DTO

Inhoud In de steeds uitgebreidere wereld van bedrijfsvoering en aanvoerketens is het extreem belangrijk om verspilling te verminderen en processen te maximaliseren. Een verrijkende nieuwe technologie die hierbij kan helpen? De digitale tweeling van jouw organisatie! In deze post gaan we dieper in op wat precies een digitale tweeling van jouw organisatie is, hoe deze de aanvoerketen kan verbeteren en welke voordelen het oplevert voor jouw bedrijf.    Wat is een digitale tweeling?   Een digitale tweeling of digital twin is een virtuele interpretatie van een fysiek object, proces of systeem, dat real-time wordt bijgewerkt om de werkelijkheid exact weer te geven. Deze digitale kopie stelt organisaties in staat om inzicht te verkrijgen in data, voorspellingen te doen en optimalisaties door te voeren, zonder dat er een fysieke ingreep is vereist.     Hoe helpt een digital twin de supply chain?   Een digitale replica van de leveringsketen verschaft een afbeelding van alle betrokken processen, middelen en entiteiten. Hierdoor zijn organisaties in staat het proces beter te begrijpen, het inzicht hierin te ontvangen, knelpunten te ontdekken, de efficiëntie te verhogen en de verspilling te beperken. Het kan bijvoorbeeld assisteren bij het voorspellen van vraag en aanbod, het aanpassen van de voorraadniveaus en het verbeteren van de algemene responsiviteit van de keten.  Problemen zoals overmatige voorraad, onnodige vertragingen en niet-geoptimaliseerde routes kunnen worden aangepakt door een digital twin te gebruiken van jouw bedrijf. Het biedt een gedetailleerd inzicht in de werking van de supply chain en maakt data-gestuurde besluitvorming mogelijk.     Wat zijn de voordelen?   Het inschakelen van een digital twin in de supply chain heeft uiteenlopende profijten. Een aantal van de meest waardevolle voordelen zijn:  Efficiëntieverbetering: Een digital twin maakt het mogelijk om processen te optimaliseren en de efficiëntie te verbeteren door inzicht te krijgen in de werking van de supply chain en mogelijke optimalisaties.    Kostenbesparing: Door een efficiënt beheer van middelen te bevorderen, overbodige voorraden te verminderen en processen te vereenvoudigen, kunnen organisaties merkbaar kosten besparen op de uitgaven.    Verbetering van klantgeluk: Een efficiënte supply chain, ondersteund door een digital twin, kan bijdragen aan een uitstekende klantenservice en tevredenheid van kopers.    Snellere besluitvorming: Organisaties kunnen door middel van real-time gegevens, analyses en een digital twin snel en nauwkeurig reageren op veranderende situaties en de marktvraag. Door middel van deze informatie kan snellere besluitvorming worden bereikt.    Hoe kan Mavim hierbij helpen?   Mavim is een platform dat organisaties ondersteunt en helpt bij de realisatie van digital twins en bij het bevorderen van processen. Door applicaties gebaseerd op Microsoft technologie te gebruiken, kunnen bedrijven een nauwkeurig beeld opbouwen van hun supply chain en andere bedrijfsprocessen. Hierdoor is het mogelijk om de functionaliteit van hun supply chain te analyseren, knelpunten te lokaliseren en optimalisaties uit te voeren op basis van actuele gegevens.     Organisaties kunnen met Mavim hun processen vaststellen en visualiseren, waardoor een digital twin wordt gecreëerd. Dit biedt de uitkomst voor het in kaart brengen van deze processen.  Data mee-integreren: Het platform verbindt verschillende informatiebronnen en systemen, waardoor een volledig beeld wordt gecreëerd dat noodzakelijk is voor een exacte digital twin.  Door gebruik te maken van de geïntegreerde data en analyses, kunnen organisaties de supply chain optimaliseren en verspilling minimaliseren.    