EA

Inhoud De wereld verandert en dat betekent dat er vraag is naar nieuwe tijden, aanzienlijke toenames in transformaties en de bijbehorende behoefte aan een platform dat helpt de verandering te visualiseren. Een platform dat zorgt voor samenwerking en betrokkenheid van alle betrokken mensen en een 360-graden beeld geeft van jouw organisatie of die van jouw klant. Dit wordt ook wel de Digitale Tweeling van een organisatie genoemd, een complete visualisatie van het target operating model van een bedrijf. Nieuwe tijden komen ook met nieuwe manieren van werken. Documentkasten en boomstructuren zijn minder state-of-the-art. De diepte induiken via foto's, modellen, klikbare schema's en Visio-platen en je weg vinden door de inhoud via klikken is de juiste keuze. Mavim is zo gebouwd: vergeet de boomstructuur, gebruik de visuele "beeld"-route. Onze Mavim Portal en het gebruiksmodel zijn zo gestructureerd dat duizenden mensen er doorheen bladeren van ‘buiten naar binnen’: van klanten en klant use cases, via client engagement teams bij een organisatie, terug naar de back-end Enterprise Architecture en haar teams om dit te faciliteren. Het bespaart veel tijd in klantcontacten en binnen klantprojecten door dit end-to-end, lichtgewicht platform aan te bieden, om (in de juiste volgorde): Je te verbinden aan, samen te werken met én te leveren aan de klant Eén centrale bron te bieden voor zowel alle veldactiviteiten van de organisatie als tot de inhoud van al hun best practices Een hoofdbibliotheek te bieden voor de best practices en procesmodellen van de organisatie  Dit vraagt om een andere manier van werken, een andere structuur, een andere manier van het maken van je kasten en database lay-out. Mavim werkt met de principes van contentcreatie, gevolgd door publicatie. Het publicatiestuk is een fundamenteel onderdeel van hoe we onze producten hebben gebouwd en denken dat afspraken werken.   Het waarom Als meerdere teams van een organisatie werken aan het bouwen van inhoud of wanneer inhoud naar verwachting in een snel tempo zal groeien, is het nodig om de structuur van de inhoud te voor: Sneller verandermanagement Snellere exposure (publicatie)  Minder onderlinge afhankelijkheden tussen de teams voor het vernieuwen van de content Met de snelle groei van het aantal grafieken is er een waarneembare impact op de tijdlijnen, samen met de nieuwe publicatie die wordt stopgezet vanwege onderlinge afhankelijkheden. We willen graag een reeks opties en methodologieën aanbieden die als een combinatie kunnen worden gebruikt om de gewenste optimalisatie te bereiken. De procesbibliotheek en het maken van branche- of klantspecifieke procesmodellen: optimalisatie van boomstructuren Optimalisatie van de boomstructuur kan worden bereikt door de onderwerpen te modelleren op basis van hiërarchie. Bijvoorbeeld:   Industrie           o    Sub-industrie                             Diensten In deze structuur kunnen de teams die in elke laag in een bepaalde branche werken, de inhoud ‘verpakken’ per die branche verpakken hetgeen zou resulteren in een minder omvangrijke publicatie met minder afhankelijkheden voor teams. Componenten uit de procesbibliotheek kunnen worden hergebruikt speciaal voor het snel bouwen van klantspecifieke modellen. Dit kan worden bereikt met de gekoppelde kopieerfunctie.   Mavim gekoppelde kopieerfunctie Doel: het kunnen hergebruiken ("spiegelen") van bepaalde onderdelen van een Mavim DB vanuit een centraal beheerd en onderhouden onderdeel in een Mavim DB, zoals een procesbibliotheek met veel processen (etc.), die gebruikt moeten worden in diverse branche- of klantspecifieke onderdelen (modellen). Dus om eenmalig herbruikbare content te maken en op één plek te onderhouden/veranderen en op vele andere plekken (branche- of klantspecifieke modellen) binnen de Mavim DB te (her)gebruiken.   Mavim versiebeheer Versiebeheer bestaat uit alle procedures die nodig zijn om met versies te werken: Het genereren van een alleen-lezen selectie (reeks onderwerpen) en (sub)set van coherente informatie Op een bepaald moment uit een Mavim-database gehaald Specifiek en zinvol om door bepaalde eindgebruikers te worden geconsumeerd (bekeken en feedback op te geven)   De informatie die een bepaalde versie bevat, wordt gedefinieerd in een versiedefinitie. Versies kunnen worden gebruikt om: Gegevens uit te wisselen tussen verschillende Mavim-databases zoals exportgegevens van een bepaalde Mavim DB en importeer (en mogelijk ook update) deze in een andere Mavim DB, waardoor een (bepaald deel van een) Mavim DB beschikbaar wordt voor anderen (zoals klanten of een andere groep "Mavim Content Creators" enz.). Bepaalde gegevens (informatie) te publiceren uit een Mavim DB in een Mavim Portal (website). Het belangrijkste van het gebruik van versies is het kunnen maken van specifieke en verschillende (en kleinere) versies van één grote Mavim DB. Dit wordt bereikt door de inhoud van een Mavim DB op te splitsen in specifieke en logische delen, wat zinvoller is voor een bepaald publiek om te bekijken, feedback te geven, enz., Mogelijk zelfs zinvoller dan het publiceren en delen van alle mogelijke inhoud van een Mavim DB met eindgebruikers. Deze afzonderlijke onderdelen (versies) zullen beter beheersbaar en veel kleiner zijn dan een versie en publicatie van alle inhoud in een Mavim DB. De tijd om een dergelijke versie te genereren en te publiceren zal dus veel sneller zijn.    Mavim publicatie management Publicaties maken het mogelijk om de versies te verplaatsen naar verbruiksinterfaces zoals Mavim Portal. De publicatie is zeer nauw verbonden met de versiedefinitie en daarom is het maken van versies een cruciale stap die de tijd definieert die nodig is om te publiceren. De logische volgende vraag is hoe navigeer je naar branches vanuit een centraal punt?  