SPM

Inhoud Jos van der Have, Business Information Manager bij Aegon, gaat tijdens het Jaarcongres Information Management in op de wens van deze verzekeraar om een digitaal klantbedrijf te worden, waar de klant zelf aan het stuur zit. Daartoe zet Aegon data om naar kennis over de klant. Dit proces wordt versneld door de toename van het directe klantcontact, waarbij klanten steeds meer informatie willen ontvangen om zelf te kunnen beslissen. Van der Have geeft aan hoe vier pijlers de digitale transformatie bij Aegon ondersteunen. De eerste behelst een verandering van cultuur, waarbij het er om gaat de klant zelf keuzes te laten maken. KPI’s zorgen er voor dat kwaliteitsverbetering te meten is, tot op het niveau van de individuele medewerker. Processen vormen een tweede pijler. Waren deze vroeger intern gericht, nu is ook hier de klant centraal komen te staan. De verbetercyclus wordt gevoed door feedback van de klant. En dan IT, als derde pijler. Hier staat het CRM-systeem centraal, dat in de woorden van Van der Have de klant een ‘effortless experience’ moet leveren. Aan de vierde pijler besteedt Van der Have de meeste tijd, alhoewel hij duidelijk aangeeft dat de vier pijlers hetzelfde belang hebben: ‘Er moet evenwicht zijn.’ Aegon heeft in zijn databeleid het opleiden van analisten als speerpunt. Datakwaliteit is een ander belangrijk aandachtspunt. Gegeven de heterogeniteit van data is dit een opdracht die almaar complexer wordt. Ook hier kijkt de verzekeraar naar het meetbaar maken met behulp van KPI’s, maar zo ver is het nog niet. Data is voor Aegon de grondstof voor de transformatie naar een digitaal klantbedrijf. En data is kennis. Van der Have: ‘Kennis is de basis voor onder meer de net promoter score, de online experience van de klant, en voor het fact-based besturen van de organisatie.’Auteur: Arnoud van GemerenMeer weten over de vier pijlers van digitale transformatie? In deze animatie kunt u zien hoe het Novius B&IP Raamwerk® helpt bij het vertalen van uw bedrijfsstrategie naar concrete acties en projecten.

Inhoud Het beheer van afzonderlijke silo’s, het bijhouden van vernieuwingen en het adequaat reageren op nieuwe aanvragen zijn de grootste uitdagingen voor IT-afdelingen. Hierop duidt onderzoek van Telindus onder 376 IT-professionals. De respondenten gaven aan welke moeilijkheden zij tegenkomen bij de serviceverlening van de eigen IT-afdeling. De resultaten liggen dicht bij elkaar, wat de complexiteit van het runnen van een IT-afdeling goed weergeeft. Naast de drie bovengenoemde uitdagingen zijn het vinden van gekwalificeerd personeel, de groei van omgevingen en de integratie van nieuwe technologieën en vergrijzing van het personeel knelpunten. Harm de Haan, manager consultancy & lid van de Advisory Board bij Telindus, licht de resultaten toe: “In 2015 moet de IT-afdeling stappen zetten naar een creatieve organisatie die zelf ideeën aandraagt om de business slagvaardiger te maken; dit noemen we Adaptive IT. Een grote uitdaging met het oog op de complexiteit van het beheer vandaag de dag.  Het feit dat de IT-infrastructuur in veel gevallen nog opgedeeld is in silo’s zorgt ervoor dat er te veel tijd en budget gespendeerd wordt aan het laten draaien van de IT-omgeving. IT-afdelingen komen hierdoor niet toe aan het introduceren van nieuwe ideeën om de business te laten groeien. Daarnaast wordt dit bemoeilijkt door het tekort aan IT-specialisten en de vergrijzing. Dit alles zorgt ervoor dat steeds meer organisaties ervoor kiezen het technisch beheer uit te besteden om zo de slagkracht alsnog te vergroten.” Bron: IT Executive

Inhoud Digitale technologieën en oplossingen veranderen de manier waarop mensen leven, hoe ze omgaan met bedrijven en tal van andere zaken ingrijpend. De internationale retailer van meubels en woonartikelen IKEA neemt de digitale transformatie zeer serieus. Oud CIO Paolo Cinelli is een van de belangrijkste managers die deze nieuwe toekomst voor IKEA vormgeeft.U bent dit jaar overgestapt van een traditionele CIO-rol naar een chief digital officer-positie. Hoe geeft u die digitale toekomst vorm? "Ik zie het als een evolutionaire stap in mijn carrière en de toekomst van het bedrijf. In mijn zes jaar als CIO van IKEA zijn er veel veranderingen geweest in de manier waarop we de vraagkant van ICT hebben ingericht. Ik wilde graag een andere rol en het bedrijf stond open voor de nieuwe positie die ik ambieerde. Het sturing geven aan IKEA's digitale toekomst geeft me een enorme kans om als manager technologie naar een volgend niveau te brengen en daarmee groei voor het bedrijf te creëren. Als voormalig CIO zal ik het nodige realisme meebrengen. Om specifiek te zijn, ik zal genoeg aandacht vragen voor de informatie-architectuur die nodig is om goed te kunnen innoveren. Daarnaast zal ik het juiste tempo aanbrengen in de innovatie. We moeten technologie gebruiken die klaar is voor massaproductie. Met mijn CIO-ervaring als achtergrond ben ik er ook van doordrongen dat innovatie niet door één persoon te realiseren is. Het is een collectieve roadmap die met een team van getalenteerde mensen gerealiseerd wordt."Wat is essentieel in een digitale transformatie? "Het veranderprogramma is momenteel vooral gericht op het verbeteren van de klantervaring. Onlangs zijn er een aantal investeringen in verkoop- en marketingtechnologieën gedaan. We verzamelen veel informatie over interactie met de klant om de klantervaring online en in de winkels te verbeteren. Maar door het verzamelen wordt deze informatie ook een activia op zich, die we in de toekomst op een andere manier kunnen inzetten. Als klanten een aankoop afronden, willen we informatie aanbieden over andere producten die ook relevant kunnen zijn voor hun slaapkamer of keuken. We willen koopsuggesties creëren en een klantrelatie opbouwen die verder gaat dan die ene verkooptransactie. Een ander toepassingsgebied is het ingrijpend verbeteren van de productkwaliteit door te monitoren hoe deze producten het doen als ze thuis gebruikt worden."Wat zal de impact van het Internet of Things op de digitale transformatie zijn? "IoT stelt ons in staat om producten in een waardeketen via internet te ontsluiten. In een productie-omgeving zet een aantal van onze leveranciers dit al in om zeer geavanceerde technieken in te kunnen voeren. Qua logistiek zie je bijna volledig geautomatiseerde magazijnen. Robots zijn ver ingevoerd bij de productie. Verbetering van productinformatie in zo'n logistieke keten door deze beschikbaar te stellen en de toepassing uit te breiden is belangrijk. Naarmate de informatie over producten verfijnder is, kun je het inzetten voor betere en snellere inzichten. In de toekomst zal IoT ook een middel zijn om dichter bij de klant te komen. We kunnen spelen met slimme meters, het vastleggen van omgevingscondities in huis waar producten in gebruik zijn en sensordata inzetten om klanten een beter product te bieden. Voor mij is het niet één trend, zoals digitalisering, die een verschil maakt. Het is een combinatie van trends die innovatieve technologie zijn kracht heeft. Neem robotisering en het gebruik van ingebedde digitale productgegevens. Voor de koppeling van een maatschappelijke trend als vergrijzing met digitalisering geldt hetzelfde. Het is juist de combinatie die nieuwe creatieve oplossingen mogelijk maakt." We zijn erg optimistisch over de kans van slagen, maar tegelijkertijd ook bescheiden. We leren veel en zullen veel moeten leren. Dat betekent nieuwe persoonlijke vaardigheden voor mezelf. Je hebt leidinggevende ervaring nodig om over de grenzen van verschillende business-dimensies heen te kunnen begrijpen wat de gevolgen en mogelijkheden van deze nieuwe technologie zijn. Met zo'n insteek kun je de juiste ingrediënten voor een digitale transformatie aanwijzen. Maar ook het team en het bedrijf zullen moeten leren. Heeft IKEA voldoende vaardigheden en business-analisten om bijvoorbeeld de tsunami aan informatie die we zullen verzamelen aan te kunnen? Daarnaast willen we samen met externe partijen innoveren en overwegen onze nu nog gesloten IT-omgeving open te zetten. Het is de bedoeling om dit in gang te zetten, maar we hebben nog een lange reis voor de boeg."Auteur: Sytse van der Schaaf Is uw organisatie klaar voor het digitale tijdperk? En bent u al bezig met digitale transformatie?

