customer experience

Inhoud Digitale transformatie. Het lijkt de ultieme buzz-zin te zijn voor alle bedrijven die willen veranderen, aanpassen en verbeteren (en dat zijn ze allemaal). Of het nu gaat om aanpassing aan de reeks nieuwe procedures die door Covid-19 worden veroorzaakt of gewoon om te concurreren met de nieuwe golf van technologisch geavanceerde bedrijven, organisaties over de hele wereld investeren miljarden in het transformeren van de manier waarop ze werken. Geen onbekende in deze trend van digitale transformatie is de financiële dienstverlening, die, vanwege de voortdurende ontwikkeling van technologie in deze ruimte, gedwongen wordt om hun benadering van Customer Experience (CX) te veranderen.  In de afgelopen jaren hebben verbeteringen in de klantervaring zich sneller ontwikkeld dan veel mensen zelfs maar hebben kunnen opmerken. Tegenwoordig kun je je bestelling bestellen, betalen en ophalen, allemaal zonder ooit met een echte medewerker te praten. En hoewel dit gemak relatief nieuw is, wordt het een verwachting van klanten dat deze naadloze digitale ervaringen verweven zijn met hun dagelijkse behoeften. Natuurlijk zijn de diensten van financiële instellingen complexer dan het bestellen van je favoriete snack, en de structuren van deze bedrijven zijn inherent anders dan die van de detailhandel, maar datzelfde gemak van service is niettemin het belangrijkste doel als we het hebben over digitale transformatie. Dus, wat willen deze financiële instellingen hun klanten echt bieden? We hebben het over 'naadloze ervaringen', maar wat houdt dat precies in? Nou, laten we eens kijken:   CX-doelen in financiële dienstverlening Omnichannel-klantervaring Voorheen hebben bedrijven zich gericht op het verbeteren/vergroten van de mogelijkheden van meerdere bedrijfskanalen en hoe deze zich tot elkaar verhouden. Dit betekent dat klanten meer kunnen doen op websites en mobiele apps, zodat ze alles wat ze nodig hebben van hun bank of verzekeringsmaatschappij, op elk startpunt in het proces kunnen krijgen (persoonlijk, online, enz.). Nu is de focus echter verschoven. Het wordt steeds belangrijker dat klanten van begin tot eind kunnen worden bediend via welk kanaal ze ook kiezen. Of ze nu een rekening willen openen, een cheque willen storten of een betaling willen doen, de klant moet dat volledig kunnen doen via de methode die hij kiest, zonder ooit in een ander kanaal te worden geduwd.   Meer doen met digitale kanalen Als je deze omnichannel-ervaring probeert te bereiken, moet natuurlijk eerst de functionaliteit erin komen. Dit betekent dat klanten meer kunnen bereiken binnen hun voorkeurskanaal, dat voor de meesten digitaal is. En we zien dit zeker gebeuren nu klanten in staat zijn om steeds meer van hun financiële behoeften te bevredigen met hun mobiele telefoons, maar dit moet doorgaan naarmate de wereld meer digitaal wordt. Servion voorspelt zelfs dat in 2025 95% van klantinteracties zal worden geautomatiseerd, dus hoewel er vooruitgang wordt geboekt, hebben deze grote en gevestigde instellingen nog een lange weg te gaan om gelijke tred te houden met klanttrends. Het lange-termijn-doel voor financiële dienstverleners zou zijn om klanten uitzonderlijke service te bieden op de manier die we zien bij onze favoriete retailaanbieders - volledig digitaal.   Technologie! Deze bedrijven weten dus dat ze naar deze omnichannel-ervaring willen overstappen, maar een belangrijke sleutel om dit te bereiken ligt in de technologie die daarvoor wordt gebruikt. Het lijkt duidelijk dat om je aan te passen aan een meer technisch onderlegde wereld, er meer technologie nodig is. En de financiële dienstverleningssector is zich hier zeker van bewust, aangezien ze de klantreizen willen aanpakken. De sleutel tot het bereiken van meer digitale en geautomatiseerde operaties zijn enkele, meer buzz-onderwerpen die gepaard gaan met digitale transformatie, zoals taak-/procesautomatisering en AI-technologie, evenals het ontwikkelen van applicaties om deze dingen te ondersteunen. Dat brengt me bij het ultieme punt om hierover te schrijven, namelijk hoe je zulke uitdagende en landschapsveranderende transformaties kunt ondergaan terwijl je toch georganiseerd en efficiënt blijft? Het uitgangspunt, zoals steeds meer bedrijven beginnen te beseffen, is Business Process Management.   