De functionaliteit van de dynamische links zou in dit geval bij de oplossing passen. Meer informatie over het implementeren van dynamische koppelingen vind je hier. Eenvoudig uitgelegd, maakt dynamische link-functionaliteit de navigatie tussen meerdere publicaties mogelijk met opties voor het openen van het resultaat dat is ingesteld op hetzelfde tabblad of op een nieuw tabblad. Deze functionaliteit wordt volledig gebruikt wanneer: Er zijn meerdere publicaties zijn waarbij vanuit één startpunt moeten worden genavigeerd. Er is een logisch verband of referentie is tussen onderwerpen die zich in verschillende publicaties bevinden, bijvoorbeeld koppelingen tussen verkoopafdeling en inkoopafdeling. Er vanuit de navigatiekaart een vereiste is om een externe pagina/website aan te roepen die geen deel uitmaakt van Mavim-publicatie. Zodra de structuur is ontworpen, zijn de volgende stappen versie- en publicatiebeheer. We werken samen met jouw team om de meest optimale "inhoudsopgave" te bereiken, zoals een bestemmingspagina.   Voorgestelde aanpak   Uitleg van de bovenstaande structuur: Volg een specifieke naamgevingsconventie, zoals het gebruik van een specifiek voorvoegsel voor de hoofdmap van branche-inhoud voor elke branche. Dit helpt bij het differentiëren van de publicatie. Elke branche zou een afzonderlijke publicatiedefinitie en onafhankelijk moeten zijn. Maak een gemeenschappelijke navigatiepublicatie met alleen de navigatiekaart of visual met de verbinding tussen de publicaties die via dynamische koppelingen tot stand zijn gebracht. De functionaliteit van dynamische koppelingen zou van de navigatiepublicatie naar individuele referentiemodellen moeten navigeren. Om de naamgeving consistent te houden voor de eindgebruiker moet na elke publicatie de alternatieve naam in het publicatiescherm worden gebruikt. Het volgen van de bovenstaande stappen zou helpen om snellere verversingstijden en minder afhankelijkheden te bereiken.     Door Mavim Value Engineers: Shrikanth Balla, Ronald Vendel, Bram Hirsch 

Inhoud Strategisch bezuinigen Het is voor iedereen duidelijk dat er de komende jaren bezuinigd moet worden. En deze keer met echt resultaat. De grote vraag is: hoe? Al snel wordt de kaasschaafmethode toegepast: “bij alles wat minder”. Budgetten afromen, minder subsidies verstrekken, kwaliteitsniveau bijstellen, bezuinigen op de personeelsformatie. Allemaal maatregelen die tot het standaard repertoire behoren. Maar hebben deze maatregelen wel het gewenste resultaat? De ervaring leert dat veel bezuinigingstrajecten in het verleden nauwelijks hebben geleid tot echte bezuinigingen. Kaasschaafmethoden toepassen leidden uiteindelijk tot budgetoverschrijdingen in de jaarrekening, bezuinigingen op structurele uitgaven kwamen terug als incidentele uitgaven die uiteindelijk weer structureel werden en vermindering van formatie werd opgevangen door inhuur.   Strategisch bezuinigen Bezuinigen bestaat uit het maken van keuzes, waarbij de vraag gesteld dient te worden welke impact dergelijke keuzes hebben. Welke invloed heeft de bezuinigingsmaatregel op de processen, producten, diensten, kwaliteit, risico's etc. Heeft de bezuiniging hogere kosten, lagere kwaliteit en hogere werkdruk tot gevolg? Deze strategische afweging moet dus gemaakt worden. Een integrale digitale informatievoorziening helpt hierbij.   Een integrale informatievoorziening helpt je bij het maken van de juiste keuzes in tijden van bezuinigingen. In veel situaties zie je nog dat veel informatie-onderdelen versnipperd in de organisatie zijn vastgelegd met inconsistentie tot gevolg, terwijl ze allemaal een relatie met elkaar kennen - zeker als het gaat om het maken van keuzes. Als bestuurder wil je een betrouwbaar, consistent beeld van de organisatie hebben om adequaat beslissingen te kunnen nemen.   Met het Mavim platform ben je in staat inzicht te krijgen op de samenhang tussen producten, diensten, medewerkers, wet- en regelgeving, risico's, het IT-landschap, compliance, processen en de strategie. Dit zorgt ervoor dat je als bestuurder vanuit één integrale bron de samenhang inzichtelijk hebt en gevalideerd keuzes kunt maken. Door je informatievoorziening en interne beheersing op orde te hebben, kan je inzichtelijk maken welke impact bezuinigingsmaatregelen hebben op de processen, systemen en mensen binnen de organisatie. Op deze manier kan je met de juiste maatregelen doelgericht je organisatie verbeteren.   Een goede en betrouwbare informatievoorziening vraagt om meer integrale samenwerking. Met het Mavim platform zal de samenwerking verbeteren doordat inzichtelijk is, wie en wat er met elkaar in verbinding staat. Doordat je dit inzicht en overzicht gemakkelijke via de Mavim Portal naar de verschillende onderdelen en afdelingen binnen een organisatie ontsluit, heeft iedereen toegang tot diezelfde samenhangende informatie als strategie, doelstellingen, processen en bijbehorende documenten (ook op het gebied van wet- en regelgeving, werkafspraken etc.). Het Mavim platform helpt om de informatievoorziening in kaart te brengen en te verbeteren.   Vaak is snijden in het personeelsbestand een van de meest genomen bezuinigingsmaatregelen. Dit kan binnen grote organisaties juist meer kosten op de lange termijn opleveren als gevolg van ‘functievermenging’. Door het wegvallen van verschillende functionarissen is het onduidelijk wie verantwoordelijk is voor welk deel van het proces. Juist dan is het hebben van inzicht in de processen en de hieraan gekoppelde medewerkers van groot belang, om wendbaar in te kunnen spelen op de gevraagde verandering. Een goede en betrouwbare functiescheiding is essentieel in de rechtmatigheidsverantwoording. Een groot risico als hier tijdens bezuinigingsmaatregelen geen inzicht op is en rekening mee gehouden kan worden.   Kortom, bezuinigen heeft een grote impact op de organisatie. Het verkregen inzicht in je informatievoorziening kan je helpen de juiste maatregelen te treffen die effectief bijdragen aan je (bezuiniging)strategie. Ook voorkom je verrassingen en hogere kosten door de impact van de bezuinigingen inzichtelijk te maken voor de gehele organisatie en weet iedereen waar hij of zij aan toe is.   Ben jij of is jouw organisatie bezig met een dataproject en is ethiek al geïntegreerd? Of heb je een interessante visie hierop? Dan komen wij vanuit Mavim graag met jou in contact om mee te denken en kennis te delen. Dit kan door contact op te nemen met Burt van Dinter en Pien van der Geest.  

