Overslaan en naar de inhoud gaan

klantreizen

Sprekende trends: verbetering van de financiële klantervaring met bedrijfsprocesbeheer
Inhoud Digitale transformatie. Het lijkt de ultieme buzz-zin te zijn voor alle bedrijven die willen veranderen, aanpassen en verbeteren (en dat zijn ze allemaal). Of het nu gaat om aanpassing aan de reeks nieuwe procedures die door Covid-19 worden veroorzaakt of gewoon om te concurreren met de nieuwe golf van technologisch geavanceerde bedrijven, organisaties over de hele wereld investeren miljarden in het transformeren van de manier waarop ze werken. Geen onbekende in deze trend van digitale transformatie is de financiële dienstverlening, die, vanwege de voortdurende ontwikkeling van technologie in deze ruimte, gedwongen wordt om hun benadering van Customer Experience (CX) te veranderen.  In de afgelopen jaren hebben verbeteringen in de klantervaring zich sneller ontwikkeld dan veel mensen zelfs maar hebben kunnen opmerken. Tegenwoordig kun je je bestelling bestellen, betalen en ophalen, allemaal zonder ooit met een echte medewerker te praten. En hoewel dit gemak relatief nieuw is, wordt het een verwachting van klanten dat deze naadloze digitale ervaringen verweven zijn met hun dagelijkse behoeften. Natuurlijk zijn de diensten van financiële instellingen complexer dan het bestellen van je favoriete snack, en de structuren van deze bedrijven zijn inherent anders dan die van de detailhandel, maar datzelfde gemak van service is niettemin het belangrijkste doel als we het hebben over digitale transformatie. Dus, wat willen deze financiële instellingen hun klanten echt bieden? We hebben het over 'naadloze ervaringen', maar wat houdt dat precies in? Nou, laten we eens kijken:   CX-doelen in financiële dienstverlening Omnichannel-klantervaring Voorheen hebben bedrijven zich gericht op het verbeteren/vergroten van de mogelijkheden van meerdere bedrijfskanalen en hoe deze zich tot elkaar verhouden. Dit betekent dat klanten meer kunnen doen op websites en mobiele apps, zodat ze alles wat ze nodig hebben van hun bank of verzekeringsmaatschappij, op elk startpunt in het proces kunnen krijgen (persoonlijk, online, enz.). Nu is de focus echter verschoven. Het wordt steeds belangrijker dat klanten van begin tot eind kunnen worden bediend via welk kanaal ze ook kiezen. Of ze nu een rekening willen openen, een cheque willen storten of een betaling willen doen, de klant moet dat volledig kunnen doen via de methode die hij kiest, zonder ooit in een ander kanaal te worden geduwd.   Meer doen met digitale kanalen Als je deze omnichannel-ervaring probeert te bereiken, moet natuurlijk eerst de functionaliteit erin komen. Dit betekent dat klanten meer kunnen bereiken binnen hun voorkeurskanaal, dat voor de meesten digitaal is. En we zien dit zeker gebeuren nu klanten in staat zijn om steeds meer van hun financiële behoeften te bevredigen met hun mobiele telefoons, maar dit moet doorgaan naarmate de wereld meer digitaal wordt. Servion voorspelt zelfs dat in 2025 95% van klantinteracties zal worden geautomatiseerd, dus hoewel er vooruitgang wordt geboekt, hebben deze grote en gevestigde instellingen nog een lange weg te gaan om gelijke tred te houden met klanttrends. Het lange-termijn-doel voor financiële dienstverleners zou zijn om klanten uitzonderlijke service te bieden op de manier die we zien bij onze favoriete retailaanbieders - volledig digitaal.   Technologie! Deze bedrijven weten dus dat ze naar deze omnichannel-ervaring willen overstappen, maar een belangrijke sleutel om dit te bereiken ligt in de technologie die daarvoor wordt gebruikt. Het lijkt duidelijk dat om je aan te passen aan een meer technisch onderlegde wereld, er meer technologie nodig is. En de financiële dienstverleningssector is zich hier zeker van bewust, aangezien ze de klantreizen willen aanpakken. De sleutel tot het bereiken van meer digitale en geautomatiseerde operaties zijn enkele, meer buzz-onderwerpen die gepaard gaan met digitale transformatie, zoals taak-/procesautomatisering en AI-technologie, evenals het ontwikkelen van applicaties om deze dingen te ondersteunen. Dat brengt me bij het ultieme punt om hierover te schrijven, namelijk hoe je zulke uitdagende en landschapsveranderende transformaties kunt ondergaan terwijl je toch georganiseerd en efficiënt blijft? Het uitgangspunt, zoals steeds meer bedrijven beginnen te beseffen, is Business Process Management.   