De behoefte aan Business Process Management (BPM) Organisaties zijn maar zo sterk en efficiënt als de processen waarop ze zijn gebouwd, en daarom is het belangrijk dat ze georganiseerd en begrepen blijven. Op dit moment zijn de meeste bedrijven, vooral de grote die deze grote transformaties willen ondergaan, begonnen aan de reis om uit te zoeken hoe hun dagelijkse bedrijfsprocessen er eigenlijk uitzien, maar dit is verrassend genoeg lange tijd niet het geval geweest.  Dus nu ze kaarten en stroomdiagrammen beginnen te maken en een beter begrip krijgen van de manier waarop werk door de organisatie beweegt, realiseren bedrijven grote doorbraken in termen van waar hun inefficiënties kunnen liggen en welke aspecten van hun routines moeten worden veranderd. Maar hoe wordt al dit werk georganiseerd? Hoe worden verbindingen gelegd tussen alle vitale processen die in kaart worden gebracht? Want processen zijn immers vaak behoorlijk complex en overlappen op meerdere vlakken. Welnu, dit is waar Business Process Management om de hoek komt kijken. BPM is de steeds belangrijker volgende stap voor organisaties die hun processen willen begrijpen en deze willen gebruiken om betekenisvolle veranderingen door te voeren, omdat het een platform biedt voor overzicht en analyse. Zodra een bedrijf het werk van het visualiseren van hun workflows heeft doorlopen, stelt BPM hen in staat om al deze verspreide processen samen te brengen in één centrale opslagplaats. Dit biedt de mogelijkheid om niet alleen al hun activiteiten op één plek te zien, maar om ze met elkaar te verbinden en te zien hoe ze elkaar overlappen.   BPM in Financial Services CX Zeker niet vrijgesteld van de lijst van industrieën die BPM nodig hebben, is financiële dienstverlening. Als we kijken naar alle initiatieven waar ik het over heb gehad in termen van het verbeteren van de klantervaring, is het duidelijk dat BPM essentieel is om ze succesvol te maken. Als het doel is om een end-to-end klantreis via één digitaal platform tot stand te brengen, dan is het absoluut noodzakelijk om niet alleen te begrijpen hoe het huidige klantervaringsproces eruitziet, maar ook hoe dat er idealiter uit zal zien. Dit is het meest efficiënt te bereiken via BPM, waarbij beide situaties kunnen worden gevisualiseerd. Nog verder kijkend besprak ik de wens van financiële dienstverleners om de functionaliteit van die digitale kanalen te vergroten. Dit omvat inherent ofwel het creëren van nieuwe best-practice-processen, of het toevoegen van nieuwe stappen aan de reeds bestaande. Hoe dan ook, om dit effectief te doen, moeten bedrijven in staat zijn om te visualiseren hoe die processen/stappen eruitzien en hoe ze zich zullen verhouden tot andere processen/stappen in de hele organisatie.  Inzicht in processen betekent echt begrip krijgen van hoe je bedrijf dagelijks functioneert en dat is essentieel voor elke grote transformatie-inspanning. Hoe bepaal je immers de beste bestemming als je niet eens weet waar je moet beginnen?   Op zoek naar controle over jouw transformatietraject? Plan een tijd in om met ons te praten en ontdek hoe BPM op jou van toepassing is!   Door: Adam Dwight, Business Development Manager

Inhoud Risico- en nalevingsvoorschriften zijn een bekend fenomeen bij banken en financiële instellingen. Hoewel technologische vooruitgang de bestaande processen dusdanig heeft verbeterd dat veelvoorkomende activiteiten, zoals datalekken en het witwassen van geld beter kunnen worden voorkomen, zien fraudeurs nog steeds kans om door de mazen van het net te glippen. Dat roept al snel de vraag op: "hoe goed ken je jouw klant echt?"   Know your customer In de financiële wereld is het kennen van je klant niet gerelateerd aan de behoeften of ervaring van de klant. In plaats daarvan verwijst Know Your Customer (KYC) naar controleprocessen die worden ingesteld door financiële instellingen (FI's) om de identiteit van een klant bij het openen van een account en vervolgens periodiek te identificeren en te verifiëren. Bovendien biedt het FI's een manier om klantrisico's te identificeren en te vermijden, terwijl ze er ook voor zorgen dat ze wettelijk voldoen aan de anti-witwaswetgeving (Anti Money Laundering: AML). Het niet naleven van KYC-AML-wetten is financieel gezien roekeloos en kan mogelijk leiden tot reputatieschade. Tussen 2008 en 2018 bedroegen de wereldwijde boetes en sancties die FI's uitvaardigden meer dan $ 27,2 miljard. Hoewel zware boetes en sanctiebedragen voldoende zouden moeten zijn om aan deze voorschriften