Inhoud Een goed voorbeeld doet volgen De Data- & Informatiecatalogus van de Gemeente Amsterdam Ik durf te stellen dat de Gemeente Amsterdam voorop loopt in het ontsluiten van data voor iedere dataconsument. En dat is nog niet alles. Ze hebben ook de ontwikkelde informatieproducten (de dashboards) ontsloten. Hoe mooi is dat? Er is één Data- & Informatiecatalogus voor de hele stad. Ik gun dat iedere gemeente. Kijk maar eens op data.amsterdam.nl.        Waarom een Data & Informatiecatalogus?  Wanneer je waarde uit je data wilt halen, dan moet deze data wel voldoen aan het FAIR principe: Findable, Accessable, Interoperabel en Reusable. Een Data & Informatie catalogus is daarvoor hét instrument. Je kunt er data zoeken, vinden en je kunt zien hoe (en via wie) je er toegang toe kunt krijgen. Ook heeft de data heldere eenduidige definities en er staat geregistreerd onder welke voorwaarden de data gebruikt mag worden. Zonder catalogus zul je voor ieder verzoek om data iedere keer opnieuw op zoek moeten naar deze informatie.    Een Data & Informatiecatalogus, is dat moeilijk?  Nee hoor. Je hoeft er ook geen aanbesteding voor te doen of veel eigen maatwerk te ontwikkelen. Als gemeente heb je al heel veel software in huis waarin je je datasets en je eigen dashboards hebt vastgelegd. En wanneer je hier ook nog open databronnen aan toe wilt voegen, dan wordt het je gemakkelijk gemaakt. Deze databronnen zijn namelijk al goed gedocumenteerd.     Voor wie is zo’n Data- & Informatiecatalogus?   Een Data & Informatiecatalogus is eigenlijk voor iedereen. Of je nu burger, student, bedrijf of ambtenaar bent, het is fijn als je snel die data kunt vinden die je nodig hebt. Het is nog leuker als dit in een aantrekkelijk jasje wordt aangeboden. Let op! Een catalogus bevat GEEN databronnen, alleen de weg NAAR de data. Voor de ouderen onder ons: het is een soort  Shell Stratenboek. Die hadden we vroeger altijd in de auto liggen. Of bijvoorbeeld een Funda.nl, waar je het huizenaanbod en de informatie over die huizen kunt vinden. De data zelf is uiteraard goed afgeschermd.     Data Liberation Network  Wil je ook zo’n oplossing? Treed dan toe tot ons Data Liberation Network. In dat netwerk delen we met onze klanten alle kennis over ontsloten bronnen en informatieproducten. Met als resultaat een prachtige etalage van data & informatieproducten die je zo in kunt zetten binnen je eigen gemeente.     Wil je hier meer over weten? Bezoek dan het de webinars ‘HELP! Hoe word ik datagedreven” en ‘Wat heb ik aan een datacatalogus’ tijdens Overheid365 of neem een kijkje op www.scamander.com/nl/        Auteur: Ronald Kok | Senior Data Governance en Data Management Consultant bij Scamander   

Inhoud In 2021 staan gemeenten zoals elk jaar voor een hoop uitdagingen. Behalve de negatieve gevolgen van de Coronacrisis heeft 2020 ook verschillende inzichten geboden in het ICT landschap waar we lering uit kunnen trekken. Een ICT landschap wat steeds complexer wordt om te beheren en schaalbaar moet zijn om te voldoen aan de uitdagingen van deze tijd. Meer dan ooit zijn we afhankelijk van de beschikbaarheid van systemen en informatie. Niet geheel toevallig wordt hierdoor ook de discussie omtrent cloud steeds vaker aangezwengeld binnen de publieke sector. Cloudoplossingen kunnen resulteren in lagere beheerderskosten, geavanceerde(re) back-up en uitwijkmogelijkheden en een hogere beschikbaarheid. Deze voordelen kunnen echter alleen worden ervaren, wanneer er een duidelijke visie is bepaald en de juiste bijbehorende processen zijn ingericht.   Visie Een visie op cloud is randvoorwaardelijk voor een succesvolle cloud implementatie. Er zit hier echter nog een stap voor: het inventariseren van de huidige situatie. Veel gemeenten hebben geen zicht op hun technische landschap, welke door de jaren heen steeds gecompliceerder is geworden. Inrichtingskeuzes zijn vooral gebaseerd op gemak, er is een wildgroei aan databases en netwerkschijven en duidelijke richtlijnen ontbreken. Voordat een gemeente de doorkijk naar een cloud visie kan gaan maken is het essentieel om eerst inzicht in de technische infrastructuur te vergaren.   Architectuur Hierbij is het opzetten van een technische architectuur een belangrijke stap. Door de huidige situatie te inventariseren en visualiseren kunnen inzichten worden vergaard op de samenhang en de gevolgen van de keuzes die tot op heden zijn gemaakt. Los van het tastbare product wat deze inventarisatie als resultaat heeft, is het zeer waardevol om de dialoog te voeren met de beheerorganisatie.  De overgang naar cloud heeft grote invloed op de klassieke beheerdersrol zoals die nu wordt ingevuld. Dit kan resulteren in weerstand. Des te belangrijker om met elkaar het gesprek aan te gaan en te kijken naar mogelijkheden. Ook dit is een essentieel onderdeel van het proces om grip te krijgen op de technische infrastructuur. Cloud is een feit waar geen gemeente meer omheen kan. Steeds meer producten worden enkel nog in de cloud aangeboden en vermoedelijk zal dit in 2021 alleen maar toenemen. Zaak is om hier het heft in eigen handen te nemen en de kansen die cloud biedt ten volle te benutten. Native Consulting heeft ruime ervaring in het gebied van architectuur en cloud en begint graag met u aan die eerste stap richting grip op de technische infrastructuur. Door het dynamische platform Mavim kan de architectuurplaat eenvoudig worden gekoppeld met bestaande informatie, processen en inventarisaties. Dit is niet alleen waardevol als basis voor een cloud visie, maar denk ook aan applicatie rationalisatie, inrichting van changemanagement, de beweging richting common ground en de strekking van veiligheidsincidenten kunnen overzien.     Deze blogpost is geschreven door onze partner Native Consulting. Lees hier meer over Informatiearchitectuur in een nieuw jasje: een klantcase van de gemeente Dronten. Of download hier het On Demand Webinar Een dynamische informatiearchitectuur bij Gemeente Dronten   

