SPM

Inhoud   Om een goede projectmanager te zijn, vooral in IT, moet je een flinke bagage hebben aan technische kennis. Maar niet onbelangrijk, niet-technische vaardigheden kunnen je helpen in het aangaan van de uitdagingen die inherent zijn aan projectmanagement. Hier zijn acht zachte vaardigheden die elke projectmanager nodig heeft.   1. Luisteren "Bij elk project dat succesvol is zie je de betrokkenheid van een luisterende projectmanager", zegt Jelissa Brooks, projectmanager bij Creative Juice. "Luisteren is essentieel om te leren en gevoel te houden met zowel je klant als je team. Luisteren biedt je de kans om de juiste vragen te stellen, om je klant en diens behoeften te leren kennen. Dat is cruciaal als je een scope en een plan ontwikkelt om aan de verwachtingen van de klant te voldoen zonder dat je steeds je project moet bijsturen."   2. Organiseren Om een goede projectmanager te zijn, "moet je georganiseerd zijn", zegt Jose Tijam, projectmanager bi Health Net/Centene. "In projecten is veel in beweging, en daarom hebben organisaties ook projectmanagers nodig. Je moet enorm veel bijhouden, taken, problemen, besluiten, mijlpalen en acties, terwijl je tevens ervoor moet zorgen dat de middelen verantwoord kunnen blijven. Dit is een vaardigheid die elke projectmanager moet hebben." "Zeker als je een flink aantal projecten tegelijk hebt lopen, is het belangrijk dat je alle informatie per project accuraat houdt en bijwerkt", zegt John Glick, eigenaar van Glick Brothers Roofing. "Het is je taak als projectmanager dat alles vlotjes verloopt. Doordat alle projectdetails overzichtelijk beschikbaar zijn kan de rest van het team het project tijdig afronden zoals is beloofd. Niet alleen zijn de klanten dan tevreden met het resultaat, ook je bedrijf en zijn werk zullen een positieve reputatie krijgen."   3. Proactief "Projectmanagers moeten proactief zijn", zegt Rosie Brown, projectmanager bij Sterling Communications. "Dat woord wordt veel gebruikt in managementboeken, maar het is een essentiële vaardigheid voor mensen die teams en programma's leiden waarin je zowel met eigen mensen als met klanten te maken hebt." "Er is niets gevaarlijker voor een project dan een projectmanager die zelfvoldaan is geworden", stelt ze. "Projectmanagers met initiatief wachten niet tot ze gevraagd worden om werkschema's, budgetonderdelen of status updates. Ze verlichten het werk van hun teams en zijn altijd bereid te vertellen wat voor hen ligt."   4. Detail-gericht "Die fixatie op details die je echtgenoot/partner af en toe gek maakt, maakt je ongelooflijk succesvol als een projectmanager", zegt Charles Studt, vicepresident marketing bij Redbooth. "Je vermogen om geen enkel klein detail door de mazen van het net te laten glippen terwijl je begrijpt hoe die allemaal met elkaar in verbinding staan, houdt het project op de rails. Maar daar staat wel tegenover dat je je niet moet laten bedelven door alle details. Dan zie je het grote plaatje niet meer en verlies je de uitkomsten van het project uit het oog."   5. Effectieve communicatie "Het zou moeilijk zijn om iets anders aan te halen dan communicatieve vaardigheden als de meest belangrijke asset van een goede projectmanager", zegt Tijam. "De meeste projecten zijn complex, en het vermogen om te communiceren met verschillende soorten publiek en teamleden is leidend in het succes van het project." "De voornaamste rol die een projectmanager heeft is die van communicator. Geen enkele andere vaardigheid is belangrijker", zegt Ted Carlson, programmamanager bij The Nerdery. "Duidelijke consistente communicatie is essentieel voor het succes van een project. Kunstige projectmanagers maken het hun prioriteit om hun diverse projectleden en belanghebbenden te begrijpen, en ze passen hun communicatiestijl en -kanaal aan om die verschillende toehoorders te kunnen bereiken en te informeren."   6. Delegeren Goede projectmanagers weten dat "je niet alles zelf kan doen", zegt Ginny Woolridge van ArcherPoint. Je moet "werk aan anderen delegeren, en de sterktes in je team kennen, maar ook hun werkdruk zodat je op de juiste manier kan delegeren."   7. Anticiperen op problemen "Je moet als PM altijd klaar staan om te anticiperen op hetgeen fout kan gaan, of op hetgeen je klant wil of wat je team moet doen in de volgende fase", zegt Rachel Bogan, directeur productmanagement bij Work & Co. "Als je niet diverse stappen vooruit denkt en bang bent om wat te missen, zal je dat waarschijnlijk ook doen." "De beste projectmanagers staan drie stappen en drie dagen in de toekomst en anticiperen op hetgeen fout kan gaan en hoe zo te manoeuvreren dat risico's worden vermeden", zegt Woolridge. Goede projectmanagers "zijn proactieve probleemoplossers die anticiperen op veranderingen in het project, hun zorgen uiten, hun koers verleggen en het project op de rails houden", zegt Carlson. "Als het schema, budget of de features veranderen - en dat zullen ze - creëren onzekere projectmanagers onoverkomelijke problemen. Degenen die er wel tegenop zijn gewassen stellen hun plannen bij, bieden opties en zetten een nieuwe koers uit naar succes."   8. Flexibiliteit en drukbestendigheid "Flexibel blijven is eveneens heel belangrijk", zegt Tijam. "Projecten kunnen uit de rails lopen. Succesvolle projectmanagers weten hoe ze zich kunnen aanpassen en het project weer op het juiste spoor te krijgen." "Veranderingen in scope, de feedback is niet altijd zo positief als je graag had willen zien en soms moet je gewoon terug naar de tekentafel", zegt Pete Shelly, projectmanager bij Huemor. "Het maakt niet uit hoe goed je plant, je zal onvermijdelijk wat chaos krijgen in een markt waarin veel druk staat met strakke deadlines en enorm hoge klantverwachtingen. Incasseringsvermogen en toch je positie houden geeft rust in het team en geeft ze de mogelijkheid hun werk zo goed mogelijk te doen."Bron: CIO.nl Benieuwd hoe DELA het succes van haar projecten vergroot?Lees hier de klantcase. Hoe vertaal je je bedrijfsstrategie naar concrete acties en projecten?Bekijk hier de factsheet.