te voldoen, biedt het naleven van deze wetten een extra bonus in de zin van vermindering van verspilling en verbetering van bedrijfsresultaten om aan interne en externe belanghebbenden aan te tonen dat er minder risico's en verfijnde controle is. Als de essentiële eerste stap naar het verbeteren van interne processen en bedrijfsresultaten, vereist KYC verschillende specifieke controles en acties tijdens het onboardingproces van de klant, die niet alleen effectief dienen te zijn, maar die FI’s ook zouden moeten beschermen tegen dure financiële activiteiten. Deze maatregelen omvatten het vaststellen van de identiteit van de klant, het identificeren van de aard van het bedrijf van de klant en het beoordelen van witwasrisico's die aan die klant zijn verbonden. Hoewel het onboarden van nieuwe klanten het belangrijkste onderdeel is van KYC-AML en er veel zaken zijn geautomatiseerd, vereist de onboarding echter nog steeds te veel handmatige activiteiten en een uitgebreid klantenonderzoek. Hierdoor kost het bijna alle FI's te veel tijd, tussen de 90-120 dagen, om nieuwe klanten te onboarden. En ondanks automatiseringen is er nog steeds te veel menselijke interactie nodig, wat leidt tot te hoge kosten en dus tot tijd- en geldverspilling. Effectief beheer van tijd en kosten zijn niet alleen een bittere realiteit voor FI's, maar vormen ook de belangrijkste reden waarom klanten hun bedrijf ergens anders onderbrengen. Volgens Thomson Reuters heeft 85% van de klanten geen goede KYC-ervaring gehad en 12% is als gevolg daarvan van bank veranderd. KYC-AML is direct verwant aan operational excellence en - om de meest kosten/tijd efficiënte en effectieve processen te hebben - moeten FI’s oplossingen, die Governance, Risk, and Compliance (GRC) managementsoftware bieden, serieus overwegen.   Technologie als oplossing GRC is een management discipline die zich richt op governance, risk en compliance, en hoewel KYC-AML een zware focus heeft op risk en compliance, speelt governance een grotere rol dan verwacht mag worden. Dit komt doordat inzicht in hoe het beheer van processen en activiteiten achter KYC-AML wordt geïmplementeerd, definieert ‘wat’ er moet worden gedaan, ‘waarom’ en meer specifiek ‘hoe’. Het Mavim-platform onderscheidt zich in het kader van GRC door het faciliteren van BPM/BPA met operational excellence en governance-thema's om kosten- en tijdeffectiviteit en efficiëntie te garanderen. Mavim richt zich op organisaties met honderden, zo niet duizenden processen die de risico's en bijbehorende controles met betrekking tot deze processen en op basis van de eisen van specifieke wet- en regelgeving definiëren, beoordelen en inzichtelijk maken. Omdat Mavim oplossingen biedt voor zowel GRC als BPM, kunnen gebruikers inzichten verzamelen over hoe processen verlopen en waarom. Niet alleen door ontwerp, maar ook op basis van feiten door process mining-functionaliteiten die afwijkingen en/of manieren voor verbetering laten zien. Daarom kan het niveau van Straight Through Processing (STP) worden verhoogd en is het definiëren van vereisten van wat kan worden geautomatiseerd, hetzij door RPA of in aangewezen systemen, ook mogelijk. Tot slot sluit het definiëren van welke handmatige activiteiten gehandhaafd moeten blijven en waarom ook aan bij het beheer van processen die binnen Mavim kunnen worden gevisualiseerd. Door software als oplossing te gebruiken, kunnen FI's hun inspanningen beter en meer gestroomlijnd richten op de uiteindelijke vermindering van risico’s en verbetering van hun bedrijfsresultaten. Dit zorgt voor aanzienlijk minder zorgen over boetes, sancties en kosten van terugbetalingen, terwijl tegelijkertijd het personeelsbestand dat nodig is voor KYC-AML afneemt. Bovendien zullen de kosten en tijd die gepaard gaan met het onboarden van klanten worden verlaagd, wat op zijn beurt de retentiegraad zal verhogen en het verloop zal verminderen als gevolg van verbeterde KYC-processen. Wellicht bereik je zelfs het uiteindelijke doel om interne en externe stakeholders te laten zien dat de juiste processen en maatregelen zijn genomen om controles te implementeren. Hiermee toon je een hoger niveau van compliance en een algehele verbeterde organisatie van processen aan.   Benieuwd hoe het Mavim platform jou verder kan helpen? Download hier de whitepaper 'Know your customer: how banks and financial institutions can reduce waste & improve business outcomes.  