Inhoud Veel grote bedrijven willen wel vernieuwen, maar kunnen het vaak niet. CEO’s zien regelmatig nieuwe marktkansen, maar hebben tegelijkertijd angst deze te omarmen of komen andere struikelblokken tegen. Desondanks is innovatie onontbeerlijk. Begin ermee voor het te laat is, is het devies van Gartner-analist Stephen Prentice.   Met name bij succesvolle en grotere organisaties wordt innovatie gezien als een bedreiging van door de aandeelhouders en bestuurders zo gewenste stabiliteit en winstgevendheid, stelt Prentice, die een van de keynote-sprekers zal zijn op het Jaarcongres Innovatie en Transformatie dat op 17 september wordt gehouden in Fort Voordorp. (www.innovatietransformatie.nl/). Kleine organisaties kunnen niet anders dan innovatief zijn, omdat ze veelal nog een bescheiden marktpositie hebben en zich zullen moeten onderscheiden om te kunnen overleven of een doorbraak in de markt te realiseren.   Democratisering Door de democratisering van IT zijn nieuwe technologische ontwikkelingen bijna even toegankelijk voor kleine startende ondernemingen als voor grote concerns. Die trend dwingt bestuurders en IT-verantwoordelijken van grote, succesvolle firma’s om ook een innovatieve modus aan te nemen. Internet en cloud maken het voor kleine organisaties immers mogelijk om te acteren en opereren als waren het grote jongens. Gevestigde bedrijven hebben daarmee ineens een totaal nieuwe categorie concurrenten.   En het tempo van verandering zit er flink in, aldus Prentice. “Als je teruggaat naar het jaar 1960 hadden de organisaties met een beursnotering aan de S&P een levensduur van 75 jaar. Tegenwoordig zijn dit soort organisaties minder dan tien jaar oud. Dergelijke marktcijfers tonen als geen ander aan dat verandering bittere noodzaak is om te kunnen overleven.”   Negeer je deze realiteit, dan wacht het gevreesde Nokia-scenario van een ‘burning platform’ waarbij innovatie nog slechts geldt als laatste redmiddel. Zover wil geen enkele CEO of CIO het laten komen. Hoe vlieg je innovatie aan? Het is niet een kwestie van het veranderen, het is een kwestie van beginnen, meent Prentice. “Hoe je dat doet, verschilt van organisatie tot organisatie. Sommige concerns hebben een grote, interne onderzoeks- en ontwikkelafdeling. Andere organisaties schurken tegen een ecosysteem van starters aan en vernieuwen door succesvolle bedrijven op te kopen als zij op het punt van een doorbraak in de markt staan.   Welke vorm je ook kiest, je realiseert alleen waardevolle innovatie als je dit onderdeel weghoudt van de reguliere processen en van de bedrijfspolitiek. En je moet als organisatie en manager bereid zijn om mislukkingen toe te geven. Mark Field, de CEO van Ford, is een voorbeeld van een bestuurder die de nederigheid kon opbrengen om uitgebreid en openlijk te spreken over zijn fouten.”   Rol van de CIO Wat voor rol ziet Prentice weggelegd voor IT-managers? “Juist deze managers hebben de nodige uitdagingen om innovatie door te kunnen voeren”, zegt Prentice. “Zij moeten zoveel aandacht geven aan de dagelijkse operatie dat er geen ruimte meer is voor innovatie.   Sommige organisaties kunnen dit door hun omvang ondervangen door het operationeel beheer van ICT bij een aparte manager operations onder te brengen. De CIO heeft hierdoor veel meer ruimte voor innovatie. Andere CIO’s werken in een kleinere setting en zullen er zelf voor moeten zorgen dat zij aan innovatie toekomen. Een eerste vereiste is dan dat de dagelijkse gang van zaken vlekkeloos verloopt. Alleen dan kun je met een stip op de horizon waardevolle langetermijnvernieuwing aanboren.”Auteur: Sytse van der SchaafHoe wordt er binnen uw organisatie ruimte gecreëerd voor innovatie? Aan welke middelen en uitdagingen om te komen tot meer innovatie ontbreekt het IT-managers volgens u?   