Inhoud In dit artikel vertelt Margreet van der Krans, business architect bij Pensioenfonds Horeca & Catering over hoe zij met haar collega’s binnen deze organisatie Mavim inzetten. Margreet werkt sinds 2018 bij het pensioenfonds en kenmerkt het als een moderne, sociale en groene organisatie. Centraal staat het creëren van zo mogelijk waarde tegen zo laag mogelijke kosten voor de deelnemer. Goed, Gastvrij, Goedkoop en Groen zijn dan ook de kernwaarden van Pensioenfonds Horeca & Catering. MAVIM: ZO WERKEN WIJ! Binnen Pensioenfonds Horeca & Catering gebruiken we Mavim op dit moment voor twee zaken; het vormgeven en borgen van de IT-architectuur en het vastleggen van de bedrijfs- en werkprocessen en de daaraan gerelateerde beheersingsmaatregelen t.b.v. ISO- en ISAE-certificering. Voor ik daar verder op in ga, eerst een belangrijk aspect van het gebruik van Mavim: het draait om teamwork. Door de structuur die Mavim biedt kan je in principe alles aan alles koppelen. Nut en noodzaak bepalen of je dat ook daadwerkelijk doet en dat bepaal je samen. Mavim wordt binnen Pensioenfonds Horeca & Catering actief onderhouden door zes collega’s vanuit de drie units Finance & Control, Data & Technologie en Business Development. Finance & Control is verantwoordelijk voor risk en control en alle certificeringen, en onderhoudt samen met de serviceconsultants van Business Development de werkprocessen. De architecten onderhouden met behulp van Mavim de bedrijfsarchitectuur (vanuit Business Development) en de IT-architectuur (vanuit Data & Technologie). De overige medewerkers maken gebruik van de Mavim Portal die Zo werken wij heet en die direct benaderbaar is vanuit ons intranet op SharePoint. Als je voor Zo werken wij kiest zie je direct het startscherm van de Mavim Portal: MAVIM NAAR DE CLOUD Pensioenfonds Horeca & Catering is vanaf 2020 gestart met het stapsgewijs migreren van applicaties en in sommige gevallen ook volledige processen, naar de publieke cloud. Wij doen dit omdat we geloven in de vernieuwende mogelijkheden die steeds meer vanuit de cloud worden geleverd. Daarnaast willen we met onze IT kunnen op- en afschalen waar dat kan. Mavim was na de introductie van Office365 een van de eerste migraties naar onze cloud omgeving. De reden hiervan was vooral de mogelijkheid die de nieuwe portal van Mavim bood, vermindering van de technische beheerlast en het feit dat we bijna kostenneutraal over konden gaan. Onze ervaringen met de overstap naar de Mavim Cloud zijn positief. We merken dat de portal echt meerwaarde biedt. Door meer gebruik te maken van “plaatjes” vinden de gebruikers van de portal beter hun weg door de informatie die Mavim in zich heeft. We hebben zelf veel werk gestoken in het maken van nieuwe vrije schema’s en hebben soms de boomstructuur in de Mavim Manager aangepast op de navigatie. Wel moesten we nadenken over het gebruik van de licenties die in de cloud iets anders zijn gepositioneerd. Zo wordt het publiceren nu volledig uitgevoerd door eindgebruikers en niet meer door de functioneel beheerder. Elke twee weken wordt de portal ververst met een nieuwe publicatie, dat kost ons ongeveer een uur en daarmee blijven we actueel. TIP 1 Denk van tevoren goed na over het navigatie schema van de portal en schrijf dit uit. Dit schema hoeft niet één op één te lopen met de boomstructuur van de Mavim Manager. Vaak geeft de indeling van de Manager database wel “haakjes” voor een indeling en je kunt zelf via vrije schema’s klikbare menu’s van plaatjes maken. Ons klikbare organisatieschema bijvoorbeeld ziet er als volgt uit: TIP 2 De vrije schema’s worden het visitekaartje van de Mavim portal. Zorg ervoor dat ze er goed uit zien, let op uitlijning, kleurgebruik en lettertype en stem ze onderling op elkaar af. Laat er zo nodig iemand met een beetje verstand van grafisch ontwerp of userinterface design naar kijken. MAVIM ALS ENTERPRISE ARCHITECTUUR TOOL Pensioenfonds Horeca & Catering zet Mavim in als primaire tooling voor IT-architectuur. Dit houdt in dat we gebruik maken van een bedrijfsbrede repository met o.a. processen, organisatie-eenheden, bedrijfsobjecten, applicaties en interfaces die we eenvoudig kunnen gebruik in ArchiMate 3.0 schema’s. ArchiMate is een veelgebruikte standaard als het gaat om weergave van architectuurschema’s, het is een wereldwijde “taal” voor architecten. Voor degenen die deze taal niet zo goed verstaan, maken we meer “free format” modellen. Door het gebruik van vrije schema’s waarin je dezelfde items uit de repository gebruikt, kan dit in Mavim ook heel goed. Het voordeel is dat als een item wijzigt, bijvoorbeeld door een organisatiewijziging, dit direct in alle platen waar dit item is opgenomen, wordt gewijzigd. Links het hoofdmenu voor Bedrijfsarchitectuur. Rechts het menu wat je krijgt als je kiest voor Klanten & Dienstverlening. Al deze vrije schema’s zijn gemaakt in Microsoft Visio en zijn opgebouwd met items uit de Mavim repository. De logo’s komen uit Microsoft PowerPoint, deze zien er wat strakker uit dan wat Visio default aanbiedt. Overigens ben je vrij in het invoegen van plaatjes dus je kan het zo gek maken als je zelf wilt. Voor de architecten onder de lezers: Pensioenfonds Horeca & Catering werkt met het Novius raamwerk voor het in kaart brengen van transformaties die nodig zijn om bedrijfsdoelstellingen te behalen. Je ziet in het plaatje links de onderdelen van dit raamwerk met klikbare links. Nog niet alles is opgenomen in Mavim, zoals het portfoliomanagement, dit is wellicht iets voor de toekomst. Het combineren van vrije schema’s waarbij je kunt doorklikken naar ArchiMate schema’s ziet er als volgt uit (dit is een voorbeeld met het bedrijfsprocesmodel): Je ziet nu waarom kleurgebruik in de schema’s relevant is, je kan er onbedoeld een kermis van maken als je niet van tevoren bedenkt welke schema’s naast elkaar getoond gaan worden. MAVIM IN DE TOEKOMST We hebben zeker nog plannen voor uitbreidingen binnen Mavim. Naast het portfolio management wat ik al noemde, hebben we een module voor AVG die nog ingericht gaat worden en kunnen we nog beter gebruik van de procesflows en rapportagemogelijkheden die Mavim aanbiedt. OVER HET BEDRIJF Pensioenfonds Horeca & Catering: Samen waardevol, nu en later  Wij zijn Pensioenfonds Horeca & Catering. Het pensioenfonds voor en ván alle werknemers en werkgevers in de sectoren horeca en contractcatering. Eind 2019 telden wij ruim 1,3 miljoen (ex-) werknemers en 40.000 werkgevers die bij ons zijn aangesloten. Het belegd vermogen van het pensioenfonds bedraagt € 12,6 miljard (eind 2019). Sinds 1963 beheren en verzorgen wij de pensioenen van harde werkers in een branche waar het draait om goede service en gastvrijheid. Dit doen wij met zo’n 140 betrokken collega’s zo eenvoudig en goedkoop mogelijk. Want hoe slimmer wij het nu regelen, hoe meer er overblijft voor een goed pensioen later. Het liefst duurzaam en groen, omdat wij ook oog hebben voor onze omgeving. Dit alles onder het motto: Samen waardevol, nu en later. Auteur: Margreet van der Krans, business architect bij Pensioenfonds Horeca & Catering Meer weten over Pensioenfonds Horeca & Catering? Download hier de klantcase!