Inhoud Sjoerd Blüm is CIO van Schiphol sinds 2017. Twee jaar daarvoor kwam hij aan boord als lid van het IT-managementteam, met als opdracht de innovatiecompetentie van IT te ontwikkelen en het business technology center (een CIO-office) neer te zetten. Blüm had er toen dertien jaar op zitten bij ING en Nationale Nederlanden, resulterend in een eindverantwoordelijkheid op het cyberdomein. “Bij ING ben ik IT’er geworden. Ik zag hoe mooi de complexiteit van technologie was, dat succes in technologie in wezen over mensen ging en een enorme potentie heeft.” Het lijkt me dat voor Schiphol technologie het kloppend hart is. “Wie naar Schiphol kijkt, ziet dat we te maken hebben met een stad. Een stad waar vliegtuigen netjes landen, omkeren, en weer de lucht in gaan. Maar ook een proces waarbinnen wij 71 miljoen passagiers een kwaliteitsbeleving willen bieden, en mensen winkels runnen en kantoor houden. Een plek waar ruim 65.000 mensen werken. In alles wat er in deze stad gebeurt, zit technologie. En het is onze purpose om die draaiende te houden.” “Het tweede wat wij doen is het bouwen van de luchthaven van de toekomst. In letterlijke zin met het neerzetten van een nieuwe pier en terminal, maar ook met oplossingen die voor de passagiers en de airlines de ‘on-time performance’ verbeteren. Op die manier zijn wij als IT alom vertegenwoordigd wat in combinatie met de maatschappelijk relevante context mijn job tot een van de leukste IT-banen van Nederland maakt.” Zie je hiermee ook de rol van de IT-organisatie veranderen? “Wij zijn in 2015 met onze digitale reis begonnen en hebben sindsdien echt een enorme shift gemaakt, van een bijrol naar een hoofdrol, van enabler naar differentiator. Voorheen hing de IT-organisatie onder de CFO en werd deze primair gezien als een cost center. Kijk je naar de huidige situatie dan zit ik als CIO in twee belangrijke directieteams.” “Wij hebben een team waar de directeuren bij elkaar zitten om wat wij de business-journeys noemen draaiende te houden – de journeys voor passagiers en airlines. Maar wij hebben ook een directieteam waarmee wij de luchthaven van de toekomst bouwen. Dan heb je het over de bakstenen, ons capital program, onze real estate, maar ook alle IT en assets die nodig zijn om waarde uit die stenen te halen.” “We hebben een strategie voor de jaren 2018 tot en met 2020 ontwikkeld, met als doel door middel van IT het leven voor passagiers, huurders en airlines makkelijk te maken. ‘Make it easy’. We hebben een plafond vluchtbewegingen, er wordt hier veel gebouwd en we hebben te maken met enorme passagiersaantallen. Dat is niet de meest eenvoudige setting om tot een kwaliteitsproduct te komen, terwijl wij wel een kwaliteitsdoelstelling hebben. Wij willen ‘Europe’s preferred airport’ zijn.” “MIJN MOTTO: VRIJHEID BINNEN KADERS, VAKMANSCHAP BINNEN GILDES” “Hoe kun je het nu makkelijk maken? Maak on-time performance voor de airlines mogelijk. Zet een airport operations control room neer, geef voorspellende informatie in de app voor passagiers en zorg dat al je data op api staat, zodat je deze ook via andere apps kan krijgen. Laten we voor de huurders gaan voor een connected area. Zo kun je alle punten afgaan, om dingen makkelijk te maken.” “Om dat waar te maken is wel een goede infrastructuur nodig. En daarbij hoort dezelfde tagline, maar dan anders uitgesproken: ‘in order to make it easy we have to make IT easy’. Dan heb je het over betrouwbaarheid en wendbaarheid. De derde en belangrijkste factor die ‘making it easy’ mogelijk maakt, is volle bak in je mensen investeren.” “Dat is makkelijker gezegd dan gedaan want er is een enorme schaarste aan goede mensen. Kijk voor de aardigheid even naar onze nieuwe recruitmentsite. Wij willen het gevoel overbrengen dat je hier een bijdrage kunt leveren aan IT die ertoe doet. Dit is een van de criteria waar talenten vandaag de dag naar kijken. Daarnaast willen we een goede werkgever zijn. Kijk je naar de rankings, dan doen we het goed. Volgens mij waren wij in 2017 eerste in onze sector en KLM tweede. In 2018 was KLM eerste en wij tweede.” Wordt