Conclusie   Vermindering van afval en verbetering van de supply chain zijn cruciaal voor moderne en innovatieve bedrijven. Een digital twin biedt een uitstekend middel om deze doelen te bereiken. Organisaties kunnen door gebruik te maken van een digitale visualisatie van de echte supply chain efficiëntiewinsten realiseren, kosten reduceren en in het algemeen de klanttevredenheid verhogen. Mavim speelt een belangrijke rol bij het proces door organisaties middelen aan te bieden om nauwkeurige digital twins vast te leggen, waardoor zij hun bedrijfsprocessen kunnen optimaliseren. Bedrijven kunnen door gebruik te maken van Mavim met vertrouwen hun supply chain beheren met als resultaat maximale efficiëntie en minimale verspilling.    Wil je meer weten over de verschillende casestudies van Mavim en hoe Mavim hen heeft bijgestaan bij het verbeteren van hun onderneming? Klik dan hier om meer te ontdekken.  Zou je graag een berichtje sturen naar één van onze medewerkers? Dat kan gemakkelijk dankzij deze link.    Door: Dianne van Eijk, Buisness Development Representative bij Mavim  

Inhoud De wereld verandert en dat betekent dat er vraag is naar nieuwe tijden, aanzienlijke toenames in transformaties en de bijbehorende behoefte aan een platform dat helpt de verandering te visualiseren. Een platform dat zorgt voor samenwerking en betrokkenheid van alle betrokken mensen en een 360-graden beeld geeft van jouw organisatie of die van jouw klant. Dit wordt ook wel de Digitale Tweeling van een organisatie genoemd, een complete visualisatie van het target operating model van een bedrijf. Nieuwe tijden komen ook met nieuwe manieren van werken. Documentkasten en boomstructuren zijn minder state-of-the-art. De diepte induiken via foto's, modellen, klikbare schema's en Visio-platen en je weg vinden door de inhoud via klikken is de juiste keuze. Mavim is zo gebouwd: vergeet de boomstructuur, gebruik de visuele "beeld"-route. Onze Mavim Portal en het gebruiksmodel zijn zo gestructureerd dat duizenden mensen er doorheen bladeren van ‘buiten naar binnen’: van klanten en klant use cases, via client engagement teams bij een organisatie, terug naar de back-end Enterprise Architecture en haar teams om dit te faciliteren. Het bespaart veel tijd in klantcontacten en binnen klantprojecten door dit end-to-end, lichtgewicht platform aan te bieden, om (in de juiste volgorde): Je te verbinden aan, samen te werken met én te leveren aan de klant Eén centrale bron te bieden voor zowel alle veldactiviteiten van de organisatie als tot de inhoud van al hun best practices Een hoofdbibliotheek te bieden voor de best practices en procesmodellen van de organisatie  Dit vraagt om een andere manier van werken, een andere structuur, een andere manier van het maken van je kasten en database lay-out. Mavim werkt met de principes van contentcreatie, gevolgd door publicatie. Het publicatiestuk is een fundamenteel onderdeel van hoe we onze producten hebben gebouwd en denken dat afspraken werken.   Het waarom Als meerdere teams van een organisatie werken aan het bouwen van inhoud of wanneer inhoud naar verwachting in een snel tempo zal groeien, is het nodig om de structuur van de inhoud te voor: Sneller verandermanagement Snellere exposure (publicatie)  Minder onderlinge afhankelijkheden tussen de teams voor het vernieuwen van de content Met de snelle groei van het aantal grafieken is er een waarneembare impact op de tijdlijnen, samen met de nieuwe publicatie die wordt stopgezet vanwege onderlinge afhankelijkheden. We willen graag een reeks opties en methodologieën aanbieden die als een combinatie kunnen worden gebruikt om de gewenste optimalisatie te bereiken. De procesbibliotheek en het maken van branche- of klantspecifieke procesmodellen: optimalisatie van boomstructuren Optimalisatie van de boomstructuur kan worden bereikt door de onderwerpen te modelleren op basis van hiërarchie. Bijvoorbeeld:   Industrie           o    Sub-industrie                             Diensten In deze structuur kunnen de teams die in elke laag in een bepaalde branche werken, de inhoud ‘verpakken’ per die branche verpakken hetgeen zou resulteren in een minder omvangrijke publicatie met minder afhankelijkheden voor teams. Componenten uit de procesbibliotheek kunnen worden hergebruikt speciaal voor het snel bouwen van klantspecifieke modellen. Dit kan worden bereikt met de gekoppelde kopieerfunctie.   