De behoefte aan Business Process Management (BPM) Organisaties zijn maar zo sterk en efficiënt als de processen waarop ze zijn gebouwd, en daarom is het belangrijk dat ze georganiseerd en begrepen blijven. Op dit moment zijn de meeste bedrijven, vooral de grote die deze grote transformaties willen ondergaan, begonnen aan de reis om uit te zoeken hoe hun dagelijkse bedrijfsprocessen er eigenlijk uitzien, maar dit is verrassend genoeg lange tijd niet het geval geweest.  Dus nu ze kaarten en stroomdiagrammen beginnen te maken en een beter begrip krijgen van de manier waarop werk door de organisatie beweegt, realiseren bedrijven grote doorbraken in termen van waar hun inefficiënties kunnen liggen en welke aspecten van hun routines moeten worden veranderd. Maar hoe wordt al dit werk georganiseerd? Hoe worden verbindingen gelegd tussen alle vitale processen die in kaart worden gebracht? Want processen zijn immers vaak behoorlijk complex en overlappen op meerdere vlakken. Welnu, dit is waar Business Process Management om de hoek komt kijken. BPM is de steeds belangrijker volgende stap voor organisaties die hun processen willen begrijpen en deze willen gebruiken om betekenisvolle veranderingen door te voeren, omdat het een platform biedt voor overzicht en analyse. Zodra een bedrijf het werk van het visualiseren van hun workflows heeft doorlopen, stelt BPM hen in staat om al deze verspreide processen samen te brengen in één centrale opslagplaats. Dit biedt de mogelijkheid om niet alleen al hun activiteiten op één plek te zien, maar om ze met elkaar te verbinden en te zien hoe ze elkaar overlappen.   BPM in Financial Services CX Zeker niet vrijgesteld van de lijst van industrieën die BPM nodig hebben, is financiële dienstverlening. Als we kijken naar alle initiatieven waar ik het over heb gehad in termen van het verbeteren van de klantervaring, is het duidelijk dat BPM essentieel is om ze succesvol te maken. Als het doel is om een end-to-end klantreis via één digitaal platform tot stand te brengen, dan is het absoluut noodzakelijk om niet alleen te begrijpen hoe het huidige klantervaringsproces eruitziet, maar ook hoe dat er idealiter uit zal zien. Dit is het meest efficiënt te bereiken via BPM, waarbij beide situaties kunnen worden gevisualiseerd. Nog verder kijkend besprak ik de wens van financiële dienstverleners om de functionaliteit van die digitale kanalen te vergroten. Dit omvat inherent ofwel het creëren van nieuwe best-practice-processen, of het toevoegen van nieuwe stappen aan de reeds bestaande. Hoe dan ook, om dit effectief te doen, moeten bedrijven in staat zijn om te visualiseren hoe die processen/stappen eruitzien en hoe ze zich zullen verhouden tot andere processen/stappen in de hele organisatie.  Inzicht in processen betekent echt begrip krijgen van hoe je bedrijf dagelijks functioneert en dat is essentieel voor elke grote transformatie-inspanning. Hoe bepaal je immers de beste bestemming als je niet eens weet waar je moet beginnen?   Op zoek naar controle over jouw transformatietraject? Plan een tijd in om met ons te praten en ontdek hoe BPM op jou van toepassing is!   Door: Adam Dwight, Business Development Manager
Klantreizen optimaliseren met Mavim Process Mining