er ook het een en ander uitbesteed? “Ja, in essentie zijn wij een regieorganisatie. De kernactiviteit van onze eigen mensen is het samenbrengen van verschillende technologieën en oplossingen tot een waardevol product voor de luchthaven en zijn gebruikers. Wij hebben relatief weinig developers en veel servicemanagers en servicecoördinatoren in dienst; collega’s die die combinatie maken. Wij vinden dat we partijen die ergens goed in zijn ons de kwaliteit moeten laten leveren die we zoeken.” “We hebben bijvoorbeeld veel schermen op de luchthaven hangen. Het zijn schermen met uiteenlopende toepassingen, van media tot reizigersinformatie tot operationele flows tot incidentele crisiscommunicatie. Voor die schermen gaan wij geen contentmanagement–systeem ontwikkelen. Maar wij zorgen er wel voor dat de content uit de juiste databronnen op de schermen komt. Voor dat laatste heb je de regieorganisatie nodig die weet hoe het geheel werkt.” Op welk IT-project of -programma van de afgelopen tijd ben je het meest trots? “Die vraag stelt me voor een duivels dilemma. Ik ga je een keuze geven uit drie programma’s. Kandidaat 1 is het capital program: het programma voor de bouw van nieuwe stukken luchthaven. Daarin moet technologie in al haar verscheidenheid en dynamiek tot leven worden gebracht. We hebben te maken met een brown field situation, hè. Ontwikkelingen moeten aansluiten op hetgeen er al is, het is geen nieuw systeem.” “Kandidaat 2 is het realiseren van een api-platform en een data-ecosysteem daaromheen. De luchthaven had afgelopen mei meer dan 300 miljoen api-calls op het api-platform, van meer dan 320 afnemers. Dat zijn de usual suspects, airlines en andere directbetrokkenen maar ook startups. Dat api-platform staat als een soort kroon boven op wat ik onze digitale infrastructuur noem: van sensor, nieuwe data genereren, tot low-level event filtering op je IOT-platform, tot een smartdatahub waar je voorspellende inzichten maakt en die ook combineert met databronnen van elders.” “ALS CIO MAAK JE TEGENWOORDIG JE KONINKRIJK KLEINER” “De derde en laatste kandidaat is onze cyber roadmap. We zetten niet alleen in op de upside van wat data en technologie kunnen betekenen, maar zien ook de downside onder ogen. Met een passende governance, met een sterke CISO en met een CIO daarin als technisch geweten en businesspartner van de CISO.” Ik neem aan dat Schiphol een strategisch doelwit is voor bepaalde actoren? “We zijn voorzichtig met wat we in dit opzicht delen. Je hebt wel in de krant kunnen lezen dat ineens de Oekraïense luchthavens eruit lagen toen Rusland en Oekraïne ruzie hadden. Toen Vietnam en China in conflict waren, gingen de Vietnamezen luchthavens down. Wij laten ons heel goed informeren. De veiligheid op de luchthaven managen we samen met de andere partijen op de luchthaven. Het complete luchthavenecosysteem en iedereen die hier actief is prikkelen we om hiermee aan de slag te gaan. Weerbaarheid houdt niet op bij de grenzen van je eigen organisatie.” Kun je iets meer vertellen het api-platform en hoe dat tot stand is gekomen? “Zoals gezegd zijn wij in 2015 aan onze digitale reis begonnen. Die digitale reis was nooit een doel op zich, maar was gericht op het realiseren van een kwaliteitsluchthaven. En waarmee kun je die kwaliteit nu brengen? Met die vraag kwamen we al snel op data en de waarde die het vertegenwoordigt.” “We zijn begonnen met vluchtinformatie. Het is informatie die niet gevoelig is en waar veel partijen iets mee kunnen. Met deze eerste stap wilden we laten zien dat we het konden. Al snel begon het volume op deze api toe te nemen en moest het platform robuuster worden. Toen begonnen we ook stappen te maken met onze smartdatahub, met het op een goede manier connecteren en het ontwikkelen van spelregels, want niet iedereen mag overal bij uiteraard.” “Vorig jaar formuleerden we het inzicht dat de digitale toekomst van een luchthaven voor een deel ligt in het zijn van datahub. Alle fysieke stromen die hier samenkomen, kennen immers een datacomponent.” Wat is jouw rol hierin geweest? “