Inhoud   Om een goede projectmanager te zijn, vooral in IT, moet je een flinke bagage hebben aan technische kennis. Maar niet onbelangrijk, niet-technische vaardigheden kunnen je helpen in het aangaan van de uitdagingen die inherent zijn aan projectmanagement. Hier zijn acht zachte vaardigheden die elke projectmanager nodig heeft.   1. Luisteren "Bij elk project dat succesvol is zie je de betrokkenheid van een luisterende projectmanager", zegt Jelissa Brooks, projectmanager bij Creative Juice. "Luisteren is essentieel om te leren en gevoel te houden met zowel je klant als je team. Luisteren biedt je de kans om de juiste vragen te stellen, om je klant en diens behoeften te leren kennen. Dat is cruciaal als je een scope en een plan ontwikkelt om aan de verwachtingen van de klant te voldoen zonder dat je steeds je project moet bijsturen."   2. Organiseren Om een goede projectmanager te zijn, "moet je georganiseerd zijn", zegt Jose Tijam, projectmanager bi Health Net/Centene. "In projecten is veel in beweging, en daarom hebben organisaties ook projectmanagers nodig. Je moet enorm veel bijhouden, taken, problemen, besluiten, mijlpalen en acties, terwijl je tevens ervoor moet zorgen dat de middelen verantwoord kunnen blijven. Dit is een vaardigheid die elke projectmanager moet hebben." "Zeker als je een flink aantal projecten tegelijk hebt lopen, is het belangrijk dat je alle informatie per project accuraat houdt en bijwerkt", zegt John Glick, eigenaar van Glick Brothers Roofing. "Het is je taak als projectmanager dat alles vlotjes verloopt. Doordat alle projectdetails overzichtelijk beschikbaar zijn kan de rest van het team het project tijdig afronden zoals is beloofd. Niet alleen zijn de klanten dan tevreden met het resultaat, ook je bedrijf en zijn werk zullen een positieve reputatie krijgen."   3. Proactief "Projectmanagers moeten proactief zijn", zegt Rosie Brown, projectmanager bij Sterling Communications. "Dat woord wordt veel gebruikt in managementboeken, maar het is een essentiële vaardigheid voor mensen die teams en programma's leiden waarin je zowel met eigen mensen als met klanten te maken hebt." "Er is niets gevaarlijker voor een project dan een projectmanager die zelfvoldaan is geworden", stelt ze. "Projectmanagers met initiatief wachten niet tot ze gevraagd worden om werkschema's, budgetonderdelen of status updates. Ze verlichten het werk van hun teams en zijn altijd bereid te vertellen wat voor hen ligt."   4. Detail-gericht "Die fixatie op details die je echtgenoot/partner af en toe gek maakt, maakt je ongelooflijk succesvol als een projectmanager", zegt Charles Studt, vicepresident marketing bij Redbooth. "Je vermogen om geen enkel klein detail door de mazen van het net te laten glippen terwijl je begrijpt hoe die allemaal met elkaar in verbinding staan, houdt het project op de rails. Maar daar staat wel tegenover dat je je niet moet laten bedelven door alle details. Dan zie je het grote plaatje niet meer en verlies je de uitkomsten van het project uit het oog."   5. Effectieve communicatie "Het zou moeilijk zijn om iets anders aan te halen dan communicatieve vaardigheden als de meest belangrijke asset van een goede projectmanager", zegt Tijam. "De meeste projecten zijn complex, en het vermogen om te communiceren met verschillende soorten publiek en teamleden is leidend in het succes van het project." "De voornaamste rol die een projectmanager heeft is die van communicator. Geen enkele andere vaardigheid is belangrijker", zegt Ted Carlson, programmamanager bij The Nerdery. "Duidelijke consistente communicatie is essentieel voor het succes van een project. Kunstige projectmanagers maken het hun prioriteit om hun diverse projectleden en belanghebbenden te begrijpen, en ze passen hun communicatiestijl en -kanaal aan om die verschillende toehoorders te kunnen bereiken en te informeren."   6. Delegeren Goede projectmanagers weten dat "je niet alles zelf kan doen", zegt Ginny Woolridge van ArcherPoint. Je moet "werk aan anderen delegeren, en de sterktes in je team kennen, maar ook hun werkdruk zodat je op de juiste manier kan delegeren."   7. Anticiperen op problemen "Je moet als PM altijd klaar staan om te anticiperen op hetgeen fout kan gaan, of op hetgeen je klant wil of wat je team moet doen in de volgende fase", zegt Rachel Bogan, directeur productmanagement bij Work & Co. "Als je niet diverse stappen vooruit denkt en bang bent om wat te missen, zal je dat waarschijnlijk ook doen." "De beste projectmanagers staan drie stappen en drie dagen in de toekomst en anticiperen op hetgeen fout kan gaan en hoe zo te manoeuvreren dat risico's worden vermeden", zegt Woolridge. Goede projectmanagers "zijn proactieve probleemoplossers die anticiperen op veranderingen in het project, hun zorgen uiten, hun koers verleggen en het project op de rails houden", zegt Carlson. "Als het schema, budget of de features veranderen - en dat zullen ze - creëren onzekere projectmanagers onoverkomelijke problemen. Degenen die er wel tegenop zijn gewassen stellen hun plannen bij, bieden opties en zetten een nieuwe koers uit naar succes."   8. Flexibiliteit en drukbestendigheid "Flexibel blijven is eveneens heel belangrijk", zegt Tijam. "Projecten kunnen uit de rails lopen. Succesvolle projectmanagers weten hoe ze zich kunnen aanpassen en het project weer op het juiste spoor te krijgen." "Veranderingen in scope, de feedback is niet altijd zo positief als je graag had willen zien en soms moet je gewoon terug naar de tekentafel", zegt Pete Shelly, projectmanager bij Huemor. "Het maakt niet uit hoe goed je plant, je zal onvermijdelijk wat chaos krijgen in een markt waarin veel druk staat met strakke deadlines en enorm hoge klantverwachtingen. Incasseringsvermogen en toch je positie houden geeft rust in het team en geeft ze de mogelijkheid hun werk zo goed mogelijk te doen."Bron: CIO.nl Benieuwd hoe DELA het succes van haar projecten vergroot?Lees hier de klantcase. Hoe vertaal je je bedrijfsstrategie naar concrete acties en projecten?Bekijk hier de factsheet.