Inhoud De concurrentie in de retail is de laatste jaren sterk toegenomen, waarin 'supermarktoorlogen' elkaar in hoog tempo opvolgen. Zo gebruikt Deen Supermarkten de digitalisering om voor te blijven. Zeker in tijden van economische crisis is de trouw van klanten minimaal, en betrokken bij de supermarkt waar ze boodschappen doen zijn ze al helemaal niet. Toch is het niet onmogelijk om als supermarkt de band met de klant te bevorderen, zegt Jan Koen, CIO bij Deen Supermarkten sinds 2005. En IT blijkt bij het bevorderen van de 'Customer Engagement' een sleutelrol te kunnen vervullen. De competitief ingestelde supermarktketen Deen (vooral groot in Noord Holland) streeft de komende jaren naar vergroting van het marktaandeel door een hogere klantentevredenheid. Deze strategie kan op allerlei manieren worden ondersteund. "Zo richten wij ons sterk op medewerkerstevredenheid, vanuit de gedachte dat de tevredenheid van medewerkers zal overslaan op klanten", zegt Koen.   Digitale transformatie in de supermarkt Ook IT kan bijdragen aan de groei door klanttevredenheid. Sterker nog, Deen is bezig met een 'digitale transformatie' waarbij steeds wordt gekeken of aanpassingen in de IT-systemen wel bijdragen aan een grotere 'Customer Engagement'.  Koen is bezig het oude, betrouwbare maar rigide ERP-systeem te vervangen door een systeem rondom Microsoft Dynamics AX en CRM. Het is de bedoeling dat alle oude 'legacy'-applicaties stapsgewijsin de loop van dit jaar worden overgezet op het nieuwe systeem en er nieuwe functies worden toegevoegd. "Dit wordt per applicatie bekeken maar is nog niet uitgevoerd. Als onderdeel van het nieuwe ERP zijn eerst alle applicaties gekoppeld om later individueel beoordeeld te worden", aldus Koen. Elke applicatie wordt in 'real time' getest. Om de implementatie veilig te laten verlopen draaien oude en nieuwe applicaties nog naast elkaar.   Focus op flexibiliteit Het oude systeem (Erp Scope) is ruim twintig jaar geleden door de ict-afdeling ontwikkeld. Waar bij dat oude systeem het accent lag op stabiliteit en continuïteit - het belangrijste was dat het systeem bleef 'draaien' - ligt de focus nu in toenemende mate op flexibiliteit. Flexibel wil zeggen: makkelijk te vervangen of aan te passen, doordat meerdere externe partijen modules of applicaties voor het platform kunnen ontwikkelen. Maar ook: dat applicaties makkelijk kunnen worden aan of afgekoppeld. En flexibel impliceert ook dat het systeem makkelijk kan worden overgezet naar de cloud en goed in staat is om data uit allerlei bronnen te integreren, denk aan leveranciers- en klantdata.   "IT'ers moeten ook kennis van en affiniteit hebben met de retail" Waarom die flexibiliteit zo belangrijk is dat ligt vooral aan de 'voorkant'. Daar waar het contact met de klanten plaatsvindt. "Omdat je tegenwoordig zo snel moet kunnen handelen", zegt Koen. Uiteraard is het niet de bedoeling dat kassa's uitvallen, maar de IT-afdeling moet er ook aan bijdragen dat het bedrijf goed voorbereid is op de toekomst en snel kan inspelen op nieuwe ontwikkelingen. "IT'ers moeten daarom ook kennis van en affiniteit hebben met de retail, willen ze werkelijk weten hoe ze de business kunnen ondersteunen. Als je niets hebt met de retail, kun je als IT'er veel minder goed aansluiting vinden en de grootste moeite hebben om het hoge tempo dat de retail eigen is bij te houden", aldus Koen, die niet voor niets zelf een opleiding supermarktmanagement heeft gevolgd.   Klantinformatie centraal Nu al beschikt Deen over de nodige klantinformatie: zowel informatie die afkomstig is van klantenpanels als de kennis die uit het ERP-systeem komt over wat mensen in de winkel of webstore van Deen hebben gekocht. Aanvullende informatie over klik- en zoekgedrag in de webshop komt daar nog bij. Een compleet beeld van z'n klanten heeft Deen niet, zeker niet van de mensen die in de fysieke winkels boodschappen doen. Deen weet wel wat daar wordt verkocht, maar niet wie er wat koopt. "We zouden natuurlijk een vaste klantenkaart kunnen introduceren, maar ik weet niet of we dat zullen doen. Vooral in de fashion en de non-food lijkt dat me van groot belang." Ook de online-winkel van Deen is nog niet gekoppeld aan het nieuwe ERP-systeem.   Commercie Toch is Deen al zover dat het informatie van klanten commercieel kan aanwenden. Om te bepalen hoe de schappen in de supermarkt moeten worden gevuld, bijvoorbeeld. "Wij kunnen heel snel nieuwe producten introduceren. Zelfs zonder eerst uitgebreid te onderhandelen met leveranciers, zoals gebruikelijk is. We plaatsen ze gewoon in de schappen, en kijken wat de klanten ervan vinden: hoeveel producten er zijn verkochten, welke omzet we hebben geboekt en welke waarde dit heeft opgeleverd. Wekelijks introduceren we op deze manier nieuwe producten in de winkels. Of we plaatsen producten net wat anders. Zo blijkt dat thee en chocola allebei beter verkopen als je ze dicht bij elkaar zet. En we halen natuurlijk ook producten uit de schappen, als ze geen geld opleveren. Door de enorme concurrentiedruk in onze sector is de omloopsnelheid veel groter dan vroeger."   Continu op de hoogte De directie van Deen kan nu bijna 'in real time' (met een vertraging van een kwartier) zien wat er in elk filiaal op de winkelvloer gebeurt en blijft zo continu op de hoogte en kan kijken of er misschien moet worden ingegrepen. "Ik heb meegemaakt dat een directielid aan zijn dashboard zag dat een product dat in de aanbieding was in een bepaald filiaal slecht liep, en meteen de verantwoordelijke supermarktmanager opbelde of hij de bak met koopjes niet ergens anders in zijn winkel moest plaatsen om meer te verkopen."Bron: Management TeamMeer weten over de digitale transformatie bij DEEN Supermarkten? Bekijk hier het interview dat wij hadden met Deen's CIO, Jan Koen.

Inhoud Nederlandse bedrijven realiseren meer innovaties, maar de daling van investeringen in technologische innovatie zet zich voort. Dat is de belangrijkste bevinding van onderzoek door onderzoeksinstituut INSCOPE van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Terwijl het innovatievermogen van Nederlandse bedrijven is gestegen, zijn de investeringen in r&d en in ict dit jaar opnieuw gedaald. Deze ogenschijnlijk tegenstrijdige resultaten werden vorige week bekendgemaakt door Prof. Dr. Henk Volberda, die de leiding heeft over het onderzoek dat jaarlijks wordt gepubliceerd in de de Concurrentie en Innovatie Monitor van INSCOPE.   Innovatievermogen gestegen De hoeveelheid product- en dienstinnovaties van Nederlandse bedrijven is het afgelopen jaar gestegen. De hoeveelheid totaal nieuwe producten en diensten ('radicale innovatie') die Nederlandse bedrijven hebben geïntroduceerd is gestegen met 3,5% over het afgelopen jaar. De hoeveelheid verbeterde producten en diensten ('incrementele innovatie') is in dezelfde periode toegenomen met 5,2%. Door een aantrekkende economie en een toenemend consumentenvertrouwen durven bedrijven weer meer product- en dienstinnovaties te introduceren, aldus Volberda, die aangeeft dat de stijging in de realisatie van product- en dienstinnovaties vooral verklaard kan worden "doordat de meeste bedrijven managementlagen hebben geschrapt, minder hiërarchisch georganiseerd zijn, en vaak samenwerken met externe partners om hun innovatiesnelheid te verhogen". Deze 8% toename in aandacht voor de zachte kant van innovatie (sociale innovatie) heeft er toe geleid dat investeringen in Onderzoek & Ontwikkeling in Nederland beter renderen en vaker leiden tot de introductie van nieuwe producten en diensten.   Minder investeringen r&d en ict De hoeveelheid geld die Nederlandse bedrijven gemiddeld in r&d steken is het afgelopen jaar met 1,9% gedaald naar gemiddeld 2,4% van de omzet. Bij ict is er een daling te zien van 1% naar 2,2% van de omzet. Deze dalende trend in investeringen in technologische innovatie is al gaande sinds 2009. Volgens Volberda kan deze trend bedreigend zijn voor het innovatie- en concurrentievermogen van het Nederlandse bedrijfsleven. “Het duurt minstens 5 à 10 jaar voordat een investering in een nieuwe technologie leidt tot een commercieel succesvol product of dienst. Het lage niveau van investeringen in technologische innovatie door Nederlandse bedrijven voorspelt een laag innovatieniveau in de toekomst."   