Mavim gekoppelde kopieerfunctie Doel: het kunnen hergebruiken ("spiegelen") van bepaalde onderdelen van een Mavim DB vanuit een centraal beheerd en onderhouden onderdeel in een Mavim DB, zoals een procesbibliotheek met veel processen (etc.), die gebruikt moeten worden in diverse branche- of klantspecifieke onderdelen (modellen). Dus om eenmalig herbruikbare content te maken en op één plek te onderhouden/veranderen en op vele andere plekken (branche- of klantspecifieke modellen) binnen de Mavim DB te (her)gebruiken.   Mavim versiebeheer Versiebeheer bestaat uit alle procedures die nodig zijn om met versies te werken: Het genereren van een alleen-lezen selectie (reeks onderwerpen) en (sub)set van coherente informatie Op een bepaald moment uit een Mavim-database gehaald Specifiek en zinvol om door bepaalde eindgebruikers te worden geconsumeerd (bekeken en feedback op te geven)   De informatie die een bepaalde versie bevat, wordt gedefinieerd in een versiedefinitie. Versies kunnen worden gebruikt om: Gegevens uit te wisselen tussen verschillende Mavim-databases zoals exportgegevens van een bepaalde Mavim DB en importeer (en mogelijk ook update) deze in een andere Mavim DB, waardoor een (bepaald deel van een) Mavim DB beschikbaar wordt voor anderen (zoals klanten of een andere groep "Mavim Content Creators" enz.). Bepaalde gegevens (informatie) te publiceren uit een Mavim DB in een Mavim Portal (website). Het belangrijkste van het gebruik van versies is het kunnen maken van specifieke en verschillende (en kleinere) versies van één grote Mavim DB. Dit wordt bereikt door de inhoud van een Mavim DB op te splitsen in specifieke en logische delen, wat zinvoller is voor een bepaald publiek om te bekijken, feedback te geven, enz., Mogelijk zelfs zinvoller dan het publiceren en delen van alle mogelijke inhoud van een Mavim DB met eindgebruikers. Deze afzonderlijke onderdelen (versies) zullen beter beheersbaar en veel kleiner zijn dan een versie en publicatie van alle inhoud in een Mavim DB. De tijd om een dergelijke versie te genereren en te publiceren zal dus veel sneller zijn.    Mavim publicatie management Publicaties maken het mogelijk om de versies te verplaatsen naar verbruiksinterfaces zoals Mavim Portal. De publicatie is zeer nauw verbonden met de versiedefinitie en daarom is het maken van versies een cruciale stap die de tijd definieert die nodig is om te publiceren. De logische volgende vraag is hoe navigeer je naar branches vanuit een centraal punt?  De functionaliteit van de dynamische links zou in dit geval bij de oplossing passen. Meer informatie over het implementeren van dynamische koppelingen vind je hier. Eenvoudig uitgelegd, maakt dynamische link-functionaliteit de navigatie tussen meerdere publicaties mogelijk met opties voor het openen van het resultaat dat is ingesteld op hetzelfde tabblad of op een nieuw tabblad. Deze functionaliteit wordt volledig gebruikt wanneer: Er zijn meerdere publicaties zijn waarbij vanuit één startpunt moeten worden genavigeerd. Er is een logisch verband of referentie is tussen onderwerpen die zich in verschillende publicaties bevinden, bijvoorbeeld koppelingen tussen verkoopafdeling en inkoopafdeling. Er vanuit de navigatiekaart een vereiste is om een externe pagina/website aan te roepen die geen deel uitmaakt van Mavim-publicatie. Zodra de structuur is ontworpen, zijn de volgende stappen versie- en publicatiebeheer. We werken samen met jouw team om de meest optimale "inhoudsopgave" te bereiken, zoals een bestemmingspagina.   