Inhoud Sjoerd Blüm is CIO van Schiphol sinds 2017. Twee jaar daarvoor kwam hij aan boord als lid van het IT-managementteam, met als opdracht de innovatiecompetentie van IT te ontwikkelen en het business technology center (een CIO-office) neer te zetten. Blüm had er toen dertien jaar op zitten bij ING en Nationale Nederlanden, resulterend in een eindverantwoordelijkheid op het cyberdomein. “Bij ING ben ik IT’er geworden. Ik zag hoe mooi de complexiteit van technologie was, dat succes in technologie in wezen over mensen ging en een enorme potentie heeft.” Het lijkt me dat voor Schiphol technologie het kloppend hart is. “Wie naar Schiphol kijkt, ziet dat we te maken hebben met een stad. Een stad waar vliegtuigen netjes landen, omkeren, en weer de lucht in gaan. Maar ook een proces waarbinnen wij 71 miljoen passagiers een kwaliteitsbeleving willen bieden, en mensen winkels runnen en kantoor houden. Een plek waar ruim 65.000 mensen werken. In alles wat er in deze stad gebeurt, zit technologie. En het is onze purpose om die draaiende te houden.” “Het tweede wat wij doen is het bouwen van de luchthaven van de toekomst. In letterlijke zin met het neerzetten van een nieuwe pier en terminal, maar ook met oplossingen die voor de passagiers en de airlines de ‘on-time performance’ verbeteren. Op die manier zijn wij als IT alom vertegenwoordigd wat in combinatie met de maatschappelijk relevante context mijn job tot een van de leukste IT-banen van Nederland maakt.” Zie je hiermee ook de rol van de IT-organisatie veranderen? “Wij zijn in 2015 met onze digitale reis begonnen en hebben sindsdien echt een enorme shift gemaakt, van een bijrol naar een hoofdrol, van enabler naar differentiator. Voorheen hing de IT-organisatie onder de CFO en werd deze primair gezien als een cost center. Kijk je naar de huidige situatie dan zit ik als CIO in twee belangrijke directieteams.” “Wij hebben een team waar de directeuren bij elkaar zitten om wat wij de business-journeys noemen draaiende te houden – de journeys voor passagiers en airlines. Maar wij hebben ook een directieteam waarmee wij de luchthaven van de toekomst bouwen. Dan heb je het over de bakstenen, ons capital program, onze real estate, maar ook alle IT en assets die nodig zijn om waarde uit die stenen te halen.” “We hebben een strategie voor de jaren 2018 tot en met 2020 ontwikkeld, met als doel door middel van IT het leven voor passagiers, huurders en airlines makkelijk te maken. ‘Make it easy’. We hebben een plafond vluchtbewegingen, er wordt hier veel gebouwd en we hebben te maken met enorme passagiersaantallen. Dat is niet de meest eenvoudige setting om tot een kwaliteitsproduct te komen, terwijl wij wel een kwaliteitsdoelstelling hebben. Wij willen ‘Europe’s preferred airport’ zijn.” “MIJN MOTTO: VRIJHEID BINNEN KADERS, VAKMANSCHAP BINNEN GILDES” “Hoe kun je het nu makkelijk maken? Maak on-time performance voor de airlines mogelijk. Zet een airport operations control room neer, geef voorspellende informatie in de app voor passagiers en zorg dat al je data op api staat, zodat je deze ook via andere apps kan krijgen. Laten we voor de huurders gaan voor een connected area. Zo kun je alle punten afgaan, om dingen makkelijk te maken.” “Om dat waar te maken is wel een goede infrastructuur nodig. En daarbij hoort dezelfde tagline, maar dan anders uitgesproken: ‘in order to make it easy we have to make IT easy’. Dan heb je het over betrouwbaarheid en wendbaarheid. De derde en belangrijkste factor die ‘making it easy’ mogelijk maakt, is volle bak in je mensen investeren.” “Dat is makkelijker gezegd dan gedaan want er is een enorme schaarste aan goede mensen. Kijk voor de aardigheid even naar onze nieuwe recruitmentsite. Wij willen het gevoel overbrengen dat je hier een bijdrage kunt leveren aan IT die ertoe doet. Dit is een van de criteria waar talenten vandaag de dag naar kijken. Daarnaast willen we een goede werkgever zijn. Kijk je naar de rankings, dan doen we het goed. Volgens mij waren wij in 2017 eerste in onze sector en KLM tweede. In 2018 was KLM eerste en wij tweede.” Wordt er ook het een en ander uitbesteed? “Ja, in essentie zijn wij een regieorganisatie. De kernactiviteit van onze eigen mensen is het samenbrengen van verschillende technologieën en oplossingen tot een waardevol product voor de luchthaven en zijn gebruikers. Wij hebben relatief weinig developers en veel servicemanagers en servicecoördinatoren in dienst; collega’s die die combinatie maken. Wij vinden dat we partijen die ergens goed in zijn ons de kwaliteit moeten laten leveren die we zoeken.” “We hebben bijvoorbeeld veel schermen op de luchthaven hangen. Het zijn schermen met uiteenlopende toepassingen, van media tot reizigersinformatie tot operationele flows tot incidentele crisiscommunicatie. Voor die schermen gaan wij geen contentmanagement–systeem ontwikkelen. Maar wij zorgen er wel voor dat de content uit de juiste databronnen op de schermen komt. Voor dat laatste heb je de regieorganisatie nodig die weet hoe het geheel werkt.” Op welk IT-project of -programma van de afgelopen tijd ben je het meest trots? “Die vraag stelt me voor een duivels dilemma. Ik ga je een keuze geven uit drie programma’s. Kandidaat 1 is het capital program: het programma voor de bouw van nieuwe stukken luchthaven. Daarin moet technologie in al haar verscheidenheid en dynamiek tot leven worden gebracht. We hebben te maken met een brown field situation, hè. Ontwikkelingen moeten aansluiten op hetgeen er al is, het is geen nieuw systeem.” “Kandidaat 2 is het realiseren van een api-platform en een data-ecosysteem daaromheen. De luchthaven had afgelopen mei meer dan 300 miljoen api-calls op het api-platform, van meer dan 320 afnemers. Dat zijn de usual suspects, airlines en andere directbetrokkenen maar ook startups. Dat api-platform staat als een soort kroon boven op wat ik onze digitale infrastructuur noem: van sensor, nieuwe data genereren, tot low-level event filtering op je IOT-platform, tot een smartdatahub waar je voorspellende inzichten maakt en die ook combineert met databronnen van elders.” “ALS CIO MAAK JE TEGENWOORDIG JE KONINKRIJK KLEINER” “De derde en laatste kandidaat is onze cyber roadmap. We zetten niet alleen in op de upside van wat data en technologie kunnen betekenen, maar zien ook de downside onder ogen. Met een passende governance, met een sterke CISO en met een CIO daarin als technisch geweten en businesspartner van de CISO.” Ik neem aan dat Schiphol een strategisch doelwit is voor bepaalde actoren? “We zijn voorzichtig met wat we in dit opzicht delen. Je hebt wel in de krant kunnen lezen dat ineens de Oekraïense luchthavens eruit lagen toen Rusland en Oekraïne ruzie hadden. Toen Vietnam en China in conflict waren, gingen de Vietnamezen luchthavens down. Wij laten ons heel goed informeren. De veiligheid op de luchthaven managen we samen met de andere partijen op de luchthaven. Het complete luchthavenecosysteem en iedereen die hier actief is prikkelen we om hiermee aan de slag te gaan. Weerbaarheid houdt niet op bij de grenzen van je eigen organisatie.” Kun je iets meer vertellen het api-platform en hoe dat tot stand is gekomen? “Zoals gezegd zijn wij in 2015 aan onze digitale reis begonnen. Die digitale reis was nooit een doel op zich, maar was gericht op het realiseren van een kwaliteitsluchthaven. En waarmee kun je die kwaliteit nu brengen? Met die vraag kwamen we al snel op data en de waarde die het vertegenwoordigt.” “We zijn begonnen met vluchtinformatie. Het is informatie die niet gevoelig is en waar veel partijen iets mee kunnen. Met deze eerste stap wilden we laten zien dat we het konden. Al snel begon het volume op deze api toe te nemen en moest het platform robuuster worden. Toen begonnen we ook stappen te maken met onze smartdatahub, met het op een goede manier connecteren en het ontwikkelen van spelregels, want niet iedereen mag overal bij uiteraard.” “Vorig jaar formuleerden we het inzicht dat de digitale toekomst van een luchthaven voor een deel ligt in het zijn van datahub. Alle fysieke stromen die hier samenkomen, kennen immers een datacomponent.” Wat is jouw rol hierin geweest? “