Inhoud Digitale transformatie is hot. De meeste organisaties weten dat ze de omslag moeten maken. Maar hoe? Met deze 5 stappen bent u goed op weg.  Een organisatie is in wezen de totale som van haar fysieke, financiële, menselijke, intellectuele en relationele vermogens. Fabrikanten investeren het grootste deel van hun kapitaal in fysieke activa. High-tech bedrijven investeren vooral in R&D om nieuw intellectueel kapitaal te creëren. Maar met het veranderende technologische landschap, waar moet je dan vooral in investeren?    Digitale transformatie: koplopers en volgers In de huidige markt zien we dat vooral op tech-platforms het relationele kapitaal enorm groeit, tegen bijna nul kosten. Denk aan Facebook, LinkedIn, Match.com, Uber, en Airbnb. Zelfs als deze bedrijven vertrouwen op fysieke activa, zoals auto’s voor Uber, bezitten ze vooral de technologie, niet de fysieke activa.  Intussen blijven de achterblijvers hun tijd en geld te besteden aan activa die niet zo gemakkelijk zijn op te schalen: fysieke goederen (zoals fabrieken of inventaris) en menselijk kapitaal (zoals hoog opgeleide medewerkers die diensten leveren). Digitale transformatie vereist dat bedrijven hun kapitaal herverdelen over nieuwe businessmodellen, die de digitale transformatie ondersteunen. Vooral leiders die zich comfortabel voelen met oudere types activa worstelen met digitale transformatie.    Hoe manage je zo’n langdurig en onzeker traject? Hoewel digitale transformatie in elke organisatie er een anders zal uitzien, kunnen we vijf stappen onderscheiden.    Stap 1. Wat is uw uitgangspositie? De eerste stap is het vaststellen van uw startpunt. Dat geldt ook voor het identificeren van de huidige mix van activa en het business model dat uw activaportefeuille creëert. Bijvoorbeeld, maakt en verkoopt uw bedrijf dingen? Huurt u deskundige medewerkers in en levert u diensten? Ontwikkelt u software of geneesmiddelen? Bouwt en beheert u digitale netwerken? Welke gewoonten en patronen blokkeren de omslag naar een digitale organisatie?  Wat het ook is, een heldere blik op het vertrekpunt geeft inzicht in sterke en zwakke punten. Hierdoor kunt u de al lang bestaande gewoonten ontdekken die veranderd moeten worden om een digitale transformatie te realiseren.    Stap 2. Maak een volledige inventaris van alle activa van uw organisatie Begin met de eenvoudige dingen die je altijd al hebt gevolgd. Ook de fysieke activa zoals de fabriek, eigendom en apparatuur. Daarna volgen de minder bekende immateriële activa, zoals de talenten en vaardigheden van uw medewerkers, de netwerken van mensen en organisaties die bestaan buiten de traditionele grenzen van uw bedrijf. Deze activa zijn worden vaak over het hoofd gezien, ondergewaardeerd, en onvoldoende gemanaged. Kijk vooral naar je netwerken om hun grootte en affiniteit te bepalen. Werk samen met een betrokken netwerk.    Stap 3. Visualiseer de digitale toekomst Visualiseer een nieuwe toekomst waarin u als een digitaal netwerk co-creëert met partners in uw externe netwerk. Klanten en leveranciers zijn vaak de eerste keuzes, maar er zijn veel meer netwerken te overwegen. Denk aan alumni, distributeurs, integrators, investeerders, gemeenschappen, en zelfs concurrenten. Het doel is om een manier te vinden waarin u en uw netwerk samen waarde kunnen creëren. Met behulp van zowel uw vermogen en die van hen.  Dit is een moeilijke stap, maar houd rekening met de vier soorten activa waarmee u en uw netwerk samen waarde kunnen creëren.    Je zou toegang kunnen geven tot fysieke activa, zoals Airbnb en Uber. Nieuwe content genereren, zoals Yelp en Tripadvisor. Diensten aanbieden zoals TaskRabbit en Mastercard. Netwerken genereren zoals Facebook en LinkedIn. Denk ook aan het digitale platform dat deze samenwerking mogelijk moet maken. Maar begin klein, met een kleine investering en leer van elke stap.    Stap 4. Begin met een pilot Start met uw netwerkbedrijf in een pilot. Verschuif hiervoor een klein deel van uw kapitaal (inclusief tijd, talent en geld) naar het nieuwe initiatief. Dit vereist dat u een team samenstelt. Financier dit team en geef het veel ruimte om te leren en te veranderen, zonder al te veel bureaucratisch toezicht. Zet een team aan het werk, geef ze ruimte om te experimenteren. Besteed veel tijd (plan dit in!) aan communicatie met uw doelgroep netwerk om ervoor te zorgen dat u een platform creeert waaraan ze willen bijdragen en ze de moeite waard vinden.    Stap 5. Volg de voortgang met nieuwe KPI’s Houd de voortgang van uw netwerkinitiatief nauwlettend in de gaten. Dit vereist rapportage over nieuwe statistieken. Waarschijnlijk moet u nieuwe key performance indicators (KPI’s) vaststellen voor het digitale netwerk-model. Dashboards bevatten meestal statistieken zoals: het aantal interacties op uw digitale platform (verkoop of andere); het aantal actieve netwerkpartners; de waarde die is gecreëerd, zowel voor de onderneming als voor haar partners; het algehele sentiment van het netwerk ten aanzien van de samenwerking. Standaard financiële maatstaven, zoals omzet en winstgevendheid zijn belangrijk, maar zoals bij elke nieuw initiatief, zal het enige tijd duren voordat dit model zich kan bewijzen en netto waarde voor de organisatie gaat maken.    Maar eerst: werk aan nieuw leiderschap Organisatorische transformatie moet beginnen met een leiderschap-transformatie. Dus zorg ervoor dat je board, CEO, en de rest van het leiderschapsteam elkaar volledig ondersteunt en klaar is om nieuwe prioriteiten te stelle. En verander de beleggingsmix. Zo niet, dan komt de digitale transformatie niet van de grond, of vroegtijdig tot stilstand.  Ondanks al deze risico’s, moeten digitale initiatieven op de to do-lijst staan van de meeste bedrijven. We hebben gezien hoe dramatisch digitale platforms lang gevestigde bedrijven in het hele spectrum hebben beëindigd. Van hotels (Airbnb), tot muziek (Apple en Pandora), tot het werven van personeel (LinkedIn), tot detailhandel (Wayfair en Amazon). U wilt toch niet te eindigen zoals Kodak, Blockbuster en Encyclopedia Britannica? Bron: Sigma OnlineDigitale transformatie, waar begint u? Klik hier en ontdek hoe Mavim helpt een succesvolle transformatie van organisaties te realiseren; van strategie tot uitvoering.