Disruptieve innovatie Voor ontwrichting is meer nodig dan alleen technologische innovatie. Topsectoren richten zich te eenzijdig op technologische vernieuwing, aldus het onderzoek. INSCOPE heeft onderzocht welke eigenschappen van bedrijven kunnen leiden tot de introductie van disruptieve innovaties. De dominante opvatting is dat investeringen in nieuwe technologieën zoals het IoT, big data, 3D printing en robotisering de belangrijkste voorwaarde is voor disruptieve innovatie. De onderzoeksresultaten laten daarentegen zien dat technologische innovatie relatief gezien voor 40% bijdraagt aan de realisatie van disruptieve innovaties. Innovatieve manieren van managen, organiseren, werken en samenwerken, dat wil zeggen sociale innovatie, dragen voor 60% bij aan de realisatie van disruptieve innovaties. Volberda zegt hierover: "Bedrijven die gekenmerkt worden door visionair leiderschap, continu op zoek zijn naar nieuwe businessmodellen en samenwerken met klanten, leveranciers en kennisinstellingen, realiseren tot gemiddeld 45% meer disruptieve innovaties. De topsectoren zouden hier lessen uit moeten leren en zich niet eenzijdig moeten richten op technologische vernieuwing.”   High tech en startups Vooral bedrijven in de high tech-sector zijn met gemiddeld 18,7% meer actief met disruptieve innovatie ten opzichte van het landelijke gemiddelde. Bedrijven in de sectoren energie, logistiek, en financiële dienstverlening/verzekering zijn relatief weinig actief met disruptieve innovaties. Volgens Volberda vergroten de hoge mate van ontwikkelingen in de high tech-sector de mogelijkheden en de noodzaak om disruptieve innovaties te realiseren om zo een relevante marktspeler te blijven. Daarnaast komen disruptieve innovaties vooral voor bij startups (gemiddeld 11% boven het landelijk gemiddelde) en juist minder naarmate organisaties ouder worden. Dit laat zien dat startups meer geneigd zijn om disruptieve innovaties te realiseren waardoor ze voor grote bedrijven een interessante optie zijn om hun innovatiesnelheid te verhogen, aldus Volberda.   Werkvloer Het in beschouwing nemen van de behoeften, gevoelens, en opvattingen van medewerkers door het management is van relatief groot belang om radicale product- en dienstinnovaties te realiseren. Van de vier afzonderlijk bekeken stakeholders – aandeelhouders, concurrenten, medewerkers, klanten – draagt een focus op medewerkers met 44% bijna de helft bij aan radicale innovaties. Aandacht voor medewerkers over wat er leeft binnen de organisatie is van belang om barrières voor radicale innovatie weg te nemen, aldus Volberda. “Medewerkers staan veel dichter bij de klant of leverancier en hebben daarom vaak goede ideeën die onvoldoende worden benut."   Beursbedrijven innoveren minder radicaal Bedrijven die aan de beurs zijn genoteerd, realiseren in vergelijking met andere organisaties gemiddeld 3,5% minder radicale innovaties. Uit het onderzoek komt ook naar voren dat deze organisaties gemiddeld 6% minder vernieuwend leiderschap vertonen en minder actief zijn (tussen de -4,2% en -6,8%) met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ook zijn deze organisaties gemiddeld 9,7% meer gericht op concurrenten, 4,7% minder gericht op klanten, en 3,5% minder gericht op hun medewerkers. "Beursgenoteerde bedrijven zijn over het algemeen meer gericht op kortetermijnprestaties”, zegt Volberda. “Dit vermindert de relatieve focus op investeringen en activiteiten die gericht zijn op de langere termijn, zoals radicale innovaties.   MVO Terwijl maatschappelijk verantwoord ondernemen tot meer product- en diensteninnovaties leidt én tot meer disruptieve innovaties, vraagt het vooral om innovatieve manieren van managen en organiseren (sociale innovatie). Bedrijven die de intentie hebben om maatschappelijk verantwoord te ondernemen en die zich daarnaar gedragen realiseren respectievelijk tussen de 22,5% en 29,8% meer radicale innovaties dan bedrijven die nauwelijks deze intentie hebben, noch die er zich naar gedragen. Bij disruptieve innovatie is dit verschil achtereenvolgens 22,3% en 23,4%. Bij incrementele innovatie betreft dit verschil respectievelijk 20,2% en 15,9%. De bedrijven die maatschappelijk verantwoord ondernemen zitten vooral in de life sciences & health sector en in de bouwnijverheid/vastgoed. Sociale innovatie draagt relatief gezien 77% bij aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Technologische innovatie draagt 23% hier aan bij. Henk Volberda: "Vernieuwend leiderschap draagt bij aan maatschappelijk verantwoord ondernemen door medewerkers meer bewust te maken van de maatschappelijke bijdrage van het bedrijf, en hen te motiveren en ruimte te geven voor initiatieven. Door samen te werken met klanten, leveranciers en externe stakeholders (co-creatie) krijgen organisaties meer kennis en begrip over hoe maatschappelijk verantwoord ondernemen ingevuld of aangepast kan worden."   Eindhoven Een laatste belangrijke uitkomst van het onderzoek is dat disruptieve innovaties bovengemiddeld vaak worden gerealiseerd in de regio Midden-/Oost-Brabant en in de regio Drenthe/Achterhoek/Twente. Deze twee regio's scoren respectievelijk 9,8% en 7,3% hoger op disruptieve innovatie ten opzichte van het landelijk gemiddelde. De regio Midden-/Oost-Brabant (regio Eindhoven) scoort bovengemiddeld hoog op verschillende andere typen innovatie; radicale innovatie (+9,9%), incrementele innovatie (+5,6%), en sociale innovatie (+3,1%). Volberda geeft aan dat "de samenwerking in de regio Eindhoven zich uitbetaalt in een hogere mate van sociale innovatie, en product- en dienstinnovaties."Bron: IT Executive

Inhoud Een gebrek aan ict-personeel remt de innovatie van ict-bedrijven en organisaties in andere sectoren en belemmert zo de groei van de Nederlandse economie. Dat blijkt uit de innovatiebarometer van branche-organisatie Nederland ICT dat is uitgevoerd in samenwerking met ict-bedrijf Subtraces. Het merendeel van de 450 bij de branchevereniging aangesloten bedrijven heeft moeite om in Nederland tegen betaalbare kosten gekwalificeerd personeel te vinden.  Door het tekort aan geschikt personeel loopt de introductie van nieuwe producten en diensten volgens de betrokken organisaties vertraging op. 'Daar lijdt niet alleen de ict-sector onder, maar hebben bedrijven in vrijwel alle sectoren last van', stellen de onderzoekers.  Ze stellen dat software de drijvende kracht vormt achter innovatie. 'Denk bijvoorbeeld aan het belang van software in topsectoren als de zware industrie, life sciences en financiële dienstverlening.' De onderzoekers: 'Om alle digitale veranderingen bij te benen, worden schaarse talenten ingezet op innovatietrajecten. Ook streven bedrijven ernaar om de productiviteit van hun medewerkers verder te verhogen. Daarnaast wordt steeds meer werk uitbesteed aan partijen binnen en buiten Europa.' Volgens de branchevereniging en de ict-specialist is dat geen ideale oplossing. Ze stellen: 'Scrummen - de meest gebruikte manier van software-ontwikkeling - is lastig met mensen in het buitenland. Daarnaast werken steeds meer bedrijven met een flexibele schil van zzp'ers.'    Subsidies Behalve de zoektocht naar talent noemt een derde van de ondervraagde bedrijven het verkrijgen van innovatiesubsidie als de grootste uitdaging bij de financiering van innovatietrajecten.  'Aangezien ict-bedrijven steeds meer gebruik maken van innovatieve platformen en cloudservices, komen zij binnen de huidige regelgeving niet altijd meer in aanmerking voor subsidies. Hier zie je dat regelgeving steeds meer achterloopt op nieuwe technologie. Daardoor dreigen alleen bedrijven die leunen op 'ouderwetse' technologie-ontwikkeling in aanmerking te komen voor subsidies. Voor de it-sector is het in ieder geval aanzienlijker moeilijker geworden om subsidieaanvragen goedgekeurd te krijgen', stelt Sander Wolfensberger van Subtraces. Volgens Wolfenbsberger meldt bijna 60 procent van de bedrijven dat de administratieve verplichtingen hoger zijn. Bedrijven geven aan vooral moeite te hebben met de verslaglegging van alle verschillende gebruikers, sprints, en issue-trackers in de administratie.   Innovatiebarometer De Innovatiebarometer is een jaarlijkse onderzoek van brancheorganisatie Nederland ICT en innovatie-adviesbureau Subtracers naar de manier waarop it-bedrijven software-innovatie organiseren en financieren. Dit jaar werden 450 bedrijven ondervraagd voor het onderzoek. Deze bedrijven werken aan business applicaties voor onder meer cloud hosting, banner exchanges, crm-diensten en big data visualisaties. Andere partijen richten zich op trends in de consumentenmarkt, zoals virtual reality, location based services en ip-profiling. Ten slotte zijn er ook bedrijven die software en firmware ontwikkelen voor het aansturen van apparatuur. Zoals het ‘smart’ maken van systemen en apparaten (IoT: internet of things) en 3D-printing. Bron: Computable Lees hier meer over het Mavim Business & IT Transformatie Platform, dat organisaties in staat stelt innovatie-initiatieven te visualiseren, af te stemmen en te prioriteren met hun strategische bedrijfsvisie.  