Inhoud Burgers en bedrijven (klanten) verwachten transparante en duidelijke communicatie vanuit hun gemeente. Om deze verwachting van klanten waar te maken, is het optimaliseren van klantreizen erg belangrijk, maar ook om goed inzichtelijk te krijgen wie, wat en wanneer betrokken is in het proces. Het is essentieel om helder inzicht te hebben in het traject dat de klant aflegt, de zogenaamde customer journey of ook wel de klantreis.   Klantreis Een klantreis is een visualisatie van het pad en alle stappen daarbinnen, dat klanten afleggen binnen het proces om tot een afname van een dienst of product te komen. Met deze inzichten kun je de klantreis verbeteren ten aanzien van bijvoorbeeld een betere doorlooptijd, kwaliteit, klantbeleving en lagere kosten. Om van A tot Z een klantreis inzichtelijk te maken lijkt een ingewikkelde opgave. Er zijn echter technische hulpmiddelen voorhanden die deze opgave een stuk sneller en eenvoudiger maken. Alle stappen en transacties die “klanten” hebben afgelegd, zijn namelijk vastgelegd in systemen. Als je in staat bent om deze data uit je systemen te filteren en te analyseren, kun je de data visualiseren in de vorm van een proces. En dat is precies wat Mavim Process Mining voor je doet.   Mavim Process Mining Mavim Process Mining helpt om op basis van historische transactionele data de volledige klantreis te visualiseren inclusief alle verwachte, maar vooral ook onverwachte stappen en afwijkingen. Dit stelt je dus in staat om op basis van feitelijke informatie het gedrag van je klanten te analyseren en daar waar mogelijk je processen hier optimaal op af te stemmen. Je gaat antwoorden krijgen op vragen als:   • Hoe presteren we ten aanzien van de gestelde doelen en KPI’s? • Waar wijkt het gedrag af van je verwachtingen of van het referentieproces? • Worden er stappen in het proces overgeslagen of zien we juist overbodige stappen? • Waar zitten knelpunten in het proces? • Waar in het proces zie je een (te) lange doorlooptijd? • Waar kunnen processtappen sneller of efficiënter worden uitgevoerd? • Lopen klanten vast in een proces en haken ze hierdoor af? Meer weten over de voordelen van klantreis optimalisatie met Mavim Process Mining voor jouw organisatie? Download hier de volledige WhitePaper. Auteur: Mavim
‘Ik ben een a-typische CIO’
Inhoud Sjoerd Blüm is CIO van Schiphol sinds 2017. Twee jaar daarvoor kwam hij aan boord als lid van het IT-managementteam, met als opdracht de innovatiecompetentie van IT te ontwikkelen en het business technology center (een CIO-office) neer te zetten. Blüm had er toen dertien jaar op zitten bij ING en Nationale Nederlanden, resulterend in een eindverantwoordelijkheid op het cyberdomein. “Bij ING ben ik IT’er geworden. Ik zag hoe mooi de complexiteit van technologie was, dat succes in technologie in wezen over mensen ging en een enorme potentie heeft.” Het lijkt me dat voor Schiphol technologie het kloppend hart is. “Wie naar Schiphol kijkt, ziet dat we te maken hebben met een stad. Een stad waar vliegtuigen netjes landen, omkeren, en weer de lucht in gaan. Maar ook een proces waarbinnen wij 71 miljoen passagiers een kwaliteitsbeleving willen bieden, en mensen winkels runnen en kantoor houden. Een plek waar ruim 65.000 mensen werken. In alles wat er in deze stad gebeurt, zit technologie. En het is onze purpose om die draaiende te houden.” “Het tweede wat wij doen is het bouwen van de luchthaven van de toekomst. In letterlijke zin met het neerzetten van een nieuwe pier en terminal, maar ook met oplossingen die voor de passagiers en de airlines de ‘on-time performance’ verbeteren. Op die manier zijn wij als IT alom vertegenwoordigd wat in combinatie met de maatschappelijk relevante context mijn job tot een van de leukste IT-banen van Nederland maakt.” Zie je hiermee ook de rol van de IT-organisatie veranderen? “Wij zijn in 2015 met onze digitale reis begonnen en hebben sindsdien echt een enorme shift gemaakt, van een bijrol naar een hoofdrol, van enabler naar differentiator. Voorheen hing de IT-organisatie onder de CFO en werd deze primair gezien als een cost center. Kijk je naar de huidige situatie dan zit ik als CIO in twee belangrijke directieteams.” “Wij hebben een team waar de directeuren bij elkaar zitten om wat wij de business-journeys noemen draaiende te houden – de journeys voor passagiers en airlines. Maar wij hebben ook een directieteam waarmee wij de luchthaven van de toekomst bouwen. Dan heb je het over de bakstenen, ons capital program, onze real estate, maar ook alle IT en assets die nodig zijn om waarde uit die stenen te halen.” “We hebben een strategie voor de jaren 2018 tot en met 2020 ontwikkeld, met als doel door middel van IT het leven voor passagiers, huurders en airlines makkelijk te