Inhoud Innoveren, ook als dat op korte termijn leidt tot teruglopende inkomsten? Veel offshore IT-dienstverleners worstelen met de vraag in hoeverre ze moeten kannibaliseren op hun bestaande, stevig bemenste diensten. Zeker nu klanten hun IT-activiteiten in toenemende mate automatiseren en public-cloudoplossingen steeds populairder worden. Nieuwe tijden vragen om nieuwe business-modellen, maar wie durft? Als Kodak-medewerker Steve Sasson in 1975 de digitale fotografie uitvindt, kan hij niet bevroeden dat hij daarmee het uiteindelijke doodvonnis van zijn werkgever ondertekent. Waar andere fabrikanten voortvarend aan de slag gaan met de nieuwe technologie, blijft Kodak hinken op twee gedachten: gaat digitale fotografie niet ten koste van de verkoop van analoge filmrolletjes? De afloop is bekend: in 2012 gaat het bedrijf ten onder.   Kannibalisatie Het is een probleem dat veel bedrijven zullen herkennen: innovatie vraagt soms om ‘kannibalisatie’ van bestaande producten en diensten. Op IT-gebied spelen momenteel tal van ontwikkelingen die vragen om actie van offshore dienstverleners, schrijft Forrester-analist Somak Roy in een recent artikel. Zo staat de toenemende automatisering bij klanten op gespannen voet met de vaak stevig bemenste supportdiensten voor diezelfde IT-infrastructuur. Bovendien zien veel offshore dienstverleners (en dan vooral degenen met een eigen datacenter) hun winsten verdampen doordat steeds meer klanten kiezen voor een public-cloudoplossing.   Lifecycle Verder staat de steeds kortere lifecycle van digitale ontwikkelingen op gespannen voet met de voorkeur van grote offshore dienstverleners voor langjarige miljoenencontracten. Daar komt bij dat software steeds vaker continu in ontwikkeling is met het oog op de steeds sneller veranderende gebruikersvoorkeuren. Veel offshore dienstverleners, die van oudsher werken met grote jaarcontracten, kunnen daar maar lastig mee omgaan.   Remmingen Allerlei ontwikkelingen dus die offshore dienstverleners parten spelen, stelt Roy; zij zullen hun businessmodellen kritisch moeten beschouwen en wellicht moeten herzien. Tegelijkertijd staat een aantal zaken verandering in de weg. Zo hangt bij veel dienstverleners zowel de beloning van de CEO als het publieke imago in hoge mate samen met de prestaties op de aandelenmarkten – en dat weerhoudt CEO’s ervan om strategische beslissingen te nemen die het bestaande businessmodel zouden kunnen bedreigen. Bijkomende remmende factor is dat geen enkele dienstverlener per se een voorloper wil zijn. Liever introduceren ze nieuwe technologieën gefaseerd, in kleinschalige pilots, en stellen ze zich vooral reactief op door de concurrentie nauwlettend in de gaten te houden.   Medewerkers Roy constateert dat in de boardrooms van dienstverleners weliswaar voldoende besef heerst van de noodzaak om te komen tot nieuwe businessmodellen, maar dat er bij de meeste bedrijven nog weinig gebeurt om de gehele organisatie daarin mee te nemen. Het trainen van medewerkers op het gebied van robotisering en automatisering is een eerste stap. Ook is het verstandig om medewerkers te stimuleren om te komen met ‘kannibaliserende’ ideeën. Het advies luidt: doordring medewerkers via interne marketing voortdurend van de noodzaak tot verandering.   Onconventioneel Ook voor CIO’s die voor de keuze staan voor een bepaalde offshore dienstverlener, is er een aantal adviezen. Om te beginnen zou de bereidheid tot innovatie en kannibalisatie een belangrijke meetwaarde moeten zijn bij het bepalen van het succes van de samenwerking. In hoeverre draagt een offshore dienstverlener bijvoorbeeld zélf onconventionele ideeën aan, ook als die mogelijk leiden tot een omzetdaling? Ander advies: probeer de cultuur van een offshore dienstverlener te doorgronden door niet alleen het management, maar ook medewerkers lager in de organisatie te bevragen naar hun veranderingsgezindheid. En: hanteer tariefmodellen die niet uitgaan van de hoeveelheid benodigd personeel, maar van het resultaat – en stimuleer dienstverleners zo om werk te maken van efficiëntie.Bron: IT Executive

Inhoud De digitale transformatie vernieuwt de interne verhoudingen binnen organisaties grondig. Door de komst van een CDO (Chief Digital Officer) die deze transformaties overziet en beheert, dreigt de ‘good old’ CIO invloed te verliezen. Daar kan hij of zij alleen zelf iets aan doen. Digitale transformaties raken organisaties vaak diep. Analoge processen gaan digitaal en nieuwe businessmodellen zorgen voor veranderingen in zowel de samenstelling als structuur van het personeelsbestand. Een opvallende wijziging is vaak de aanstelling van een CDO, ofwel een Chief Digital Officer. Deze is verantwoordelijk voor het digitaliseren van processen en overziet de transformatie van bovenaf. Dat heeft voor de huidige CIO gevolgen. Evolueren zij niet mee, dan verliezen ze invloed. Of zijn ze veroordeeld tot het slechts ‘up and running’ houden van de systemen. Wellicht kan het de rol van CDO zelf invullen, maar dan moet er vaak wel een en ander veranderen in de positionering in organisatie en dagelijkse werkzaamheden. Vijf adviezen aan de CIO die relevant wil blijven.   