Inhoud Blockchain is een ‘trending topic’ geworden op het gebied van innovatie. Blockchain – ook wel ‘distributed ledger technology’ genoemd – is een decentrale database en biedt mogelijkheden om op efficiëntere wijze om te gaan met identificatie, toestemming voor uitwisseling van gegevens en het uitvoeren van transacties. Misbruik is moeilijk. Iedere transactie wordt door meerdere computers gecontroleerd. Blockchain staat nog in de kinderschoenen maar de verwachtingen zijn hoog. Financiële instellingen, auditors, ziekenhuizen en gemeenten draaien er pilots mee. Betalingsverkeer via banken dat sneller en goedkoper wordt; logistieke processen van goederen en grondstoffen die makkelijker met elkaar te verknopen zijn; een efficiëntere infrastructuur voor het verstrekken van medicatie bij chronische gezondheidsproblemen. Het zijn enkele voorbeelden van een opwaartse slag in gegevensuitwisseling bij transacties, klantgerichtheid en kostenbesparing, die volgens experts het resultaat zijn van het gebruik van blockchain. Met de term blockchain (of ‘blokketen’) wordt over het algemeen verwezen naar de internettechnologie waarop bitcoin is gebaseerd, de digitale cryptomunt waarmee zonder de tussenkomst van een bank rechtstreekse transacties mogelijk zijn.   Blockchain is decentraal en open Veel diensten en software die we gebruiken, steunen op databases die functioneren als grootboeken. Als een transactie plaatsvindt tussen twee organisaties, werken beide partijen hun administratie bij, zoals banken en andere financiële instellingen doen. Zij beheren betaalrekeningen, spaargelden, aandelen en hypotheken van hun klanten en houden transacties bij. Maar ook kadastergegevens- en medische dossiers worden beheerd in databases. Voor het inzien ervan is toestemming van de beheerders vereist. Die moeten we voldoende kunnen vertrouwen in het databeheer en bewerking van data weigeren of toestaan. De blockchain is cruciaal anders, omdat niet een instantie of centrale autoriteit eigenaar is. Blockchain is decentraal en open, een peer-to-peer gedistribueerd grootboek van alle transacties van de deelnemers in een netwerk. Op lijsten worden alle gegevens en mutaties van de deelnemers onder elkaar bijgehouden. De cryptografische software zorgt door het combineren van alle rekenkracht in het netwerk voor de controle van toevoegingen van mutaties en/of het weigeren ervan. Iedereen die deelneemt heeft dus een kopie van het grootboek op zijn computer staan. Contracten of transacties kunnen vastgelegd worden in een openbaar grootboek, terwijl de individuele gebruikers anoniem blijven. Toezichthouders kunnen wel de activiteiten op de markt volgen, maar niet zien wie bepaalde transacties heeft gedaan.   Exponentiële technologie Wanneer een transactie plaatsvindt, controleren alle computers die transactie, waardoor het vrijwel onmogelijk is om fouten te maken of te frauderen. De verificatie van de transacties is dus in het netwerk geregeld via een procede van consensus. Pas wanneer meer dan de helft van de databases een transactie goedkeurt, wordt deze geaccepteerd en toegevoegd. Transacties kunnen ook niet verwijderd worden. ‘Blockchain’, zegt Willem Peter de Ridder, futuroloog en directeur van Futures Studies, ‘is een typisch voorbeeld van een exponentiële technologie, maar nog geen gelopen race. Grootschalige toepassingen van blockchain ontbreken nog, terwijl de bitcoin en andere cryptomunten overhyped zijn. Het nut voor gebruikers van de munt is gering.’ Bitcoin is ook de ‘reservemunt’ van het dark web, het betaalmiddel in virtuele, criminele werelden om winsten wit te wassen. Meer dan 40 procent van de online transacties tussen criminelen loopt via bitcoin, aldus een rapportage over cybercrime uit 2015 van politieorganisatie Europol. De Ridder: ‘Door het hacken van blockchains waarin zich de handel in bitcoins afspeelt, is geld in verkeerde zakken terechtgekomen. Die ratrace tussen beveiligen en aanvallen zal er ook altijd wel blijven.’   Permissioned blockchains Interessanter op dit moment is volgens De Ridder de verschuiving van de openbare blockchains, met onder meer de handel in bitcoins, naar de zogenoemde private of permissioned blockchains, waarin bedrijven en consortia samenwerken. ‘Alleen speciaal daartoe aangewezen computers, ofwel gevalideerde partijen mogen in deze permissoned blockchains meedoen. Bedrijven willen zelf regie en controle blijven houden over hun data. De reden is niet alleen de beveiliging, maar ook willen voldoen aan wet- en regelgeving. Het doel van het werken met blockchain is uiteraard het structureren van informatie en het verwerken van transacties. Want dat kan met blockchain sneller en goedkoper dan met gecentraliseerde transactiesystemen. Door middel van smart contracts, waarmee je eigendom kunt registreren en verhandelen, zijn blockchaintransacties nog verder te automatiseren. Doordat alleen gevalideerde partijen mogen meedoen, houd je in feite ook de trusted third party, ofwel de vertrouwde tussenpersoon in stand. Deze partij is de autoriteit die gaat over de broncode, die de cryptografische sleutel verstrekt. En dan zijn er ook nog blockchainplatforms, zoals Ethereum. Die biedt de technologie aan als service en waarmee je je eigen applicaties kunt maken.’   In de kinderschoenen Ook volgens Jeroen Bultens, consultant blockchain bij accountant Deloitte in Amsterdam, staan we aan de vooravond van vele interessante toepassingen van de blockchain-technologie. ‘Hoewel blockchain nog een hype-ding is en in de kinderschoenen staat, heeft het de potentie in het zakenverkeer enorm groot te worden. Dat leid ik af uit de hoeveelheid initiatieven die nu lopen bij banken, verzekeraars, accountants- en andere controlerende instellingen en overheden. Of neem de muziekindustrie, bekend om zijn weinig transparante structuur van afrekenen. De Nederlandse dj Hardwell legt als eerste dj zijn rechten en betalingsstromen vast in een blockchain waardoor hij de streaming-inkomsten van zijn nummers meteen ontvangt. Een betere bescherming dus van intellectueel eigendom.’   Private key De component ‘private key’ van de blockchain is vergelijkbaar met de relatie tussen pinpas en pincode. Bultens: ‘Met de private key, die je wel beveiligen moet, zet je je handtekening onder een online transactie. Iedereen kan dan verifiëren dat jij de eigenaar van die gelden bent. Weliswaar is blockchain open source intelligence, maar je kunt er niet alles uit afleiden. Je kunt bijvoorbeeld wel tegen de Belastingdienst zeggen: dit is onze jaarrekening die is vastgelegd in blockchain en dat is de garantie dat het ook integer is. Bedrijven kunnen ook de transacties die via internetbankieren lopen vastleggen in blockchain, als een vorm van dubbelcheck.’   Testprojecten Nederlandse banken hebben in 2016 de eerste stappen met blockchain gezet met Proofs of Concepts (PoC’s), met testprojecten, waarbij wordt samengewerkt met buitenlandse banken en in regionale en wereldwijde consortia. Om papierwerk en verwerkingskosten voor transacties terug te dringen, werken banken steeds meer met smart contracts om de uitvoering van een transactie automatisch te faciliteren en uit te voeren. Het voordeel: betalingen zonder vertraging en tegen zeer lage transactiekosten. Het internationale samenwerkingsverband R3, met onder meer ING, De Nederlandsche Bank, fintechbedrijven en European Banking Forum, doet onderzoek naar een standaard voor de toepassing van blockchaintechnologie in het financiële verkeer.   