maken. ‘Make it easy’. We hebben een plafond vluchtbewegingen, er wordt hier veel gebouwd en we hebben te maken met enorme passagiersaantallen. Dat is niet de meest eenvoudige setting om tot een kwaliteitsproduct te komen, terwijl wij wel een kwaliteitsdoelstelling hebben. Wij willen ‘Europe’s preferred airport’ zijn.” “MIJN MOTTO: VRIJHEID BINNEN KADERS, VAKMANSCHAP BINNEN GILDES” “Hoe kun je het nu makkelijk maken? Maak on-time performance voor de airlines mogelijk. Zet een airport operations control room neer, geef voorspellende informatie in de app voor passagiers en zorg dat al je data op api staat, zodat je deze ook via andere apps kan krijgen. Laten we voor de huurders gaan voor een connected area. Zo kun je alle punten afgaan, om dingen makkelijk te maken.” “Om dat waar te maken is wel een goede infrastructuur nodig. En daarbij hoort dezelfde tagline, maar dan anders uitgesproken: ‘in order to make it easy we have to make IT easy’. Dan heb je het over betrouwbaarheid en wendbaarheid. De derde en belangrijkste factor die ‘making it easy’ mogelijk maakt, is volle bak in je mensen investeren.” “Dat is makkelijker gezegd dan gedaan want er is een enorme schaarste aan goede mensen. Kijk voor de aardigheid even naar onze nieuwe recruitmentsite. Wij willen het gevoel overbrengen dat je hier een bijdrage kunt leveren aan IT die ertoe doet. Dit is een van de criteria waar talenten vandaag de dag naar kijken. Daarnaast willen we een goede werkgever zijn. Kijk je naar de rankings, dan doen we het goed. Volgens mij waren wij in 2017 eerste in onze sector en KLM tweede. In 2018 was KLM eerste en wij tweede.” Wordt er ook het een en ander uitbesteed? “Ja, in essentie zijn wij een regieorganisatie. De kernactiviteit van onze eigen mensen is het samenbrengen van verschillende technologieën en oplossingen tot een waardevol product voor de luchthaven en zijn gebruikers. Wij hebben relatief weinig developers en veel servicemanagers en servicecoördinatoren in dienst; collega’s die die combinatie maken. Wij vinden dat we partijen die ergens goed in zijn ons de kwaliteit moeten laten leveren die we zoeken.” “We hebben bijvoorbeeld veel schermen op de luchthaven hangen. Het zijn schermen met uiteenlopende toepassingen, van media tot reizigersinformatie tot operationele flows tot incidentele crisiscommunicatie. Voor die schermen gaan wij geen contentmanagement–systeem ontwikkelen. Maar wij zorgen er wel voor dat de content uit de juiste databronnen op de schermen komt. Voor dat laatste heb je de regieorganisatie nodig die weet hoe het geheel werkt.” Op welk IT-project of -programma van de afgelopen tijd ben je het meest trots? “Die vraag stelt me voor een duivels dilemma. Ik ga je een keuze geven uit drie programma’s. Kandidaat 1 is het capital program: het programma voor de bouw van nieuwe stukken luchthaven. Daarin moet technologie in al haar verscheidenheid en dynamiek tot leven worden gebracht. We hebben te maken met een brown field situation, hè. Ontwikkelingen moeten aansluiten op hetgeen er al is, het is geen nieuw systeem.” “Kandidaat 2 is het realiseren van een api-platform en een data-ecosysteem daaromheen. De luchthaven had afgelopen mei meer dan 300 miljoen api-calls op het api-platform, van meer dan 320 afnemers. Dat zijn de usual suspects, airlines en andere directbetrokkenen maar ook startups. Dat api-platform staat als een soort kroon boven op wat ik onze digitale infrastructuur noem: van sensor, nieuwe data genereren, tot low-level event filtering op je IOT-platform, tot een smartdatahub waar je voorspellende inzichten maakt en die ook combineert met databronnen van elders.” “ALS CIO MAAK JE TEGENWOORDIG JE KONINKRIJK KLEINER” “De derde en laatste kandidaat is onze cyber roadmap. We zetten niet alleen in op de upside van wat data en technologie kunnen betekenen, maar zien ook de downside onder ogen. Met een passende governance, met een sterke CISO en met een CIO daarin als technisch geweten en businesspartner van de CISO.” Ik neem aan dat Schiphol een strategisch doelwit is voor bepaalde actoren? “We zijn voorzichtig met wat we in dit opzicht delen. Je hebt wel in de