Voorgestelde aanpak   Uitleg van de bovenstaande structuur: Volg een specifieke naamgevingsconventie, zoals het gebruik van een specifiek voorvoegsel voor de hoofdmap van branche-inhoud voor elke branche. Dit helpt bij het differentiëren van de publicatie. Elke branche zou een afzonderlijke publicatiedefinitie en onafhankelijk moeten zijn. Maak een gemeenschappelijke navigatiepublicatie met alleen de navigatiekaart of visual met de verbinding tussen de publicaties die via dynamische koppelingen tot stand zijn gebracht. De functionaliteit van dynamische koppelingen zou van de navigatiepublicatie naar individuele referentiemodellen moeten navigeren. Om de naamgeving consistent te houden voor de eindgebruiker moet na elke publicatie de alternatieve naam in het publicatiescherm worden gebruikt. Het volgen van de bovenstaande stappen zou helpen om snellere verversingstijden en minder afhankelijkheden te bereiken.     Door Mavim Value Engineers: Shrikanth Balla, Ronald Vendel, Bram Hirsch 

Inhoud Begin januari schreef zorgminister Hugo de Jonge het al in een brief aan de Tweede Kamer: “We zijn onvoldoende wendbaar gebleken om de veranderingen die zich voordeden snel genoeg te kunnen accommoderen.” Hij doelde daarbij op de coronavaccinatie in Nederland die waarschijnlijk eerder had kunnen beginnen als hij de GGD’en eerder had gevraagd de systemen alvast klaar te maken voor grootschalige vaccinaties. Wendbaar zijn om snel in te kunnen spelen op veranderingen is dus voor iedere organisatie belangrijk, maar hoe word je dat en wat bereik je er uiteindelijk mee? Van afdelingsgestuurd naar procesgestuurd Veel organisaties zijn van huis-uit traditioneel of afdelingsgestuurd. Op zich is dat een prima werkwijze om de activiteiten van de organisatie te coördineren en daarmee efficiëntie te creëren binnen het betreffende bedrijfsonderdeel. In de praktijk blijkt echter dat de efficiëntie, die wordt verkregen door het werken in afdelingen, vaak verloren gaat door de vertraging die oploopt als het estafettestokje tussen verschillende afdelingen moet worden overgedragen. Om als organisatie wendbaar te worden, zul je allereerst een transitie moeten maken van een afdelingsgestuurde organisatie naar een procesgestuurde organisatie die procesgestuurd werkt. Dat lijkt geen sinecure, maar is eigenlijk een stuk minder ingewikkeld dan je op het eerste gezicht zou denken.   Processen in kaart De eerste stap is de vastlegging van alle primaire processen. Hiermee zet je als organisatie de eerste stap op weg naar een betere sturing, een grotere flexibiliteit en meer grip op kwaliteit. Afhankelijk van de omvang van je organisatie is het van belang om processen te uniformeren. Daarna kun je gaan starten met het optimaliseren van processen waarmee je winst kunt behalen in bijvoorbeeld doorlooptijd en/of efficiëntie.   Missie, visie en strategie Vervolgens is het belangrijk om de link te leggen tussen de missie, visie, strategie en processen van de organisatie. Want dan kun je namelijk bij een strategiewijziging direct identificeren wat er in de processen aangepast moet worden om de nieuwe strategische doelen te bereiken. Bovendien wil je snel kunnen identificeren welke impact een nieuwe wet of andere wijziging in de externe omgeving heeft op de specifieke werkgebieden van jouw organisatie. En uiteraard wil je ook snel nieuwe processen kunnen ontwikkelen die aansluiten bij de veranderingen die zich voordoen.   IT-landschap op de kaart Dat betekent dat ook meteen helder moet zijn door welke ICT-applicaties die processen worden ondersteund, zodat je weet welke systemen aangepast dienen te worden. Ook is het dan handig om te weten wie van zo’n wijziging impact gaan ondervinden; kortom, inzicht in rollen en verantwoordelijkheden is hierbij een vereiste. Pas als je een breed inzicht creëert, kun je snel acteren als veranderingen zich voordoen.   