Lading olie ING werkte 27 pilots uit op het gebied van onder meer betalingen, handelsfinanciering, oplossingen voor werkkapitaal en identiteitsmanagement. Ook werd blockchain ingezet bij het testen van ‘live’ oliehandel. Hierbij werd de duur van een transactie voor een lading ruwe olie van Afrika naar China teruggebracht van 3 uur naar slechts 25 minuten, een historische doorbraak in de digitale handel van olie. De key performance indicators (KPI’s) voor het valideren van de resultaten van de blockchainspilots bij ING lieten 10 tot 15 procent potentiële kostenbesparingen voor handelsfinanciering zien en omzetverhoging van eveneens 15 procent ten opzichte van de bestaande papieren processen. ABN AMRO lanceerde een pilot om te ontdekken hoe partijen met blockchain informatie over vastgoedtransacties kunnen uitwisselen. Ook is gekeken naar hoe blockchain zorgt voor betere financiële audits en meer compliance bij financiële reddingsoperaties en herstructurering van bedrijven. De bank werkte samen met de TU Delft, het Havenbedrijf Rotterdam en veertien andere partijen om kansen van blockchain in beeld te brengen bij ketenfinanciering, voorraadfinanciering in de logistiek en in de circulaire economie. Banken richten zich nu op toepassingen van blockchaintechnologie die rijp zijn voor commerciële opschaling. Na een groeifase tussen 2018 en 2024 zou de technologie volgens experts in 2025 mainstream moeten zijn.   Digitale herhaalmedicatie Deloitte ontwikkelt voor haar klanten oplossingen in de vorm van cryptografisch sleutelbeheer. Bultens: ‘Neem de verhuur van vastgoed, dat met veel contractuele handelingen gemoeid gaat. Wij werken sinds kort samen met het Rotterdam Cambridge Innovation Center, dat kantoorruimte verhuurt aan start-ups en vele mutaties in verhuurders heeft. Iedere keer een fysiek contract opstellen kost tijd en geld. Door de switch naar blockchain hoeven nieuwe huurders alleen nog een digitale handtekening te zetten onder een huurcontract dat juridisch bindend is, waarna ze een usb-stick met hun cryptosleutel meekrijgen.’ Met dit project wordt invulling gegeven aan het ontwikkelen van de Roadmap Next Economy, een initiatief in de Metropoolregio Rotterdam/Den Haag, die tot doel heeft te experimenteren met potentieel disruptieve technologie, zoals blockchain. Bij het RE-Shape researchcenter van het Radboud Ziekenhuis in Nijmegen draaide Deloitte samen met SNS Bank de pilot Pre-Scrypt en is blockchain ingezet bij het voorschrijven van herhaalmedicatie bij chronische gezondheidsproblemen. Volgens het ziekenhuis is de huidige logistiek rond medicatie in Nederland gebrekkig en patiëntonvriendelijk. Pre-Scrypt biedt patiënten een up-to-date overzicht van de verschillende medicijnen die ze gebruiken. Door de onderliggende blockchain heeft de patiënt de controle over zijn digitale identiteit. Hij kan zelf beslissen met welke zorgverlener hij informatie deelt en naar wie hij het recept stuurt. SNS Bank leverde voor PreScrypt de zogeheten iDIN-dienst, waarmee gebruikers zich net als bij internetbankieren kunnen identificeren om een handeling te kunnen uitvoeren. In de zorg vinden tal van transacties van gevoelige informatie plaats tussen artsen, patiënten, verzekeraars en farmaceutische bedrijven. En veel interacties betekent ook veel potentiële fouten en onnodig tijdverlies. Bultens: ‘Ook de slechte beveiliging van veel ict-systemen in ziekenhuizen is zorgelijk en maakt het hackers tamelijk eenvoudig gegevens in te zien. Weliswaar is blockchaintechnologie nog geen panacee voor de grote informatiseringsvraagstukken in de zorg, maar Pre-Scrypt is wel een eerste veelbelovende stap op weg naar een digitaal veilige, klantvriendelijke zorgomgeving.’   ISO-audits Bij de certificerende instelling De Norske Veritas GL heeft Deloitte sinds kort een proef lopen om de bewijslast voor certificering van ISO-zorgsystemen, zoals het risicomanagement, in blockchain te deponeren en daarmee de betrouwbaarheid van de gegevens te garanderen. Knoeien met een audit is er dan niet meer bij. Bultens: ‘Het deponeren van een document gebeurt dan door middel van een digitale vingerafdruk, ook wel “hashwaarde” genoemd. Een hashwaarde is een datablok als uitkomst van een wiskundige berekening over de inhoud van een bestand. Dat bestand is altijd uniek, dus niet meer te veranderen. Ook hier weer dus het voordeel van blockchain: iedereen kan op hetzelfde moment naar hetzelfde document kijken, je hoeft het document niet meer op vijftig plaatsen te deponeren.’   Blockchain en de overheid Ook overheden onderzoeken de mogelijkheden van blockchain met pilots bij zowel rijksoverheid als gemeenten. Zo doet het samenwerkingsverband Drechtsteden (onder meer Dordrecht) mee aan de blockchainpilots van de Pilotstarter, een initiatief van de VNG (Vereniging Nederlandse Gemeenten) in het kader van de Digitale Agenda 2020 met als doel de gemeentelijke informatievoorziening te vernieuwen. Dennis van der Valk is consultant blockchain van Drechtsteden. Hij hoeft zich geen seconde te bedenken als hem wordt gevraagd naar het duiden van blockchain. ‘Disruptief’, zegt hij. ‘De blockchaintechnologie gooit de oude paradigma’s overboord. De techniek is er klaar voor, nu moeten we vertrouwen kweken. Daarvoor kijken we eerst, zoals nu in Pilotstarter gebeurt, naar kleine processen. Voor de gemiddelde burger is de technologie waarop het werkt ook niet aaibaar. Het zit aan de achterkant van het internet. Gemeenten zijn in veel transacties met de burger niet meer dan de derde partij, de administratieve schakel, die met blockchain uitgeschakeld kan worden.’ De gemeenten Drechtsteden en Schiedam kijken in opdracht van het Centraal Inkoopbureau naar de aanvraag van een parkeerkaart voor gehandicapten met blockchaintechnologie. Deze aanvraag vraagt nu van de aanvrager die niet mobiel is veel fysieke contactmomenten. Niet altijd even makkelijk. Bovendien wordt de papieren parkeerkaart achter de voorruit vaak gestolen. ‘Die kaart zal straks niet meer nodig zijn’, zegt Van der Valk. ‘Door data te koppelen in de blockchain kunnen we de handmatige aanvraag automatiseren en de parkeerfaciliteiten voor een gehandicapte koppelen aan een app. Daarmee kan de gebruiker een vrije parkeerplaats vinden en betalingen doen. Handhavers kunnen de gegevens van het kenteken in de blockchain controleren via de smart contracts van de Rijksdienst Wegverkeer.’ De Gemeenschappelijke Regeling waarin de Drechtsteden met elkaar samenwerken vereist ook veel interne financiële verrekeningen. Van der Valk: ‘We hopen aan te tonen dat dit proces efficiënter verloopt met een blockchain.’   