1. Focus op strategie, minder op IT CIO’s hebben tot voor kort een grote invloed gehad op de gebruikte technologie. Maar met een IT-landschap waarin cloudoplossingen en servicecontracten domineren, is die rol steeds verder verkleind. De CIO moet zich daarom sterker profileren als strategisch informatie-architect. Zijn of haar sterke analytische vermogen komt daarbij goed van pas, en ondertussen is de kennis over de gebruikte technologie natuurlijk ook een pre.   2. Verlos je van je techneutenimago bij de boardroom Veel boardrooms zien hun CIO als een techneut in plaats van business leader. Daardoor is de CIO lang niet altijd een kernonderdeel van de boardroom, en veel meer een IT-manager. Zonde, want een goede CIO is van grote toegevoegde waarde voor het managementteam. De komst van de CDO maakt het des te belangrijker dat CIO’s zich van dat imago verlossen. In de communicatie met de boardroom is daarbij de business case belangrijk. CIO’s hebben de schone taak om technologie en digitale transformatie te vertalen naar toegevoegde waarde voor de organisatie. Slaagt hij of zij daarin, dan maakt het kans op meer invloed op het hoogste managementniveau.   3. Werk aan ‘soft skills’ Veel CIO’s leunen op hun analytisch vermogen, terwijl voor een sterke positie binnen de organisatie ook ‘boerenslimheid’, een ontwikkelde emotionele intelligentie en gevoel voor kantoorpolitiek van belang zijn. Logica en intelligentie zijn belangrijk, maar voor het beïnvloeden van beslissingen zijn deze ‘soft skills’ van een minstens zo groot belang. Zeker in een digitale transformatie, een meestal erg turbulent proces dat de rol van veel mensen binnen de organisatie raakt.   4. Hanteer nieuwe vorm van leiderschap De rol van de IT-afdeling kan in een digitale transformatie veranderen. De CIO heeft op dat proces invloed. Bijvoorbeeld door deze afdeling te laten fungeren als een start-up, geheel gericht op het realiseren van snelle innovaties. Dat vergt een nieuw soort leiderschap, waarbij je optreedt als architect en aanjager van nieuwe, kortdurende projecten. Een andere rol die de CIO kan aannemen, is die van de ‘CFO van de IT-afdeling’. Door scherp de financiële doelstellingen in de gaten te houden, ontwikkel je bovendien automatisch credibility in de boardroom.   5. Stel de klant centraal Het centraal stellen van de klant klinkt als een open deur voor de klassieke business-georiënteerde functies, maar dat is voor de IT-afdeling en zijn management niet altijd het geval. Toch is die benadering erg belangrijk. De klant is in dit geval de eindklant van de onderneming, maar ook de interne medewerkers die van goed functionerende digitale voorzieningen afhankelijk zijn. Zeker in een digitale transformatie, waarbij technologie direct de business aandrijft, betekent falende technologie een falende business. CIO’s doen er goed aan veel aandacht te besteden aan de IT-servicedesk. Goede service helpt enorm bij de acceptatie van de grotere en meer business-betrokken rol die IT-afdelingen krijgen in een transformatie. De rol van de CIO is beslist nog niet uitgespeeld. Maar het lot ligt wel in eigen handen.Bron: Executive People

Inhoud Door krimp van de beroepsbevolking en groei van het aantal mensen dat zorg behoeft, zal de zorgsector meer werk moeten verzetten met minder middelen. Digitalisering kan hierin de hoofdrol spelen. Maar koppelingen tussen ict-systemen zijn volgens werknemers van zorginstellingen het grootste obstakel bij digitale transformatie. Daarop duidt onderzoek in opdracht van platform Het Digitale Landschap. Alle organisaties in de zorgsector (verpleeg- en verzorgingshuizen en de thuiszorg) zien de overgang naar volledig digitaal werken als een belangrijke stap in hun ontwikkeling. Medewerkers geven weliswaar aan dat er een transitie gaande is, maar dat het beter en sneller kan. Aan de capaciteit ligt het daarbij niet. Op de vraag wat de obstakels dan wel zijn, wezen veel respondenten op de koppelingen tussen ict-systemen als belangrijkste obstakel. Bij zes op de tien ondervraagden staat dit in de top-3. Ook denkt 44% dat de verouderde en/of legacy-systemen een groot struikelblok zullen gaan vormen, gevolgd door gebrek aan urgentie binnen de organisatie (34%). Opvallend is dat instellingen zich geen zorgen maken over de in- en uitstroom van gekwalificeerd ict-personeel: slechts 10% neemt dit op in hun top-3 van obstakels die digitale transformatie in de weg staan.   Maatwerk De belangrijkste doelstelling van digitalisering is voor veel professionals in de sector meer zorg op maat. Ook verminderen van de administratielast en sneller en accurater op zorgvragen reageren worden vaak genoemd. Digitalisering van de werkvloer heeft de grootste prioriteit, gevolgd door de financiële afdeling en het management. De enquête duidt erop dat pakweg een op de vijf zorginstellingen optimaal gebruikmaakt van de beschikbare IT-middelen. Hierbij gaat het overigens niet alleen om hardware en software, maar ook om het beheer en personeelskosten. Voor de introductie van nieuwe ict-diensten maakt een meerderheid van organisaties een businesscase. Ook heeft de meerderheid van de zorginstellingen een ict-beleidsdocument ontwikkeld. Maar minder dan de helft van de ondervraagde organisaties heeft ict ingebed in zowel een ict-beleidsdocument als in de missie en visie.   