Een digitale tweeling als resultaat Hiermee heb je eigenlijk al de weg ingeslagen naar het creëren van een digitale tweeling van je organisatie. Een digitale tweeling is namelijk een digitale kaart van de hele organisatie: processen, applicaties, architectuur en data, maar ook de onderlinge relaties daartussen en de bijbehorende afdelingen. Het Mavim-platform helpt je om alle gegevens en de onderlinge relaties, onder andere in doorklikbare dashboards en begrijpelijke platen te visualiseren. En een organisatie die goed inzicht heeft in haar bedrijfsvoering en de samenhang ziet tussen de uitvoering, de business en haar eigen strategie, kan snel anticiperen op veranderingen en mag zich met recht een wendbare organisatie noemen.     > Lees in dit e-book meer over de voordelen van een digitale tweeling van je organisatie > Of bekijk de blog over sneller volwassen worden met een digitale tweeling   Auteur: Nathalie Ramas

Inhoud De afgelopen weken ben ik in gesprek gegaan met allerlei betrokkenen binnen het sociaal domein. Dit om het antwoord te vinden op de vraag uit mijn vorige artikel: "Welke invloed heeft Covid-19 op de bedrijfsvoering van gemeenten om aan de kwaliteitsvraag en gestelde regelgeving omtrent jeugdzorg te blijven voldoen?" Om aan de kwaliteitsvraag te blijven voldoen bleek geen gemakkelijke opgave. Echter bleek er sprake van een zeer grote inspanning en welwillendheid van de medewerkers in het sociaal domein: iedereen was bereid een stapje meer te zetten om de meest kwetsbare personen in onze samenleving van de juiste hulp te blijven voorzien. Hierbij maak ik meteen een kanttekening. Ik spreek opzettelijk van het gehele sociale domein, omdat ik gaandeweg de gesprekken erachter kwam dat bij het decentralisatievraagstuk uit 2015 en de inrichting hiervan jeugdhulp (logischerwijs) niet los gezien kan worden van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en Participatiewet, ook niet ten tijde van corona. Sterker nog, als gevolg van de toenemende druk van de crisissituatie op de financiën en personeelstekorten in het sociaal domein waren gemeenten en verschillende instanties genoodzaakt om integraal en op de inhoud samen te werken, om aan de noodopvang van kwetsbare personen te kunnen voldoen. Dat de medewerkers van gemeenten, hulpverleners en andere betrokkenen binnen het sociaal domein met elkaar de schouders eronder hebben gezet in deze lastige periode is natuurlijk prijzenswaardig. Echter, de toenemende financiële- en personeelstekorten zorgen voor een onhoudbare situatie op de lange termijn binnen het sociaal domein. Deze situatie kan voortkomen uit een belangrijk inzicht uit dit onderzoek: de vraag naar verschillende onderdelen van de zorg- en dienstverlening nam af bij gemeenten, omdat sommige onderdelen niet werden verstrekt door de gemeente tijdens de crisis. Het zou natuurlijk zo kunnen zijn dat burgers de weg naar het gemeenteloket minder makkelijk vonden, maar ook dat het ingekochte zorgaanbod door gemeente te groot is. Dit brengt ons naar de kern van decentralisatie van het sociaal domein, namelijk het leveren van maatwerk. Maatwerk begint dus niet met het leveren van zoveel mogelijk zorg, maar goed te kijken naar wat de zorgaanvraag precies is. Als iemand namelijk meteen zou instromen in het juiste traject, zouden veel kosten en inspanningen kunnen worden bespaard. In het huidige systeem dienen hulpbehoevenden zelf hun hulpaanvraag in te vullen, waarbij de vraag is of dit de juiste manier. Kan iemand die waarschijnlijk al genoeg aan zijn of haar hoofd heeft objectief beoordelen waar hij of zij behoefte aan heeft? En is het systeem zo ingericht om iemand hier op de juiste manier doorheen te leiden en bij het juiste ‘loket’ te doen belanden? Gemeenten worstelen ook vaak met de 20% van de aanvragen die 80% van de kosten behelzen. Wederom is het dus belangrijk niet zomaar alle zorg en dienstverlening aan te