Sinds dit jaar doe ik als CIO een stapje terug. Wat wij de data-organisatie noemen – de business dus – pakt het stokje over. En ik ben de businesspartner die de digitale infrastructuur, de enabling technology levert. Ik heb de afgelopen jaren meerdere rollen gehad: aanvankelijk was ik de open data evangelist, promotor van het idee. Toen de activiteiten van de data-organisatie begonnen te lopen kwamen we in de fase van de scale-up als onderdeel van ons digitale programma. En nu ben ik dus de businesspartner van de ‘dataclub’.” “In juni heb ik hier een verhaal over gehouden op een dataconferentie van IATA, de internationale luchtvaartorganisatie. We waren daar toen de enige luchthaven op het podium. Onze visie op de toekomst van luchthavens als datahubs sloeg dermate aan dat we daarna zijn uitgenodigd om in Madrid en San Francisco te komen spreken. Als CIO moet je hierover kunnen spreken, ook als er een data-organisatie staat. Omgekeerd is het goed als een data-organisatie andere luchthavens wijst op het belang van een goede digitale infrastructuur. Anders kom je nergens.” Wat gaat er de komende jaren gebeuren op digitaal gebied? “Je kunt in dit opzicht een driedeling maken: wat bied je je gebruikers, hoe richt je je technologie in en wat doe je met je organisatie? Om met het eerste te beginnen: we gaan toe naar total airportmanagement, het optimaliseren van wat wij hier op de luchthaven doen. Je kunt bijvoorbeeld denken aan het breder toepassen van biometrie om de ervaring van passagiers verder te verbeteren. Stel je voor dat je bij elk touchpoint alleen met je gezicht al je data kunt ontsluiten…” “Ondertussen hebben onze mensen in het veld via een tool, Wilbur, toegang tot informatie om hun beslissingen te kunnen sturen. Informatie over hoe het er nu voorstaat, maar ook hoe het op korte termijn en die tijd daarna gaat veranderen.” “Op onze enabling infrastructuur gaan we nog flinke slagen maken op het gebied van containerization, always on en schaalbaarheid.” “Op organisatorisch gebied is er al veel veranderd. Voorheen kwam de samenwerking tussen business en IT wellicht met een soort handshake tot stand, maar die tijd is voorbij. Die handshake is ineffectief en komt niet meer terug. Ik werk vanuit een overtuiging: IT anywhere, vrijheid binnen kaders, vakmanschap binnen gildes. Toen wij in 2015 filosofeerden over de digitale luchthaven, vonden we dat een van de kenmerken moest zijn dat de afstand tussen IT en gebruiker minimaal of zelfs afwezig is. De consequentie was dat we de IT-organisatie hebben gekanteld naar de business units toe.” “Je ziet nu veel gemengde business- en IT-teams. Zij gaan op nieuwe manieren werken, verdelen taken anders dan voorheen en acteren als één geheel. Van sommige nieuwe collega’s kun je niet eens meer zeggen of ze een IT- of een businessprofiel hebben! Dit zijn teams die je prima in de business kunt laten wonen.” “De IT-rollen zijn in gildes ondergebracht waar mensen ook buiten IT aan de slag zijn: vrijheid binnen kaders, vakmanschap binnen gildes. We hebben deze inrichting van de organisatie nu gerealiseerd in de data-organisatie en in drie value streams.” “WIJ ZIJN WEL EVEN DE CIO’S – WIJ MAKEN DE TOEKOMST VAN NEDERLAND” “Als CIO maak je tegenwoordig je koninkrijk kleiner. Juist door IT overal in het bedrijf door te laten dringen kun je als CIO het verschil maken. CIO’s moeten de businessunits in staat stellen zelf hun businessspecifieke IT en businessspecifieke data optimaal te gebruiken. Ze moeten dat mogelijk maken met een sterke IT-organisatie die alles tot en met de gedeelde platformen levert. En mensen die vergelijkbaar werk doen geconnecteerd houdt via gildes. Dat is waar wij naartoe gaan.” Het komt dan aan op leiderschap. Hoe zou je jouw stijl van leiderschap typeren? “Ik vind dat je als CIO voor drie dingen op aarde bent. Ten eerste het verhaal vertellen, gevraagd en ongevraagd. Dat verhaal moet motiverend zijn en mensen in beweging krijgen. Het verhaal is ook nodig om je omgeving te managen, om vertrouwen van je board te krijgen, vertrouwen van je klanten, en om medewerkers te werven.” “De tweede opdracht is een team bouwen dat jouw verhaal kan realiseren. Het moeten geen mensen zijn die op je lijken maar die jou aanvullen. De derde opdracht is laten zien wat ik wolfpack leadership noem. Je moet er zijn als het team jou nodig heeft. De leider van een roedel wolven loopt onzichtbaar achteraan als er geen gevaar dreigt. Wordt er een mooie prooi gevangen, nemen degenen die vooroplopen de eerste hap. Zijn er gevaren dan moet de leider er staan, vooraan. En als het moet vangt hij de kogel op.” “Ik ben kritisch op mezelf. Als ik me niet blijf ontwikkelen, kritisch in de spiegel blijf kijken, feedback blijf vragen, dan maak ik geen stappen meer.” Waarom zou jij de nieuwe CIO of the Year moeten worden? “Daar heb ik over nagedacht. Ten eerste wil ik dat heel graag worden voor mijn team. Ik had nooit genomineerd kunnen worden zonder het team. Ook hoop ik CIO of the Year te worden voor het CIO-gilde in Nederland. Ik zoek de interactie met collega-CIO’s op thema’s waarvan ik denk dat we ons moeten ontwikkelen – zonder daarmee negatief te zijn over het verleden. Wat de toekomst van ons vraagt is een nieuwe rol, een steeds veranderende rol, en dat wordt fantastisch.” “Als laatste motief heb ik mijn gezin en mijzelf. Mijn kinderen en vrouw mopperen nog weleens over hoeveel energie ik in mijn werk stop. Ik zeg dan dat ik dat doe omdat ik passie heb voor mijn vak. En met een CIO of the Year-prijs kan ik zeggen: papa doet het niet voor niets. En ik word er zelf dan ook nog wel vrolijk van.” Maar waarom zou jij het moeten worden? “Ik denk dat ik een a-typische CIO ben. Ik ben anders dan anderen – zonder daarbij op welke manier dan disrespectvol te willen zijn naar waar wij als CIO’s vandaan komen. We hebben een verleden als enabler, daar zijn wij groot in geworden. Bij die rol hoort bescheidenheid, introversie. Je zegt tegen de business: ‘je hoeft je niet in ons vakgebied te verdiepen, want ik regel het wel voor jou’. Nou jongens, die tijd is voorbij! En vasthouden aan die overtuigingen is ineffectief; daarmee praten wij onszelf ook klein.” “Wij zijn wel even de CIO’s. Wij maken de toekomst van Nederland. Dat is een verantwoordelijkheid die wij hebben gekregen. Als je die te klein maakt, laat je echt wat liggen voor jouw bedrijf. Maar ook voor de hele samenleving. Wij moeten aan de bak!”     Bron: IT Executive Meer weten over het optimaliseren van de customer journey? Download hier de whitepaper 'Hoe verbeter je de klantreis'! Benieuwd waarom Schiphol het Mavim Platform heeft gekozen voor al haar transformatie-initiatieven? Download hier de klantcase!

