is de veranderbereidheid kleiner en de kans op weerstand en een valse start groter. Service-integratie is over het algemeen niet gedreven door noodzaak, maar wel een kans op grote verbetering. De voordelen van een transparante serviceorganisatie, met één ingang voor alle servicevragen voor de klant, leiden op zichzelf niet tot de gewenste collectieve ambitie om die nieuwe serviceorganisatie te realiseren. Medewerkers van serviceafdelingen hebben tot dan toe vanuit hun eigen visie over het klantbelang kunnen handelen. Hoezo zal een integratie van de serviceafdelingen de dienstverlening verbeteren? Klantvragen komen binnen bij een servicedesk. Zeker bij aanvang is het ‘skilled’ niveau van de Servicedesk minder dan voorheen. Hebben die medewerkers nu ineens kennis van zowel ict, medische technologie, facilitaire diensten, hrm als financiële vraagstukken? Waar eerst domeingerichte servicedesks veel gebruikersmeldingen van begin tot eind konden afhandelen, kan de geïntegreerde servicedesk medewerker in vele gevallen eerst in veel gevallen niet meer dan vragen routeren. De meerwaarde van service-integratie wordt, zonder beleving van noodzaak, juist niet gevoeld door de ondersteunende medewerker. Persoonlijke belangen voeren de boventoon en stagneren de voortgang van de verandering.   Tot slot: de sleutelrol van hoger management Voor het succesvol implementeren van service-integratie is houding en gedrag van hoger management uiterst belangrijk. Voor velen die op dit niveau opereren geldt dat ze uit hun comfortzone moeten komen. Veranderbereidheid en weerstanden dienen op elk niveau zorgvuldig gemanaged te worden. Win-win-situaties moeten nadrukkelijk aandacht krijgen, of wellicht zelfs gecreëerd worden, en gerealiseerde verbeteringen moeten steeds weer onder de aandacht gebracht worden om draagvlak te creëren voor de volgende stappen.   Vervolg In dit deel zijn we nader ingegaan op de meest essentiële veranderingen bij service-integratie. In werkwijze van de dienstverleners en positionering van dienstverlening ten opzichte van klanten, gebruikers en ondersteunde bedrijfsprocessen. In het volgende deel gaan we nader in op veranderingen in beleving en ervaring van klanten, gebruikers en dienstverleners tijdens en na de integratie van services. Voorzien en ervaren klanten en gebruikers dezelfde bezwaren als de ondersteunende medewerkers in de diverse dienstverlenende domeinen?   Over de auteurs en hun bronnen Edwin Charité heeft 25 jaar ervaring in Service Management en is als consultant werkzaam voor Paphos Group in Amsterdam.Jeroen van de Ven heeft ruim 25 jaar ervaring in automatiseringsland. Systeembeheer, applicatie beheer, informatie analyse, projectmanagement, service management en lijnmanagement zijn de gebieden waarin hij zijn ervaring heeft opgebouwd. Momenteel is hij als hoofd MICT Technische Services werkzaam binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis in ‘s-Hertogenbosch..Ronald Vendel heeft ruim 35 jaar ervaring in de it-dienstverlening. Hij begon zijn loopbaan in 1980 bij Unisys als applicatieontwikkelaar en vanaf 1999 was hij commercieel verantwoordelijk bij een leverancier van documentmanagementsoftware. Sinds 2004 is Ronald werkzaam bij Mavim en als manager Business Solution Development betrokken bij het gehele klantenportfolio als ook vele partners van Mavim. Zijn focus ligt op het ontwikkelen en bieden van nieuwe toepassingen met Rules, geavanceerde software van Mavim die wordt ingezet bij zo’n duizend organisaties wereldwijd, over de as van thema’s zoals 'proces- en kwaliteitsmanagement', 'business en it-alignment' tot 'enterprise transformation'. Basis voor dit artikel zijn de volgende (inspiratie-)bronnen: ISM is een product van Servitect Veranderkrachtmodel, Ten Have Theory U, Otto Scharmer “Thinking in Promises”, Mark Burgess PDCA, Deming “De zeven stappen van effectief leiderschap”, Stephen R. Covey Theory of Constraints, Goldrath “Beheer van informatiesystemen”, Prof. Dr. Ir. Maarten Looijen 4-fasenmodel, Hardjono Deze artikelen zijn te vinden als expertverslagen op computable.nl.   Lees ook de volgende delen in de reeks Economy of Scope in Service Management: Deel 1: Economy of scope in service management Deel 3: Iedere relatie heeft meerdere kanten Deel 4: De manager als voorbeeld van het 'not invented here' syndroom  

Copyright © 2024 Mavim B.V.