Papier hardnekkig Bij een minderheid van de zorginstellingen is voor alle artsen en verzorgers een mobiele, digitale werkplek gerealiseerd zodat zij overal kunnen inloggen. Zeven op de tien ondervraagden zeggen echter dat patiëntgegevens niet direct digitaal worden ingevoerd, maar nog eerst op papier worden genoteerd. Verder wordt duidelijk dat de meerderheid van de patiënten momenteel geen online toegang heeft tot zijn gegevens. Slechts in 13% van de gevallen kunnen patiënten online hun gegevens inzien. Om vooruitgang te boeken, zal de rol van IT binnen de bedrijfsprocessen duidelijker moeten worden gemaakt, zeggen de onderzoekers. Maar ook het vergroten van de digitale kennis en vaardigheden van het personeel zijn noodzakelijke initiatieven, alsmede het aangaan van samenwerkingsverbanden met partners om elkaars positie te versterken. De inzet van services in de cloud zien veel professionals in de zorg ook als een strategisch onderdeel van de digitale transformatie.   Over het onderzoek Het Digitale Landschap, een initiatief van digitale-werkplekkenspecialist Multrix, hardwareleverancier Dell en chipfabrikant Intel, heeft Stichting Digitalezorg.nl en Pb7 opdracht gegeven ruim 100 professionals in de zorg te ondervragen.Bron: IT-Executive

Inhoud Bedrijfstransformatie is een initiatief gedreven vanuit directieniveau, dat de manier waarop die een organisatie werkt fundamenteel verandert. Het is een benadering die poogt om de activiteiten van de organisatie met betrekking tot mensen, processen en technologie nauwer aan te laten sluiten op de bedrijfsstrategie en visie. Het initiatief is bedoeld om een organisatie "toekomstbestendig" te maken. In tegenstelling tot de meer kostenbesparende aanpak uit het verleden, heeft bedrijfstransformatie tot doel om een substantieel financieel voordeel te genereren via zowel de inkomsten als de uitgaven van de organisatie. Gezien alle verwarring rondom de term transformatie, is het misschien makkelijker te begrijpen wanneer de term wordt geplaatst in de context van een vergelijkbare term: verandering.   Het verschil tussen verandering en transformatie Ondanks het feit dat er veel is geschreven en in het afgelopen decennium onderzocht over oorzaken waarom transformatie inspanningen falen, blijft het slagingspercentage van grootse veranderingsinitiatieven zweven rond dezelfde 20-30% als van een decennium geleden. (Zie John Kotter’s klassieke artikel: Why Transformation Efforts Fail) In een artikel voor het HBR poneert Ron Ashenkas dat onze strijd om te slagen in transformatie voortvloeit uit een klein, maar belangrijk semantisch probleem. Terwijl verandering de implementatie van verschillende eindige initiatieven impliceert, die al dan niet van invloed kunnen zijn op de hele organisatie, richt transformatie zich op een portefeuille van onderling afhankelijke of elkaar doorkruisende initiatieven die gericht zijn op het opnieuw uitvinden van de organisatie als geheel. Verandering richt zich op de uitvoering van een vooraf gedefinieerde verschuiving. Transformatie beoogt een businessmodel te ontdekken of te bedenken gericht op de toekomst. Transformatie is veel onvoorspelbaarder, en als zodanig veel risicovoller. Om meer duidelijkheid te bieden, kunnen de veranderingsinitiatieven worden opgenomen in een transformatie, maar niet andersom. Zelfs als veranderingsmanagement tot het succes van bepaalde initiatieven binnen het transformatie portfolio leidt, kan de totale transformatie nog steeds falen.   Waarom u een platform nodig heeft om transformatie te realiseren Omdat transformatie risicovol is, is een juiste groepering van mensen, processen en technologie van cruciaal belang. Bescheiden veranderingsinitiatieven zouden kunnen slagen zonder de juiste afstemming, maar transformatie vereist een veel bredere reeks aan competenties. Transformatie vereist een meer dynamische coördinatie van de middelen (zowel menselijke als financiële), sterkere samenwerking tussen organisatie-silo's en voortdurende communicatie gaandeweg de transformatie. Change management consultants kunnen u op verschillende manieren ondersteunen bij de transformatie van uw organisatie, maar zelfs de best betaalde consultants kunnen een organisatie niet door het troebele water van grote transformatie leiden zonder eerst de basis te leggen voor continue verbetering. Het verbinden van mensen, processen en systemen faciliteert dit door inzicht te bieden in de impact van verandering. Het Mavim Enterprise Transformatie Platform geeft u de mogelijkheid om uw organisatie op koers te houden bij dagelijkse activiteiten, terwijl het de directie het benodigde inzicht biedt om flexibeler met resourceplanning om te kunnen gaan en te begrijpen welke activiteiten een hoge en lage prioriteit hebben wanneer de bedrijfsmodellen van de organisatie verschuiven. Met het beheer van de verandering alleen kan dit niet worden bereikt. Maar met het juiste fundament, kan uw organisatie met succes "toekomstbestendig" worden.Meer weten over bedrijfstransformatie? Meld u aan voor ons webinar over 'Business Transformation'