Sinds dit jaar doe ik als CIO een stapje terug. Wat wij de data-organisatie noemen – de business dus – pakt het stokje over. En ik ben de businesspartner die de digitale infrastructuur, de enabling technology levert. Ik heb de afgelopen jaren meerdere rollen gehad: aanvankelijk was ik de open data evangelist, promotor van het idee. Toen de activiteiten van de data-organisatie begonnen te lopen kwamen we in de fase van de scale-up als onderdeel van ons digitale programma. En nu ben ik dus de businesspartner van de ‘dataclub’.” “In juni heb ik hier een verhaal over gehouden op een dataconferentie van IATA, de internationale luchtvaartorganisatie. We waren daar toen de enige luchthaven op het podium. Onze visie op de toekomst van luchthavens als datahubs sloeg dermate aan dat we daarna zijn uitgenodigd om in Madrid en San Francisco te komen spreken. Als CIO moet je hierover kunnen spreken, ook als er een data-organisatie staat. Omgekeerd is het goed als een data-organisatie andere luchthavens wijst op het belang van een goede digitale infrastructuur. Anders kom je nergens.” Wat gaat er de komende jaren gebeuren op digitaal gebied? “Je kunt in dit opzicht een driedeling maken: wat bied je je gebruikers, hoe richt je je technologie in en wat doe je met je organisatie? Om met het eerste te beginnen: we gaan toe naar total airportmanagement, het optimaliseren van wat wij hier op de luchthaven doen. Je kunt bijvoorbeeld denken aan het breder toepassen van biometrie om de ervaring van passagiers verder te verbeteren. Stel je voor dat je bij elk touchpoint alleen met je gezicht al je data kunt ontsluiten…” “Ondertussen hebben onze mensen in het veld via een tool, Wilbur, toegang tot informatie om hun beslissingen te kunnen sturen. Informatie over hoe het er nu voorstaat, maar ook hoe het op korte termijn en die tijd daarna gaat veranderen.” “Op onze enabling infrastructuur gaan we nog flinke slagen maken op het gebied van containerization, always on en schaalbaarheid.” “Op organisatorisch gebied is er al veel veranderd. Voorheen kwam de samenwerking tussen business en IT wellicht met een soort handshake tot stand, maar die tijd is voorbij. Die handshake is ineffectief en komt niet meer terug. Ik werk vanuit een overtuiging: IT anywhere, vrijheid binnen kaders, vakmanschap binnen gildes. Toen wij in 2015 filosofeerden over de digitale luchthaven, vonden we dat een van de kenmerken moest zijn dat de afstand tussen IT en gebruiker minimaal of zelfs afwezig is. De consequentie was dat we de IT-organisatie hebben gekanteld naar de business units toe.” “Je ziet nu veel gemengde business- en IT-teams. Zij gaan op nieuwe manieren werken, verdelen taken anders dan voorheen en acteren als één geheel. Van sommige nieuwe collega’s kun je niet eens meer zeggen of ze een IT- of een businessprofiel hebben! Dit zijn teams die je prima in de business kunt laten wonen.” “De IT-rollen zijn in gildes ondergebracht waar mensen ook buiten IT aan de slag zijn: vrijheid binnen kaders, vakmanschap binnen gildes. We hebben deze inrichting van de organisatie nu gerealiseerd in de data-organisatie en in drie value streams.” “WIJ ZIJN WEL EVEN DE CIO’S – WIJ MAKEN DE TOEKOMST VAN NEDERLAND” “Als CIO maak je tegenwoordig je koninkrijk kleiner. Juist door IT overal in het bedrijf door te laten dringen kun je als CIO het verschil maken. CIO’s moeten de businessunits in staat stellen zelf hun businessspecifieke IT en businessspecifieke data optimaal te gebruiken. Ze moeten dat mogelijk maken met een sterke IT-organisatie die alles tot en met de gedeelde platformen levert. En mensen die vergelijkbaar werk doen geconnecteerd houdt via gildes. Dat is waar wij naartoe gaan.” Het komt dan aan op leiderschap. Hoe zou je jouw stijl van leiderschap typeren? “Ik vind dat je als CIO voor drie dingen op aarde bent. Ten eerste het verhaal vertellen, gevraagd en ongevraagd. Dat verhaal moet motiverend zijn en mensen in beweging krijgen. Het verhaal is ook nodig om je omgeving te managen, om vertrouwen van je board te krijgen, vertrouwen van je klanten, en om medewerkers te