Doelmatiger controleren Automatisering heeft de gemeente Schiedam al veel kosten bespaard. De vraag was hoeveel kosten besparing en efficiëntie nog mogelijk zou zijn als de inkoop- en facturering via blockchain, dus bovenop al bestaande ict-oplossingen, zou verlopen. Wanneer bijvoorbeeld een factuur niet aan de eisen voldoet, kan die niet in het systeem geboekt worden. Ook de eindejaars accountantscontrole van de boeken is tijdrovend omdat alle correcties en uitzonderingen uitgezocht moeten worden. Schiedam ontdekte al snel de voordelen van blockchain. Een deel van de controlemomenten kan plaatsvinden voordat een inkoopopdracht geplaatst wordt. Eerst wordt gekeken of er budget voor is. Die check is mogelijk doordat binnen de blockchain alle informatie realtime beschikbaar is. Schiedam overweegt ook om een dashboard of webportal te ontwikkelen waar leveranciers hun facturen kunnen indienen. Met het dashboard kan dan via smart contracts gecontroleerd worden of de factuur aan alle eisen voldoet. Dit voorkomt dan correcties achteraf. Of neem, om een andere toepassing van blockchain te noemen, de Stadjerspas in Groningen. Die geeft inwoners van de stad de kans om specifieke door de overheid gesubsidieerde diensten af te nemen. In het geld is dus al voorgeprogrammeerd waarvoor het kan worden uitgegeven. Ook de rijksoverheid experimenteert met blockchain. Zo is de Inspectie Leefomgeving en Transport (IL&T) al enige tijd bezig met digitaal inspecteren. De I< wil weten of de controle op de rij- en rusttijden van vrachtwagenchauffeurs doelmatiger en transparanter kan. Nu vergt dit een omvangrijke administratie, met veel correcties. De eerste proeven met blockchain hebben laten zien dat wanneer transporteurs data van de rij- en rusttijden via de blockchain met IL&T delen, er veel meer controles kunnen plaatsvinden. Ook kunnen betere ‘risicoprofielen’ over (potentiële) overtreders van de rij- en rusttijden opgesteld worden. Blockchain mag, tot slot, dan een technologie zijn met een grote voorspelde impact op de economie, de stelling dat werken met blockchain noodzakelijk zou zijn om niet in de branche achterop te raken, gaat Willem Peter de Ridder te ver. ‘Je kunt administratieve processen ook efficienter maken door te robotiseren, of door controles op databases te laten uitvoeren door kunstmatige intelligentie. Blockchain heeft veel potentie, maar is geen onvermijdelijk technologie.’ Bron: Sigmaonline.nl | Auteur: Loek Kusiak Lees hier meer over Mavim; een uniek platform, gebaseerd op bestaande Microsoft technologieën, dat organisaties in staat stelt innovatie-initiatieven te visualiseren, af te stemmen en te prioriteren met hun strategische bedrijfsvisie.  

Inhoud Het in kaart brengen van de IT-organisatie van een grote organisatie is lastig. De Rabobank heeft dat opgelost door een 3D-model te bouwen van de eigen organisatie en ondersteunende IT-systemen, om zo duidelijk te maken waar verbeterpunten liggen. Het toekomstmodel, dat sterk lijkt op het Business Capability Model van BIAN, helpt de bank om de gewenste transitie te visualiseren. Inmiddels staan andere organisaties in de rij om ook van het 3D-model te leren. “Dit is de eerste keer dat een organisatie de investering heeft gedaan om het eigen IT-landschap op deze manier zichtbaar te maken”, benadrukt Hans Tesselaar, Executive Director bij het Banking Industry Architecture Network (BIAN). “Iedereen die het model ziet, herkent meteen veel. Het maakt heel goed de problemen en vraagstukken van IT inzichtelijk, op een manier waarop ook een Raad van Bestuur ziet dat problemen in IT niet van de ene op de andere dag opgelost kunnen worden.” Rabobank WRR (Wholesale, Rural & Retail) bouwde twee modellen; één van de huidige en één van de toekomstige situatie. De bank staat aan de vooravond van een grote transitie, en om de status van de bank in kaart te brengen, zijn de 3D-modellen in opdracht van Angelique Slach, toenmalig Global Head of Operations bedacht en vervolgens ontworpen door Business Architect Karina Gevorgyan. Samen met Anne-Marie Breuker, Business Architect bij Rabobank WRR en trainer van het 3D-model, draagt ze het verhaal van de modellen uit. Breuker benadrukt dat het zicht op de complexiteit van de organisatie simpelweg te klein was. “We wilden iets creëren dat een wauw-effect zou veroorzaken binnen de bank. Het moest de hele organisatie aanspreken, van Raad van bestuur tot de werkvloer. En dan het liefst visueel en permanent. Zo kwamen we op het idee van deze maquette.”   Drie maanden informatie verzamelen De complexiteit van de Rabobank – en dus ook het model – komt voort uit het verleden. Van oorsprong is de bank een coöperatie, een verzameling van vele bank-eilanden. Klanten worden van oudsher lokaal of regionaal bediend, en zo kan het zijn dat er binnen de bank bijvoorbeeld al acht verschillende leningadministraties bestaan, ieder met bijbehorende werkwijze. De bouwers van het model hebben eerst drie maanden gespendeerd aan het verzamelen van alle informatie uit alle uithoeken van de bank. Breuker: “We doen veel dezelfde dingen op verschillende manieren, dat maakt het complex. Rabobank wordt ook steeds globaler, en klanten merken dat ze in Singapore anders worden geholpen dan in Utrecht. Dat willen we veranderen.” Naast de globalisering is de veranderende manier van werken van toezichthouders ook een drijfveer voor de Rabobank. Waar bancaire toezichthouders in het verleden werkten met rapportages, willen ze nu graag data van de banken inzien. Omdat er zoveel verschillende systemen binnen de Rabobank bestaan, is een team nodig om alle data aan elkaar te knopen. Met de implementatie van het nieuwe model wil de bank dit voorkomen. De derde reden voor de transitie is kostenbesparing. Slimmer werken is nu eenmaal goedkoper, benadrukt Breuker.   3D-model geeft wauw-gevoel Hans Tesselaar is hij heel blij met het initiatief, want ook de andere leden van het BIAN kunnen lering trekken uit het Rabo-model. Het toekomstmodel van de bank heeft veel overeenkomsten met het Business Capability Model (Service Landscape) van BIAN, en maakt de toegevoegde waarde van het model heel duidelijk. Bij de bouw kende de Rabobank het model van de BIAN niet, maar inmiddels hebben beide partijen afgesproken om de twee modellen nog meer op elkaar af te stemmen. De meeste bedrijven zitten in een vergelijkbare situatie, en kunnen daardoor veel leren van het 3D-model van de bank. “Iedereen die het ziet, wil eigenlijk meteen een kopie om aan hun baas te laten zien”, vertelt Tesselaar. “Het geeft een wauw-gevoel, letterlijk een blik op de toekomst.” De 3D-maquette is door Rabobank nu ook in virtual reality gebouwd, om een extra belevingselement toe te voegen. Er zijn ook plannen om met hologramtechnieken een virtuele maquette op te bouwen. In de bancaire wereld draait het om standaardisatie, benadrukt Tesselaar. “Dat is belangrijk voor nieuwe technologieën als blockchain en direct payments. Daarbij kan niet iedereen zijn eigen pad volgen. BIAN speelt een belangrijke rol bij het definiëren van die nieuwe regels.”Bron: CloudWorks.nu Meer weten over de holistische aanpak voor de uitvoering van strategie en verandering in Mavim? Bekijk hier de demovideo of lees meer over de achtergrond en de voordelen van Enterprise Architectuur op onze website!