krant kunnen lezen dat ineens de Oekraïense luchthavens eruit lagen toen Rusland en Oekraïne ruzie hadden. Toen Vietnam en China in conflict waren, gingen de Vietnamezen luchthavens down. Wij laten ons heel goed informeren. De veiligheid op de luchthaven managen we samen met de andere partijen op de luchthaven. Het complete luchthavenecosysteem en iedereen die hier actief is prikkelen we om hiermee aan de slag te gaan. Weerbaarheid houdt niet op bij de grenzen van je eigen organisatie.” Kun je iets meer vertellen het api-platform en hoe dat tot stand is gekomen? “Zoals gezegd zijn wij in 2015 aan onze digitale reis begonnen. Die digitale reis was nooit een doel op zich, maar was gericht op het realiseren van een kwaliteitsluchthaven. En waarmee kun je die kwaliteit nu brengen? Met die vraag kwamen we al snel op data en de waarde die het vertegenwoordigt.” “We zijn begonnen met vluchtinformatie. Het is informatie die niet gevoelig is en waar veel partijen iets mee kunnen. Met deze eerste stap wilden we laten zien dat we het konden. Al snel begon het volume op deze api toe te nemen en moest het platform robuuster worden. Toen begonnen we ook stappen te maken met onze smartdatahub, met het op een goede manier connecteren en het ontwikkelen van spelregels, want niet iedereen mag overal bij uiteraard.” “Vorig jaar formuleerden we het inzicht dat de digitale toekomst van een luchthaven voor een deel ligt in het zijn van datahub. Alle fysieke stromen die hier samenkomen, kennen immers een datacomponent.” Wat is jouw rol hierin geweest? “
Sinds dit jaar doe ik als CIO een stapje terug. Wat wij de data-organisatie noemen – de business dus – pakt het stokje over. En ik ben de businesspartner die de digitale infrastructuur, de enabling technology levert. Ik heb de afgelopen jaren meerdere rollen gehad: aanvankelijk was ik de open data evangelist, promotor van het idee. Toen de activiteiten van de data-organisatie begonnen te lopen kwamen we in de fase van de scale-up als onderdeel van ons digitale programma. En nu ben ik dus de businesspartner van de ‘dataclub’.” “In juni heb ik hier een verhaal over gehouden op een dataconferentie van IATA, de internationale luchtvaartorganisatie. We waren daar toen de enige luchthaven op het podium. Onze visie op de toekomst van luchthavens als datahubs sloeg dermate aan dat we daarna zijn uitgenodigd om in Madrid en San Francisco te komen spreken. Als CIO moet je hierover kunnen spreken, ook als er een data-organisatie staat. Omgekeerd is het goed als een data-organisatie andere luchthavens wijst op het belang van een goede digitale infrastructuur. Anders kom je nergens.” Wat gaat er de komende jaren gebeuren op digitaal gebied? “Je kunt in dit opzicht een driedeling maken: wat bied je je gebruikers, hoe richt je je technologie in en wat doe je met je organisatie? Om met het eerste te beginnen: we gaan toe naar total airportmanagement, het optimaliseren van wat wij hier op de luchthaven doen. Je kunt bijvoorbeeld denken aan het breder toepassen van biometrie om de ervaring van passagiers verder te verbeteren. Stel je voor dat je bij elk touchpoint alleen met je gezicht al je data kunt ontsluiten…” “Ondertussen hebben onze mensen in het veld via een tool, Wilbur, toegang tot informatie om hun beslissingen te kunnen sturen. Informatie over hoe het er nu voorstaat, maar ook hoe het op korte termijn en die tijd daarna gaat veranderen.” “Op onze enabling infrastructuur gaan we nog flinke slagen maken op het gebied van containerization, always on en schaalbaarheid.” “Op organisatorisch gebied is er al veel veranderd. Voorheen kwam de samenwerking tussen business en IT wellicht met een soort handshake tot stand, maar die tijd is voorbij. Die handshake is ineffectief en komt niet meer terug. Ik werk vanuit een overtuiging: IT anywhere, vrijheid binnen kaders, vakmanschap binnen gildes. Toen wij in 2015 filosofeerden over de digitale luchthaven, vonden we dat een van de kenmerken moest zijn dat de afstand tussen IT en gebruiker minimaal of zelfs afwezig is. De consequentie was dat we de IT-organisatie hebben gekanteld naar de business units toe.” “Je