werven.” “De tweede opdracht is een team bouwen dat jouw verhaal kan realiseren. Het moeten geen mensen zijn die op je lijken maar die jou aanvullen. De derde opdracht is laten zien wat ik wolfpack leadership noem. Je moet er zijn als het team jou nodig heeft. De leider van een roedel wolven loopt onzichtbaar achteraan als er geen gevaar dreigt. Wordt er een mooie prooi gevangen, nemen degenen die vooroplopen de eerste hap. Zijn er gevaren dan moet de leider er staan, vooraan. En als het moet vangt hij de kogel op.” “Ik ben kritisch op mezelf. Als ik me niet blijf ontwikkelen, kritisch in de spiegel blijf kijken, feedback blijf vragen, dan maak ik geen stappen meer.” Waarom zou jij de nieuwe CIO of the Year moeten worden? “Daar heb ik over nagedacht. Ten eerste wil ik dat heel graag worden voor mijn team. Ik had nooit genomineerd kunnen worden zonder het team. Ook hoop ik CIO of the Year te worden voor het CIO-gilde in Nederland. Ik zoek de interactie met collega-CIO’s op thema’s waarvan ik denk dat we ons moeten ontwikkelen – zonder daarmee negatief te zijn over het verleden. Wat de toekomst van ons vraagt is een nieuwe rol, een steeds veranderende rol, en dat wordt fantastisch.” “Als laatste motief heb ik mijn gezin en mijzelf. Mijn kinderen en vrouw mopperen nog weleens over hoeveel energie ik in mijn werk stop. Ik zeg dan dat ik dat doe omdat ik passie heb voor mijn vak. En met een CIO of the Year-prijs kan ik zeggen: papa doet het niet voor niets. En ik word er zelf dan ook nog wel vrolijk van.” Maar waarom zou jij het moeten worden? “Ik denk dat ik een a-typische CIO ben. Ik ben anders dan anderen – zonder daarbij op welke manier dan disrespectvol te willen zijn naar waar wij als CIO’s vandaan komen. We hebben een verleden als enabler, daar zijn wij groot in geworden. Bij die rol hoort bescheidenheid, introversie. Je zegt tegen de business: ‘je hoeft je niet in ons vakgebied te verdiepen, want ik regel het wel voor jou’. Nou jongens, die tijd is voorbij! En vasthouden aan die overtuigingen is ineffectief; daarmee praten wij onszelf ook klein.” “Wij zijn wel even de CIO’s. Wij maken de toekomst van Nederland. Dat is een verantwoordelijkheid die wij hebben gekregen. Als je die te klein maakt, laat je echt wat liggen voor jouw bedrijf. Maar ook voor de hele samenleving. Wij moeten aan de bak!”     Bron: IT Executive Meer weten over het optimaliseren van de customer journey? Download hier de whitepaper 'Hoe verbeter je de klantreis'! Benieuwd waarom Schiphol het Mavim Platform heeft gekozen voor al haar transformatie-initiatieven? Download hier de klantcase!

Inhoud   Treacy & Wiersema kwamen ooit met de driedeling Operational Excellence – Product Leadership – Customer Intimacy. Een verstandige onderneming is of goed in standaardisatie, of in het leveren van superieure producten of in klantspecifiek maatwerk. Veel organisaties kiezen vanaf de jaren 80, aangemoedigd door efficiëntiedrang, schaalvergroting, risicomanagement, compliance en vooral natuurlijk Taylor en MBA-studies voor operational excellence. IT vanaf de jaren 90 al helemaal, daartoe in 2003 nog extra aangemoedigd door Nicolas Carr: IT doesn’t matter. En dus werken we steeds meer in strak georganiseerde processen en leveren we gestandaardiseerde producten en diensten. Dat heeft tenslotte grote voordelen. Gestandaardiseerde processen maken de onderneming gemakkelijk benaderbaar, voorspelbaar, betrouwbaar, betaalbaar, controleerbaar, planbaar, en in zekere zin ook nog eens sneller. Allemaal dingen die passen bij operational excellence. Maar die gedetailleerde processen hebben ook nadelen. Ze maken de organisatie star, het proces zelf pas je niet zo gemakkelijk aan. Processen hebben de neiging dingen te diskwalificeren. Dingen die niet passen in het proces. In processenland is het bon ton om 20% van van alles en nog wat te diskwalificeren, met een verwijzing naar de 80-20-regel. 