bieden, maar gericht op zoek te gaan. Dit geldt ook voor de andere 80%, zijn hier bijvoorbeeld innovatieve oplossingen voor om ‘generiek maatwerk’ te leveren? Hierbij kan gedacht worden aan verdere ‘decentralisatie’, namelijk het centraal stellen van buurthuizen of andere ondersteunende instanties. De behoefte aan een ‘bedrijfskundige visie’ binnen het sociaal domein is meerdere malen ter sprake gekomen. Dit begint al bij de eerdergenoemde zorgaanvraag. De burger ziet één loket, aan de achterkant van het loket is er sprake van gescheiden afdelingen’. De communicatie is niet altijd aanwezig tussen ketenpartners en betrokken afdelingen, waardoor iemand bij drie verschillende instanties uiteindelijk zijn of haar verhaal moet doen. Er wordt dus nog steeds op zogeheten ‘eilandjes’ gewerkt, wat ten koste gaat van de kostbare tijd van zorgverleners. Wat het werk vaak nog meer bemoeilijkt is dat niet altijd duidelijk is wie wat doet, en vooral wie wat niet doet. De informatievoorziening tussen verschillende afdelingen en/of organisaties is vaak gebrekkig, waardoor werkzaamheden twee keer worden uitgevoerd, of nog erger, helemaal niet. De benodigde ‘bedrijfskundige visie’ is niet alleen relevant voor de instroom van het proces. Nadat de aanvraag is doorlopen belandt een hulpbehoevende in het zorgproces. Zeer opvallend, er is vaak geen exacte afspraak over het einde van dit proces. Hierdoor is er sprake van onnodig lange zorg- en dienstverlening. Niet alleen het einde van het traject, maar ook de producten die zorgaanbieders leveren zijn niet altijd even duidelijk afgebakend. Dit vertaalt zich in vrije interpretatie van het ‘te leveren product’. Het niet duidelijk afbakenen van processen en te leveren diensten drukt op deze manier zwaar op de financiën en arbeidsuren. De tekorten voor gemeenten binnen het sociaal domein maken het belang van innovatief bezuinigen des te meer duidelijk. Zo onderstreepte de crisis bij gemeenten de noodzaak naar digitale transformatie om het sociaal domein ook voor de toekomst bestendig te maken. Om de gewenste verandering of visie te implementeren kan data, verkregen uit eigen systemen, een leidraad zijn om sturing te geven aan verandering. Verschillende gemeenten gaven aan moeite te hebben met het vertalen van hun data naar coherent beleid. Hiervoor is het echter nodig om eerst je huidige situatie in kaart te brengen, door de samenhang tussen je processen, systemen, informatie en werknemers inzichtelijk te maken. Op deze manier ontstaat een ‘digitale tweeling van de organisatie’ (DTO), een blauwdruk van de werkzaamheden binnen het sociaal domein. Door het verkregen inzicht kan heel gericht een verbetering, gestaafd door eigen data, worden doorgevoerd. De benodigde kennis en data om een DTO op te tekenen is vaak al aanwezig binnen het sociaal domein en gemeenten. Deze kennis en data dient echter wel eerst verkregen en gebruiksklaar gemaakt te worden om gericht sturing te kunnen geven aan de implementatie van verbeteringen. Dit kan door middel van procesdata-analyse, ook wel ‘process mining’ genoemd. Door deze op feiten gebaseerde analyse kan het volledige (en al aanwezige) potentieel van de organisatie beter worden benut, om zo de nijpende tekorten te dichten en je beslissingen te nemen op basis van informatie en feiten in plaats van op onderbuikgevoel. Beslissingen waarmee je de dienstverlening aan de klant optimaliseert en de (bedrijfs)processen beter en efficiënter maakt.   Auteur: Burt van Dinter