ziet nu veel gemengde business- en IT-teams. Zij gaan op nieuwe manieren werken, verdelen taken anders dan voorheen en acteren als één geheel. Van sommige nieuwe collega’s kun je niet eens meer zeggen of ze een IT- of een businessprofiel hebben! Dit zijn teams die je prima in de business kunt laten wonen.” “De IT-rollen zijn in gildes ondergebracht waar mensen ook buiten IT aan de slag zijn: vrijheid binnen kaders, vakmanschap binnen gildes. We hebben deze inrichting van de organisatie nu gerealiseerd in de data-organisatie en in drie value streams.” “WIJ ZIJN WEL EVEN DE CIO’S – WIJ MAKEN DE TOEKOMST VAN NEDERLAND” “Als CIO maak je tegenwoordig je koninkrijk kleiner. Juist door IT overal in het bedrijf door te laten dringen kun je als CIO het verschil maken. CIO’s moeten de businessunits in staat stellen zelf hun businessspecifieke IT en businessspecifieke data optimaal te gebruiken. Ze moeten dat mogelijk maken met een sterke IT-organisatie die alles tot en met de gedeelde platformen levert. En mensen die vergelijkbaar werk doen geconnecteerd houdt via gildes. Dat is waar wij naartoe gaan.” Het komt dan aan op leiderschap. Hoe zou je jouw stijl van leiderschap typeren? “Ik vind dat je als CIO voor drie dingen op aarde bent. Ten eerste het verhaal vertellen, gevraagd en ongevraagd. Dat verhaal moet motiverend zijn en mensen in beweging krijgen. Het verhaal is ook nodig om je omgeving te managen, om vertrouwen van je board te krijgen, vertrouwen van je klanten, en om medewerkers te werven.” “De tweede opdracht is een team bouwen dat jouw verhaal kan realiseren. Het moeten geen mensen zijn die op je lijken maar die jou aanvullen. De derde opdracht is laten zien wat ik wolfpack leadership noem. Je moet er zijn als het team jou nodig heeft. De leider van een roedel wolven loopt onzichtbaar achteraan als er geen gevaar dreigt. Wordt er een mooie prooi gevangen, nemen degenen die vooroplopen de eerste hap. Zijn er gevaren dan moet de leider er staan, vooraan. En als het moet vangt hij de kogel op.” “Ik ben kritisch op mezelf. Als ik me niet blijf ontwikkelen, kritisch in de spiegel blijf kijken, feedback blijf vragen, dan maak ik geen stappen meer.” Waarom zou jij de nieuwe CIO of the Year moeten worden? “Daar heb ik over nagedacht. Ten eerste wil ik dat heel graag worden voor mijn team. Ik had nooit genomineerd kunnen worden zonder het team. Ook hoop ik CIO of the Year te worden voor het CIO-gilde in Nederland. Ik zoek de interactie met collega-CIO’s op thema’s waarvan ik denk dat we ons moeten ontwikkelen – zonder daarmee negatief te zijn over het verleden. Wat de toekomst van ons vraagt is een nieuwe rol, een steeds veranderende rol, en dat wordt fantastisch.” “Als laatste motief heb ik mijn gezin en mijzelf. Mijn kinderen en vrouw mopperen nog weleens over hoeveel energie ik in mijn werk stop. Ik zeg dan dat ik dat doe omdat ik passie heb voor mijn vak. En met een CIO of the Year-prijs kan ik zeggen: papa doet het niet voor niets. En ik word er zelf dan ook nog wel vrolijk van.” Maar waarom zou jij het moeten worden? “Ik denk dat ik een a-typische CIO ben. Ik ben anders dan anderen – zonder daarbij op welke manier dan disrespectvol te willen zijn naar waar wij als CIO’s vandaan komen. We hebben een verleden als enabler, daar zijn wij groot in geworden. Bij die rol hoort bescheidenheid, introversie. Je zegt tegen de business: ‘je hoeft je niet in ons vakgebied te verdiepen, want ik regel het wel voor jou’. Nou jongens, die tijd is voorbij! En vasthouden aan die overtuigingen is ineffectief; daarmee praten wij onszelf ook klein.” “Wij zijn wel even de CIO’s. Wij maken de toekomst van Nederland. Dat is een verantwoordelijkheid die wij hebben gekregen. Als je die te klein maakt, laat je echt wat liggen voor jouw bedrijf. Maar ook voor de hele samenleving. Wij moeten aan de bak!”     Bron: IT Executive Meer weten over het optimaliseren van de customer journey? Download hier de whitepaper 'Hoe verbeter je de klantreis'! Benieuwd waarom Schiphol het Mavim Platform heeft gekozen voor al haar transformatie-initiatieven? Download hier de klantcase!

Copyright © 2024 Mavim B.V.