Inhoud Elke methodologie ter ondersteuning van de prestatieverbetering van een organisatie heeft zijn voor- en nadelen. Het gemeenschappelijk doel van alle methoden is het verbeteren van de prestaties van een organisatie (innovatie, nieuwe go-to-market & distributiemodellen, verhogen van de inkomsten, de marges verhogen, verhoging van het marktaandeel, enz.) en het gelijktijdig beheren van een organisatie breed veranderprogramma. Het overeenkomstige probleem met alle methoden vandaag de dag is (het ontbreken van) de capaciteit om samenhang te creëren tussen alle relevante content en de voortgang van gaande besprekingen op zeer eenvoudige wijze te visualiseren. Het gaat er om zowel begrip te kweken als ook ieder initiatief tot verbetering zorgvuldig af te stemmen op de bedrijfsstrategie.   De invoering van een Enterprise Transformatie Platform (ETP) Transformaties kunnen bestaan uit een wijziging in de missie van een organisatie, het herontwerp, nieuwe toepassingen of IT-infrastructuur. Geen enkel bedrijf heeft problemen met het starten van initiatieven en het bedenken van ideeën voor verbetering. Deze brede transformaties hebben echter een impact op niet alleen de mensen, maar ook op de processen en de technologie. Het is daarom van belang dat ideeën en initiatieven in de juiste context (klant, proces en organisatie, toepassing landschap, it-infrastructuur) worden geplaatst. Het Mavim Enterprise Transformatie Platform (ETP) is een business managementtool die strategie, uitvoering en informatietechnologie met elkaar verbindt. Organisaties worden ondersteund bij het afstemmen van de bedrijfsstrategie op de voorwaarden, specifieke eisen en principes, en in de formulering van een reeks strategische projecten om het gewenste resultaat te bereiken. Door de integratie met Microsoft Project PPM en Microsoft Power BI, kan het project portfolio op eenvoudige wijze worden uitgevoerd, beheerd en gecontroleerd. De essentie van ETP is om de kloof tussen business en IT, tussen strategie en uitvoering te dichten.   Voordelen van een Enterprise Transformatie Platform (ETP) Helderheid en samenhang realiseren tussen de bedrijfsstrategie en de operationele uitvoering Transparantie creëren, alsmede een methodiek voor het meten/vergelijken van investeringen/kosten versus de bedrijfsresultaten Gedetailleerd inzicht verkrijgen in de bijdrage van projecten naar (nieuwe) strategieën Ondersteuning bij de besluitvorming over het selecteren van uitsluitend die programma's die aansluiten op de bedrijfsdoelstellingen, zoals vastgelegd in de bedrijfsstrategie Veranderprogramma’s binnen tijd en budget uitvoeren en beheren Aligneren van Business & IT door beide partijen te betrekken en verduidelijken van verantwoordelijkheden Synchroniseren van strategie en uitvoering van projecten (geen strategie zonder afstemming van programma's/projecten, geen projecten/programma's zonder duidelijkheid over deze hoe projecten en programma’s op meetbare wijze het strategisch plan ondersteunen) Buy-in van sleutel-belanghebbenden bereiken door de invoering van een interactief platform voor communicatie en samenwerking. Een platform dat de impact (waarom, wat en hoe) van een transformatie uiteenzet en bijdraagt aan de dialoog op een social-media-achtige wijze van communiceren   De mogelijke financiële voordelen van een Enterprise Transformatie Platform (ETP) Verscheidene studies bewijzen dagelijks dat het grote bedrijven niet ontbreekt aan nieuwe, briljante ideeën. Het ontbreekt grote ondernemingen aan middelen om deze succesvol uit te voeren. Onderzoek van industrieanalisten zoals Gartner en strategie adviesbureaus zoals McKinsey heeft uitgewezen dat meer dan 50% van alle grote transformatie-initiatieven nooit wordt afgerond of zelfs op enige wijze in 'productie' zijn genomen. Belangrijkste reden: er heeft geen afstemming plaatsgevonden tussen strategie en uitvoering. Laten we aannemen dat in het algemeen 3 tot 5% van de inkomsten van een organisatie wordt gealloceerd voor innovatie en transformatie programma's. Als de analyse van Gartner en McKinsey klopt, betekent dit dat 1,5 tot 2,5% van die investeringen in innovatie en transformatie programma's geen directe, positieve invloed op de business-verbetering hebben. Dit is allemaal te wijten aan het ontbreken van de kracht & macht om uit te voeren. Verschillende referent cases zoals Achmea, Dela, Espria, IHC Merwede, Arcadis, Vrumona/Heineken, PON/Porsche, de Nederlandse Centrale Overheid, Deen supermarkten enz. bewijzen dat een ETP de kans van slagen van een organisatietransformatie aanzienlijk verhoogt. Zij bewijzen dat meer dan 80% van de transformatie-initiatieven binnen de tijd en budget worden gerealiseerd. Bovendien worden nieuwe initiatieven versneld omgezet in veranderprogramma's en bieden organisaties daarom meer gelegenheid om te profiteren van (nieuwe) kansen.Enige concrete voorbeelden:   Achmea kon negen (9) verworven pensioenbedrijven integreren in één (1) bedrijf. Kostenbesparingen en de verbetering van de verkoopcapaciteit waren aanzienlijk (=marktleider). Espria was in staat om verschillende merken op elkaar af te stemmen en begon te handelen als één bedrijf richting zijn klanten (patiënten). Besparingen eind 2015 berekend. IHC Merwede kon 23 bedrijfsonderdelen aligneren, alsmede de uitgebouwde onderneming binnen hun scheepsbouwers netwerk. Dit resulteerde in een aanzienlijke order uit Brazilië voor de aanschaf van vier (4) schepen met een totale waarde van € 1 miljard. Arcadis is bezig met een 'Arcadis manier van werken'-programma, waarbij alle geacquireerde bedrijven op elkaar worden afgestemd en waardoor aanzienlijk meer deals binnen weten te halen dan haar concurrenten. Porsche transformeerde van een sportwagenbedrijf (Porsche 911) naar een zakenautobedrijf (Cayenne) met een inkomstenverdubbeling binnen drie jaar.   De mogelijke financiële voordelen van een Enterprise Transformatie Platform voor Philips Ervan uitgaande dat de analyses van Gartner en McKinsey kloppen, dan zou Philips 30% van de totale begroting voor innovatie en transformatie kunnen besparen. Stel dat in het ergste geval deze begroting 3% van € 21 miljard bedraagt, dan betekent dat een besparing van ± € 600 miljoen. Zonder een ETP de transformatie een verspilling van 50% bedragen (€ 300 miljoen). Met een end-to-end ETP (via alle business units), kan 30% van € 600 miljoen, ofwel € 180 miljoen van de potentiële verspilling worden bespaard en aangewend voor de verbetering van de bedrijfsprestaties. Bron: Mavim Redactie  