Inhoud   Bij twee derde van de G2000-bedrijven zal digitale transformatie eind 2017 centraal staan in hun strategie, zo voorspelt IDC. Op de G2000-lijst staan in totaal 25 Nederlandse bedrijven. Ondertussen zijn er al veel meer bedrijven in Nederland bezig met hun digitale transformatie. De CEO’s van deze G2000-bedrijven verwachten een groei van 80% van hun digitale omzet in 2020. In deze blog bespreek ik welke IT talenten er nodig zijn om dit te realiseren. Het begint allemaal met het creëren van een duidelijke digitale visie die aantoont hoe de business nieuwe inkomsten genereert met digitale ervaringen. Gartner voorspelt dat er wereldwijd 125.000 grote organisaties nieuwe businessinitiatieven lanceren. Zelf ben ik dagelijks bezig met digitale transformaties. Op meerdere lagen en domeinen in de infrastructuur wordt gewerkt om design van box-by-box om te zetten naar architectuur. Denk hierbij aan de industrie, dienstverleners, financiële instellingen en de overheid.   Software defined Software defined infrastructures en software defined datacenters zijn SDx-oplossingen waarmee je de digitale transformatie echt versnelt. Door in te zetten op nieuwe technologieën help je bij het genereren van nieuwe inkomsten met schaalbare, betrouwbare en veilige infrastructuren. Denk hierbij aan Software Defined Networking (SDN), Network Function Virtualisation (NFV), Lifecycle Service Orchestration (LSO) en Internet of Things (IoT). Statische of dynamische, simpele en complexe workloads zijn eenvoudig te beheren over meerdere fysiek verspreide locaties. Zo maak je met één dashboard eenvoudig private of hybride cloud-omgevingen.   Programmeerbaarheid De programmeerbaarheid staat centraal bij SDx. Niet iedere consultant of engineer kan programmeren, dat is vaak hun eerste reactie. Maar is dit eigenlijk nog wel nodig met deze nieuwe technieken? Bij de nieuwste tools, gebaseerd op industriestandaarden, hoef je echt geen code te kunnen dromen. Sterker nog: zelfs met een bedrijfseconomische achtergrond kan de taal gelezen, begrepen en aangepast worden alsof het een spreadsheet is.   Meer business focus, minder gezwets Wanneer ik de SDx-oplossingen met anderen bespreek zijn daar veel “a-ha”- en “o-ho”-momenten bij. Maar ook veel “dus-zo-werkt-dat”- en “ik-kom-niet-weer-weg-met-pleisters-plakken”-momenten. Wanneer ik terugkijk op de SDx-implementaties in de afgelopen 18 maanden valt mij op dat de toon steeds sneller verandert van “we doen dit al jaren zo” naar “Mooi, vanaf nu kan ik eindelijk echt focussen op de business”. Het ontwerpen van een SDx-omgeving is een prachtige kans om de architectuur te vereenvoudigen, de complexiteit is vrijwel weggeautomotiseerd. Zo staat het helemaal in dienst van de business. Op basis van industriestandaarden als NETCONF/YANG en TOSCA modelleer je gemakkelijk complexe end-to-end diensten. Experts op het gebied van fysieke infrastructuren zijn, na een steile leercurve van een paar dagen, verkocht. Ze zien direct nieuwe mogelijkheden om de business beter te ondersteunen. Een belangrijk kenmerk van deze technieken is dat ze volledig open zijn en multi-vendoromgevingen ondersteunen. Daardoor kan een Cisco-expert ook geavanceerde configuraties maken met bijvoorbeeld Juniper-apparatuur en andersom.   Hogere kwaliteit door orchestration Ook orchestration helpt bij het versnellen van de digitale transformatie. Nieuwe orchestration tools gebruiken microservices-architectuur met containers. Geprogrammeerde of gescripte functies zijn snel en eenvoudig te publiceren, waardoor deze direct geactiveerd kunnen worden met GUI’s en/of REST API’s. Dit kan zonder een totale regressieslag van het systeem. Een groot voordeel van deze orchestration-oplossingen is dat je niet hoeft te micromanagen. De bestaande omgeving kan ook meegenomen worden, bijvoorbeeld via legacy Element Management Systemen. Met initiatieven zoals Lifecycle Services Orchestration (LSO) is de end-to-end service sneller te activeren of deactiveren. Daarnaast wordt ook de kwaliteit van diensten en de security verhoogd, op basis van analytics, usage, control, fulfilment, performance en assurance.   Hogere efficiëntie Steeds meer bedrijven zien kansen om het aantal repetitieve en handmatige aanpassingen flink terug te brengen, tot zelfs 90%. Doorlooptijden worden verkort van maanden naar minuten en resources worden hierdoor efficiënter ingezet. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het verwijderen van firewall-regels wanneer diensten aangepast of verwijderd worden. Of het vrijgeven van compute- en storage-capaciteit wanneer (virtuele) netwerkfuncties niet meer nodig zijn.   Bewust anders werken De Meldplicht Datalekken en compliance audits zorgen dat bestuurders zich steeds meer bewust zijn van de noodzaak anders te gaan werken. De huidige opzet met gedocumenteerde procedures, instructies en richtlijnen wordt met LSO integraal meegenomen naar een nieuw model. Aanpassingen worden door LSO gevalideerd en pas uitgevoerd als de dienst end-to-end te realiseren is. Elke mutatie is vastgelegd, waardoor er uitgebreide rapportagemogelijkheden zijn. Deze zijn eenvoudig te integreren met andere Security (SIEM) en OSS/BSS-systemen. Vergeet NFV en SDN: met SDX en LSO realiseer je business impact. Anderen zijn je voor gegaan en zien een omzetstijging van 17% en een kostendaling van 20%. Met zulke getallen krijg je snel budget om je digitale transformatie te versnellen en diensten on-demand aan te bieden. IT talenten heb je niet alleen nodig voor de techniek, maar ook de kansen voor de business te herkennen en te benutten. Op naar die groei van 80% van digitale omzet! Door: Albert Lentink Benieuwd naar hoe u digitale transformatie succesvol kunt realiseren? Bekijk hier de video over business transformation.