Inhoud Toen Nederland ineens massaal ging thuiswerken, werd voor veel organisaties duidelijk hoeveel gaten er in de informatiehuishouding zaten. Het was zoeken naar die ene collega met het antwoord op die specifieke vraag, naar werkbestanden en naar de juiste eindverantwoordelijke voor een akkoord. Processen bleken ineens minder helder dan aangenomen. Ondanks – of misschien dankzij – vele hordes, zetten overheidsorganisaties in deze periode een grote stap naar digitale volwassenheid. Softwarespecialist Mavim introduceert op het komende iBestuur Congres de navigator voor digitale transformaties: de digitale tweeling. Wouter van den Ham is manager Overheid bij softwarebedrijf Mavim. Hij ervaart dat bij vele overheidsorganisaties het huidige momentum wordt gebruikt om door te pakken naar het uitbouwen van een digitale tweeling van een organisatie (DTO). Het concept van de digitale tweeling bestaat al langer, maar is de laatste jaren op organisatieniveau geïntroduceerd door onderzoeksbureau Gartner. Om uit leggen wat het is en waarom organisaties er baat bij hebben, gebruikt Mavim ter illustratie een autonavigatiesysteem. Wie van A naar B rijdt zonder kaart en een obstakel tegenkomt, weet vaak niet welke alternatieve routes hij kan nemen om toch het doel te bereiken. De informatie is onbekend; dat kost tijd en levert frustratie op. Met een navigatiesysteem met GPS is niet alleen de hele omgeving zichtbaar, maar ook de reistijd, eventuele opstoppingen en de wegen daaromheen. Neemt de chauffeur een andere route, dan zijn de gevolgen direct zichtbaar; de nieuwe route wordt automatisch uitgestippeld en de aankomsttijd aangepast. Een digitale tweeling is een digitale kaart van de hele organisatie: processen, applicaties, architectuur en data, maar ook de onderlinge relaties daartussen en de bijbehorende afdelingen. Met het Mavim-platform kunnen alle gegevens en de onderlinge relaties, onder andere in doorklikbare dashboards en begrijpelijke platen worden gevisualiseerd. “Een organisatie die goed inzicht heeft in haar bedrijfsvoering en de samenhang ziet tussen de uitvoering, de business en haar eigen strategie, kan snel anticiperen op veranderingen en zich met recht een wendbare organisatie noemen”, aldus Van den Ham.   Samenhang Peter de Haas is partner bij KPMG Technology Advisory, adviespartner van Mavim. “Om nog even terug te komen op het fenomeen thuiswerken; in een goed opgezette DTO kan men visualiseren op welke applicaties en applicatiefuncties dit impact heeft. De manier waarop data zichtbaar worden gemaakt, maakt data ook toegankelijker voor een breder publiek. Een plat voorbeeld, maar IT-gerelateerde informatie wordt dan opeens ook begrijpelijk voor niet-IT’ers. Een DTO maakt de relaties tussen gegevens zichtbaar waardoor uiteindelijk mensen meer van elkaar kunnen leren. Dit is een vereiste om de organisatie efficiënter in te richten en afdelingen zo optimaal mogelijk op elkaar te laten afstemmen. En, heel belangrijk, mensen kunnen vragen stellen: wat als ik een proces anders inricht, wat als deze kernapplicatie vervangen moet worden? Het model kan inzicht geven in de gevolgen van het doorvoeren van een verandering en dit visualiseren. Dit bevordert de besluitvorming.”   Onderhoud Een DTO maakt van de digitale transformatie geen afgebakend project, maar een proces dat onderdeel is van de organisatie, legt De Haas uit. “Om nog een keer applicaties te nemen als voorbeeld: informatie over licenties zijn relevant, maar ook het toepassingsgebied en de registratie van storingen. Al die gegevens dragen bij aan een duidelijker beeld van het applicatielandschap.” Een vereiste is natuurlijk wel dat het model echt onderdeel wordt van het digitaliseringsproces en actief onderhouden wordt. Van den Ham vult aan dat een DTO geen product is, maar een visie om de digitale volwassenheid van een organisatie te vergroten.   