Inhoud Architecten zijn er in verschillende soorten en maten. Het belangrijkste onderscheid is die tussen de enterprise- en solutionarchitect. De verschillende rollen sloten van oorsprong goed op elkaar aan. Door de toename van complexe bedrijfsprocessen en IT-systemen, die vragen om een pragmatischere aanpak, ontstaat tussen beide rollen een steeds grotere kloof. Laten we eerst kijken hoe die tweedeling ooit is ontstaan. Het vak van enterprisearchitect is van oorsprong een discipline die voortkomt uit de informatiearchitectuur. Een typische informatiearchitect houdt zich bezig met de vraag: hoe beheren we de informatie binnen de organisatie en hoe zorgen we ervoor dat de kwaliteit van de informatie op peil blijft? De rol van een enterprisearchitect is echter breder en meer toegespitst op het IT-landschap. Het IT-landschap speelt nu eenmaal een steeds grotere rol in de informatievoorziening binnen een organisatie en is onlosmakelijk verbonden met een efficiënte bedrijfsvoering. De enterprisearchitect houdt zich dan ook bezig met de vraag: hoe zorgen we ervoor dat de strategische doelstellingen van de organisatie worden doorvertaald in de organisatiestructuur en het IT-landschap?   Complex Een enterprisearchitect heeft van oudsher dus eigenlijk een typische governancerol: het bewaken van de complexiteit van de IT-architectuur en het tegengaan van wildgroei. Daarnaast werden ook de IT-systemen zelf steeds groter en complexer. Om er zeker van te zijn dat systemen flexibel genoeg waren en onderhouden konden worden, bleek het geen overbodige luxe dat iemand overzicht hield over alle functionele onderdelen van het systeem. Hierbij ontstond de rol van de solutionarchitect. De solutionarchitect, is vooral bezig met projecten in het hier en nu. Zijn horizon beperkt zich vooral tot de volgende milestone; wat moeten we dan opleveren? Solutionarchitecten zijn daarom vaak meer pragmatisch ingesteld en kijken naar de architectuur van de solution en niet zozeer naar de enterprise als geheel.   Verschuiving De laatste jaren heeft er een verschuiving plaatsgevonden. Allereerst is de horizon van zowel de enterprise- als de solutionarchitect een stuk dichterbij gekomen. Waar enterprisearchitecten vroeger het liefst vijf jaar vooruitkeken, is het tegenwoordig hooguit een jaar of twee, doordat er zoveel verandert in korte tijd. Solutionarchitecten leefden vroeger toe naar het eerstvolgende releasemoment, dat nog een half jaar weg was. Door de agile manier van werken en continuous delivery vindt de volgende release nu plaats binnen twee weken. Deze nieuwe werkelijkheid heeft ervoor gezorgd dat de enterprisearchitect het lastiger heeft gekregen om zijn oorspronkelijke taak te realiseren. Waar hij vroeger nog tijd genoeg had om een roadmap op te tekenen, een projectplanning op te stellen en de board daarvan te overtuigen, wordt dit proces tegenwoordig al gauw ingehaald door de werkelijkheid. Tegen de tijd dat plannen zo ver zijn uitgewerkt dat ze in de praktijk kunnen worden toegepast, bestaat het systeem wellicht al niet eens meer.   Ja! Is de enterprisearchitect dan nog wel nodig? Het antwoord daarop is ontegenzeggelijk ‘ja’. Deze strategische rol is zelfs belangrijker dan ooit. Om in het huidige IT-landschap te kunnen functioneren, zal de enterprisearchitect zich wel moeten aanpassen aan de nieuwe (agile) werkelijkheid. Tegelijkertijd kan dat ook gevraagd worden van de solutionarchitect, die net zo goed een handreiking zal moeten doen.Bron: AG ConnectMeer weten over enterprise architectuur en strategisch portfolio management? Bekijk de video Enterprise Architectuur in 2 minuten of download de demo en usecase over strategisch portfolio management!

Inhoud Met de komst van ‘the Intelligent Experience Economy’ staan we op de rand van een nieuw tijdperk van klantbeleving. Waren CRM-tools en het meten van klantbehoeften tot nu toe toereikend voor ‘klantervaringsexperts’, in de nieuwe economie zullen organisaties moeten opereren op het snijvlak van business, ervaring en technologie om de volgende stap te kunnen zetten en hun klantstrategie volledig tot uitvoering te brengen. Aangezien een derde van de organisaties echter geen duidelijke visie en plan van aanpak heeft rond klantervaring en –beleving, rijst al snel de vraag hoe hiermee te starten.  Volgens de ‘New Rules of Customer Experience’ van PwC zijn er in de praktijk vijf stappen te onderscheiden die organisaties helpen op hun pad naar een ultieme klantbeleving.   Stap 1: maak van de customer journey uw nieuwe waardeketen Het kennen van de customer journey is één ding. Maar het ‘hervormen’ van uw organisatie rond deze customer journey is van een hele andere orde. De customer journey moet namelijk het basisprincipe van uw bedrijfsstrategie vormen. De meeste organisaties erkennen dat, om de customer experience te herontwerpen, de veranderingen niet beperkt mogen blijven tot afzonderlijke projecten of kleine aanpassingen aan bestaande processen. Aanzienlijke verbeteringen in de organisatie zijn nodig om geïntegreerde, innovatieve en boeiende customer experiences te creëren. Alleen zo kunnen de beoogde doelen bereikt worden.   Stap 2: betrek artificial intelligence in de customer experience Analytische functies kunnen altijd worden ingezet om inzicht te creëren, zoals voorspellende marktmodellen en operationele analysegegevens. Dankzij technologieën zoals AI, kunnen analysegegevens in de ervaring zelf opgenomen worden. Organisaties die AI omarmen en inbedden in de customer experience zullen meer en overtuigender waarde leveren aan de klant. Organisaties die ervoor kiezen om dit niet te doen, zullen hier moeilijk een passend antwoord op hebben.   Stap 3: verbind de customer-experience-waardering aan reële waarden De tijd van ‘zachte’ klantstatistieken is voorbij. Nieuwe waarderingen die zijn gekoppeld aan echte bedrijfswaarden moeten worden ingebed in uw gehele organisatie. Veel organisaties hebben al sterke vooruitgang geboekt bij het meten van de belangrijkste touchpoints in de customer journey, zoals 'momenten van de waarheid' en 'pijnpunten'. Dit moet echter nog verder evolueren tot het daadwerkelijk doorgronden van de end-to-end ervaring die een klant over een aangesloten reis beleeft. Het is dan ook belangrijk dat organisaties hun gangbare meetmethode heroverwegen.   Stap 4: laat de CCO de verandering van customer experience aansturen De Chief Customer Officer moet evolueren: van een voorstander van inzichten tot een regisseur van de customer experience-transformatie binnen de organisatie. Om te kunnen voldoen aan hun toekomstige klantvisie en -strategie verwachten de meeste organisaties grote veranderingen in hun huidige customer experience. Het gaat daarbij niet alleen om het bijstellen van ‘touchpoints’ in de customer journey, maar om een drastische vernieuwing van de waardepropositie voor de klant en van de wijze waarop deze wordt aangestuurd en geleverd.   Stap 5: initieer vanuit de kern De transformatie van de customer experience begint en eindigt niet in een ‘innovation hub’. Klantveranderingen moeten geïnitieerd worden in de kern van de organisatie: zowel de front-, als de middle- en de backoffice moeten nadenken over de impact van hun rol op klanten. Het succes van een ware transformatie van de customer journey ligt niet alleen in handen van de CCO. De uitdaging ligt namelijk in het ontvlammen van het ‘hart’ van de customer experience. Veel organisaties zijn in staat om met een ‘innovation hub’ de customer experience te vernieuwen. De daadwerkelijke uitdaging voor veel gevestigde organisaties ligt echter in het versterken en verbeteren van de klantervaring in een organisatie met (ver)ouder(d)e processen, systemen en culturen. Dit is waarschijnlijk het grootste obstakel bij het herontwerpen van de customer experience.