Inhoud Kunnen voldoen aan de Digitale Agenda in 2020 gaat voor gemeenten verder dan ‘alleen maar’ de ICT op orde brengen. De Digitale Agenda heeft namelijk gevolgen voor álle interne processen bij gemeenten. Ook speelt verandermanagement er een verrassend grote rol in. Gemeenten hebben nog ruim twee jaar de tijd om te voldoen aan de doelstellingen van de Digitale Agenda*. Hoe ver zijn ze daar nu mee? En tegen welke uitdagingen lopen zij daarbij aan?   Trends Om daar een indruk van te krijgen heeft Ymor, een organisatie die overheidsorganisaties ondersteunt bij optimalisering van de IT-omgeving, een ontbijtsessie georganiseerd voor deelnemers van acht overheidsinstanties om hierover van gedachten te wisselen. De in totaal elf deelnemers waren allen IT-manager bij rijksoverheidsorganisaties, gemeenten, provincies en overkoepelende serviceorganisaties. Het gesprek over de stand van zaken rondom de Digitale Agenda 2020 werd tijdens de ontbijtsessie aangezwengeld aan de hand van een aantal stellingen. Hoewel er geen algemeen geldende uitkomsten aan de ontbijtsessie te verbinden zijn, signaleerden de deelnemers wel een aantal trends. Dit artikel gaat in op de twee belangrijkste stellingen.   Stelling 1: ‘Voordat we de burger digitaal bedienen, is het belangrijk dat interne processen op orde zijn. De burger komt later wel.’ In een ideale wereld hebben overheidsorganisaties eerst intern alles op orde voordat ze extern de burgers digitaal gaan bedienen. Maar helaas is daar in het echte leven geen ruimte voor. We moeten af van het lineaire denken, concludeerden de deelnemers. De digitale transformatie moet parallel lopen aan de interne projecten en het dagelijkse werk. Daarvoor is het nodig om niet alleen naar IT-systemen te kijken, maar ook naar organisatiestructuren. De manier waarop er wordt gewerkt, moet namelijk mee veranderen tijdens het opzetten van digitale diensten. Burgers hebben op digitaal vlak hoge verwachtingen. Deze verwachtingen dwingen gemeenten om zich digitaal mee te ontwikkelen. Bijvoorbeeld op het terrein van digitale bereikbaarheid. In 2016 verliep al 53 procent van de contacten tussen burgers en gemeenten digitaal. Dat maakt het noodzakelijk dat gemeenten hier hun interne processen op aanpassen, ook als dat niet in lijn ligt met de planning rondom digitale transformatie. Maar tegelijkertijd zijn nog niet álle burgers digitaal vaardig. Dit betekent onder andere dat wettelijk is vastgelegd dat burgers ook de mogelijkheid moet hebben om via andere – niet digitale – kanalen hun burgerzaken te regelen. Naast de online diensten beschikken gemeenten dus ook over papieren documenten. En dat leidt al snel tot chaos.   Papier én digitaal Deelnemers concludeerden dat het fijn zou zijn als de interne processen eerst op orde zouden zijn voordat gemeenten de burgers erbij betrekken, maar signaleerden dat dit niet mogelijk is. In de praktijk blijft de oude ‘papieren’ dienstverlening behouden en moet daarnaast de nieuwe digitale dienstverlening worden opgezet. Het is dus ‘verbouwen met de winkel open’.   Stelling 2: ‘Wij weten wat de behoefte is van het bedrijfsleven en/of de burger ten aanzien van de digitale dienstverlening van de overheid.’  Tegenwoordig gaan ICT-ontwikkelingen zó snel, dat deze soms al achterhaald zijn voordat een gemeente deze heeft doorgevoerd. Bijvoorbeeld een applicatie om met een QR-code in te loggen op DigiD. De IT-managers die deelnamen aan de ontbijtsessie signaleerden dat de ‘behoeften’ van burgers en het bedrijfsleven met de dag veranderen. Deze behoeften zijn ook lang niet altijd realistisch en haalbaar. Zo lijkt bijvoorbeeld communiceren via Whatsapp handig, maar voldoet dit niet aan de beveiligingsvoorwaarden. Het is voor gemeenten niet mogelijk om aan alle wensen van burgers te voldoen, concludeerden de deelnemers. Maar gemeenten moeten wel wendbaar zijn om snel te kunnen schakelen. Dit vereist investeringen doen en keuzes maken. Tegelijkertijd is ook de continu veranderende wetgeving een struikelblok voor digitale transformatie; tegen de tijd dat een nieuw digitaal project in de startblokken staat, is de wetgeving alweer veranderd, heeft innovatie het project ingehaald, of komt er een nieuwe politieke orde met andere ideeën en prioriteiten. Daarnaast is de balans tussen privacywetgeving en een transparante digitale dienst leveren lastig. Als gevolg hiervan kunnen overheidsorganisaties niet alles uitbesteden aan commerciële partijen.   Niet zaligmakend De deelnemende overheidsinstanties concludeerden dat alleen de inzet van techniek niet zaligmakend is. Het is nodig om compromissen te sluiten tussen gemak en veiligheid, tussen wat kan en mag en tussen techniek en processen. Het is noodzakelijk dat mensen en processen mee transformeren om een scheve verhouding te voorkomen tussen innovatieve techniek en gebruikers die daar nog niet aan toe zijn. Oftewel: de ‘zachte kant’ (verandermanagement) blijkt een grotere uitdaging dan de benodigde techniek om aan de behoeften van burgers te voldoen. En dát is een ontwikkeling die bij de start van de digitale transformatie niet door iedereen was voorzien.*De Digitale Agenda 2020 omvat een zestal doelstellingen, namelijk meer datagedreven werken, het optimaliseren van de gemeenschappelijke infrastructuur, samen organiseren, het verbeteren van de dienstverlening aan inwoners en ondernemers, het verder doorvoeren van innovaties en beter onderzoek.Auteur: Inge VollebregtWeten hoe Mavim een platform biedt dat grote bedrijfstransformaties en continue verbeterinitiatieven helpt te effectueren?Bekijk hier de animatievideo!