Process mining De laatste drie jaar heeft Mavim ingezet op ‘process mining’: het koppelen van bestaande datalogs aan gedigitaliseerde processen, bijvoorbeeld uit applicaties van Centric, TOPdesk of ERP-systemen zoals Microsoft Dynamics. “Dat legt de feiten op tafel over hoe een organisatie het werkelijk doet”, zegt Van den Ham. Een grote gemeente bracht vorig jaar haar aanvraagproces van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) in kaart en vulde dat met data van de voorgaande twee jaar. In het Mavim Process Mining Dashboard werd inzichtelijk dat gedurende die periode zo’n 300.000 Wmo-aanvragen waren gedaan – en dat er circa 29.000 verschillende varianten waren van hoe het aanvraagproces was gevolgd. “Er is niet één weg die naar de Wmo leidt”, zegt Van den Ham, “maar dit waren wel heel veel variaties. Processtappen waren overgeslagen, uitzonderingen werden gemaakt en olifantenpaden werden genomen… De variaties kunnen in hele kleine verschillen zitten, maar dan nog. Toen de data met het proces werden vergeleken werd ineens duidelijk dat er een hoop te winnen was in doorlooptijd en kwaliteit.” De grootste uitdaging in het pad naar zo’n analyse is het beschikbaar krijgen van de data en de kennis van data-analyse. De technologie analyseert de data, visualiseert automatisch en dan is het aan de mensen om ernaar te kijken en hoe het proces te verbeteren en door te voeren in de organisatie. Het lijkt logisch om een proces te kiezen waarvan logbestanden beschikbaar zijn. “Klopt”, bevestigt De Haas, “maar kies wel een proces dat nuttig is om te verbeteren en dat past bij de beleidsstrategie.”   Volgende stap Van den Ham adviseert organisaties die met een DTO willen beginnen om te starten bij een kernproces waarvan alles eigenlijk al bekend is. “Dat kan elk intern werkproces zijn. Verzamel alle gegevens: wie voert het proces uit, wie is erbij betrokken, welke risico’s hangen ermee samen, welke wet- en regelgeving raakt het, hoe hangt het proces in de IT- en informatiearchitectuur van de organisatie, wat is de samenhang met het applicatieportfolio en hoe dragen deze processen bij aan de visie en strategie en de doestellingen die zijn geformuleerd als organisatie.” De Haas suggereert als volgende stap de werkprocessen te koppelen aan het IT-landschap om zo relaties te leggen tussen processen en applicaties en inzicht te krijgen.   Vertrouwen Gevraagd naar zijn persoonlijke gedachten over een DTO, antwoordt De Haas: “Ik zit al sinds jaar en dag in een combinatie van advies en uitvoering voor IT- en cloud-gerelateerde trajecten en altijd begonnen we met een nulmeting. Het mobiliseren van kennis in een organisatie kon een doorlooptijd hebben van twee of drie maanden. En aan het eind van het traject was het resultaat suboptimaal omdat we niets blijvends achterlieten. Dat is toch zonde? Met een DTO kan ik veel sneller over de feiten praten.” En hij mag graag aan organisaties laten zien dat technologie minder complex is dan ze denken. “Door de informatie beter vast te leggen en te visualiseren krijgt de organisatie zelf meer inzicht in mogelijke oplossingen.” Van den Ham vertelt dat hij van de generatie is die de eerste mobieltjes op het schoolplein heeft meegemaakt. “Technologie is vanzelfsprekend en moet je voor je laten werken. Het is voor mij niet te vatten dat ik naar het gemeentehuis moet om mijn paspoort aan te vragen, want we hebben toch DigiD? Ik begrijp dat daar een politieke discussie omheen zit, maar ik werk graag aan technologie waarmee we een dwarsdoorsnede kunnen maken van een organisatie. Waarbij we rekening houden met technologie enerzijds en strategie anderzijds met de impact op mensen – ik help organisaties echt wendbaar te worden. De afgelopen drie maanden waren we getuige van de grootste digitale transformatie ooit. We gingen op vrijdag naar huis, ‘s zondag was de persconferentie en op maandag moesten we thuis werken. Hoe vaak hebben wij van niet-klanten gehoord: we hebben geen idee wie wat doet, wanneer, waarmee en waarom. Laat staan of men AVG-conform kon thuiswerken.” De Haas: “Interessant is dat we nu thuiswerken met dezelfde processen als we op kantoor deden. Het is geen makkelijke tijd, maar het is misschien wel de juiste tijd om te kijken of die processen anders kunnen.”     Auteur: Karin Meerman