Inhoud CIO’s verwachten dat de opbrengsten van digitale diensten flink gaan toenemen de komende vijf jaar, van gemiddeld 17% in 2015 tot bijna 40% van de totale omzet in 2020. Maar zes op de tien CIO’s in de EMEA-regio kampen met een tekort aan talent in de organisatie. Ook zet een grote groep CIO's bi-modale IT niet optimaal in. Daarop duidt een (jaarlijks) onderzoek van Gartner onder CIO’s. Terwijl de digitale transitie voortschrijdt, wordt het duidelijk dat gevestigde manieren van zakendoen en vaste operating-modellen tekortschieten, aldus Dave Aron, VP en Gartner Fellow, die de onderzoeksresultaten deze week becommentarieerde op het Gartner Symposium/IT-Expo in Barcelona.  “Wat nieuw is, is dat er een verschuiving naar platform-denken is ontstaan. Leidinggevenden moeten hun business zien als een hiërarchie van processen, voor wat betreft hun business-modellen, delivery mechanismen, talent en leiderschap. Platform-concepten moeten doordringen tot alle aspecten van de business." Het digitale tijdperk vraagt om flexibele systemen en structuren waar resources snel kunnen worden bijgeschakeld en partners kunnen worden gewisseld, afhankelijk van verschuivende prioriteiten, aldus Graham Waller, research VP bij Gartner. "Digitale visionairs tuigen platformen op om waarde te creëren via connecties en interactie, veeleer dan via eigenaarschap van individuele resources.” Hierdoor vervagen de grenzen tussen een organisatie en externe resources zoals kenniswerkers, partners en klanten, maar ook een fenomeen als crowdsourcing.    Bi-modale IT Dat wat Gartner bi-modale IT noemt – een ‘snelle’ organisatie om op een agile manier innovatieve oplossingen te kunnen leveren voor de business en daarnaast een degelijke IT organisatie voor het beheer van bedrijfskritische systemen – sluit uitstekend aan op de platform-gedachte, waarvoor competenties constant opnieuw worden georganiseerd met het oog op toekomstige ontwikkelingen. “Het uitstellen van bi-modale IT is het slechtste wat een CIO kan doen”, zegt Aron. In de EMEA-regio heeft bijna 40% van de respondenten het pad ingeslagen naar bi-modale IT, terwijl 27% plannen heeft om er de komende drie jaar mee te beginnen. Maar 13% van de ondervraagde CIO’s geeft aan dat ze geen plan hebben om bi-modale IT te omarmen, en 21% heeft er nog geen beslissing over genomen. “Hoewel bi-modale IT een realiteit wordt, zien we dat de minst geadopteerde bi-modale tactieken de meeste impact hebben op de prestaties van de digitale strategie, en andersom. De enquête laat zien dat slechts 7% van de CIO’s in de EMEA-regio die aan bi-modale IT doen, crowdsourcing omarmen, dat het grootste effect heeft, terwijl 79% van hen multidisciplinaire teams organiseren, die minder effectief zijn."   Tekort aan talent en budget In de visie van Gartner moet talent ook als een platform worden gezien. In de EMEA-regio zegt 17% van de CIO’s dat de moeilijkheid om aan goede professionals te komen een van de grootste obstakels is die hun doelstellingen in de weg staan, terwijl bijna zes op de tien zeggen dat er sprake is van een talentencrisis. Nog eens 17% zegt dat het vinden van goede medewerkers ook een centenkwestie is. “De pool van talenten en de talenten-managementpraktijk houdt geen gelijke tred met de immer toenemende, veranderende eisen van de digitale wereld. Denken dat aloude HR-managementpraktijken het probleem wel zullen oplossen, is krankzinnig”, aldus Aron.   CIO’s leiden vernieuwing 43% van de ondervraagde CIO’s in de EMEA-regio geven aan dat zij de digitale transformatie in hun organisatie leiden en een derde zegt dat zij het innovatie-leiderschap op zich hebben genomen. Bijna zeven op de tien CIO’s in de regio hebben een sterke professionele band met hun CEO. “Door verschillende economische modellen is niet elk bedrijf er klaar voor om een platform-business te zijn, maar het platform-concept is van belang voor alle bedrijven”, zegt Aron. “Of ze nu tot de publieke of private sector behoren, groot of klein zijn, informatie-intensief of sterk leunen op fysieke assets”.   Over het onderzoek In het kader van een jaarlijks wereldwijd onderzoek onder 2.944 CIO’s in 84 landen heeft Gartner 1,075 CIO’s in de EMEA-regio ondervraagd.Auteur: Felix Speulman, IT-Executive

Inhoud Onderzoek van MIT naar succesvolle digitale bedrijfsvoeringen – vastgelegd in het recente boek ‘Leading Digital’- heeft opgeleverd dat er vijf duidelijk onderscheidbare archetypen van digitale disruptie zijn.   Platformverschuiving Het fundamenteel herschikken van een markt door het introduceren van een nieuw platform voor vraag en aanbod. Uber doet het voor het taxivervoer, Airbnb voor hotelverblijven en Spotify en iTunes voor muziek. In alle gevallen wordt een digitaal platform geïntroduceerd dat zowel aantrekkelijk is voor kopers als aanbieders en dat de bestaande manieren van het koppelen van vraag en aanbod vermijdt. Als zo’n platform eenmaal een bepaalde kritische massa heeft bereikt, is de economische kracht ervan heel moeilijk te bestrijden door de gevestigde orde. ‘Platforms eten de wereld’, daar komt het op neer.    Digitaal vervangen Het volledig vervangen van cruciale producten en diensten door een nieuw, digitaal formaat. Er zijn maar weinig beperkingen aan technologie en daarom zijn er uiteindelijk ook maar weinig limieten aan wat er allemaal gedigitaliseerd kan worden. En of het nu gaat om boeken, muziek, brievenpost of 3D-printing, er zal altijd een bepaalde vorm van kannibalisme plaatsvinden om van het ene formaat naar het andere te komen. Vraag maar aan Netflix, dat vroeger videocassettes per post naar de klant stuurde.    Digitale extra’s Nieuwe technologieën kunnen de mogelijkheid bieden een bestaand portfolio van producten en diensten uit te breiden met digitale extensies, zodat er nieuwe, heel andere inkomstenbronnen worden aangeboord. Gevestigde bedrijven zijn hier zelfs in het voordeel omdat ze de kans hebben voort te borduren op de kracht van het merk en bestaande producten. Bedrijven als Nike en New Balance hebben bijvoorbeeld laten zien hoe een lijn van sportkleding succesvol kan worden verrijkt met ‘wearables’.    Keten veranderen De manier waarop een bedrijf door middel van een keten waarde produceert, kan met digitale inspiratie volledig anders worden ingericht. Denk aan andere kanalen om contact te maken met klanten, partners of toeleveranciers, zoals social media. Niet zelden zullen tussenpersonen buiten spel worden gezet, kijk maar naar verzekeringen, retail en reizen. Maar het kan ook anders: Volvo gebruikt de ‘connected car’ om zelf dichter bij klanten te komen, maar gebruikt de inzichten ook om het dealerkanaal beter te ondersteunen.    Propositie vernieuwen Het gaat bij het verzinnen van nieuwe bedrijfsmodellen niet altijd om volledig nieuwe concepten. Je kunt ook een nieuw perspectief hanteren op bestaande producten, diensten en de bedrijfskolom. Er zijn als verzekeraars die mobiele technologie en real-time data gebruiken om ‘on time’ verzekeringen aan te bieden voor heel specifieke situaties en doeleinden. Zo boren ze nieuwe, tot nu toe onafgedekte klantbehoeftes aan. Maar soms kan een bedrijf ook zitten op een schat die nog niet ontdekt is. Mediabedrijf Entravision had zoveel relevante data verzameld over de kijkvoorkeuren van zijn klanten dat het besloot een geheel nieuwe bedrijfsvoering op te zetten rond ‘customer analytics’. Met veel succes. Auteur: Ron Tolido