20%! Als dat maar niet net je concurrerend vermogen is. Processen zorgen voor een vaste, generieke kwaliteit, maar wel van het type McDonald’s. McDonald’s heeft wereldwijd meer dan 33.000 restaurants. En nul koks. Kwaliteit wordt gegarandeerd door het proces, daar zijn geen vakmensen voor nodig. En McDonald’s levert goede hamburgers. Maar als je een keer ècht lekker wilt eten…  Bij de Librije (3 Michelin-sterren) leveren ze een heel andere kwaliteit. McDonald’s levert hamburgers, de Librije een fantastische avond met heerlijk eten. Daar word je van begin tot eind met veel aandacht behandeld. En het eten is heel bijzonder. Een bijzondere mix van customer intimacy en product leadership. Daar betaal je ook naar, de Librije is, zacht gezegd, niet goedkoop. Bij de Librije hebben ze ook wel processen, maar die zijn veel minder strak. Kwaliteit wordt gegarandeerd door aandacht en perfectiedrang van gedreven vakmensen. Die kunnen ook veel beter reageren op veranderingen in hun omgeving. Als je bij McDonald’s een hamburger zonder augurk wil, moet je die er zelf afhalen. Bij de Librije kun je in overleg bijna alles aan je maaltijd veranderen.  En zo komen ondernemingen meer en meer in de greep van de McDonaldisering. Afdelingen moeten we zo veel mogelijk voorspelbaar, goedkoop en stabiel houden. Wel de 80, niet de 20. Afdelingen moeten goede, generieke kwaliteit leveren, maar dragen alleen nog maar bij aan het concurrerend vermogen van de onderneming dor middel van kostenbesparing. Maar dat kunnen ze in grote delen van de wereld, de BRIC-landen voorop, beter dan wij in West-Europa. De onderneming heeft steeds vaker niet alleen behoefte aan goedkope en degelijke kwaliteit, maar ook aan onderscheidende. Het McDonald’s-gedeelte helpt de kosten laag te houden, maar de onderneming heeft de Librije-kwaliteit nodig om de inkomsten te verhogen. En dan zijn processen ineens niet meer genoeg. Dan wordt, net als bij de Librije, vakmanschap belangrijk en aandacht en gedrevenheid. En dat is, zacht gezegd, niet goedkoop. Dat kost dure tijd van dure mensen. Maar daar krijgt de onderneming wel wat voor terug. Vakmanschap kan complexiteit pareren. En een gedreven vakman kan, met mandaat, snel reageren op de dynamiek van de omgeving. Dat levert de onderneming wendbaarheid op, een groot goed in deze wereld. Met een operational excellence strategie, goedkoper leveren dan de rest, kun je maar beter niet in West-Europa zitten. Als je toch in West-Europa wilt blijven, moet je je meestal onderscheiden door de kwaliteit van je producten en het aanpassingsvermogen van je dienstverlening. De strategie moet minstens een paar product-leadership-componenten hebben en een paar customer-intimacy-eigenschappen. En waarschijnlijk stellen die Librije-eisen aan de onderneming.  Natuurlijk moet een heleboel ondernemingen een stukje McDonald’s overhouden. Dat is in de meeste gevallen precies dat stuk, dat je maar beter kunt uitbesteden. Maar de toekomst van de onderneming hangt af van dat andere stuk van de organisatie: Het Librije-gedeelte. Mensen die de onderneming heel goed kennen en die oplossingen of oplossingsrichtingen bedenken, waar anderen, managers voorop, zelf nooit aan zouden denken. Mensen die iets kunnen maken waardoor de onderneming zich kan onderscheiden van haar concurrenten. Mensen die oplossingen zo snel kunnen doorvoeren of oplossingen zo gemakkelijk aanpasbaar kunnen maken, dat die snelheid de onderneming een voordeel geeft op haar concurrenten.  Bij het McDonald’s-gedeelte vraagt het topmanagement van de onderneming periodiek vooral naar de kosten, bij het Librije-gedeelte kunnen ze niet wachten tot ze weten wat de baten zijn, voor de onderneming en voor de strategie. De onderneming van de toekomst heeft nog wel processen, in het McDonald’s-gedeelte, maar heeft vooral ook uitstekende, gedreven en gemandateerde vakmensen, in het Librije-gedeelte. En het management zorgt voor een goede balans tussen McDonald’s en de Librije. Net als ik het thuis doe. Bij mij thuis geldt: Hoe beter het gaat, hoe vaker ik in de Librije eet. Voor de onderneming geldt: Hoe vaker we in de Librije werken, hoe beter het gaat… Auteur: Bart Stofberg, organisatieveranderaar bij Quint Wellington Redwood

Inhoud Met de komst van ‘the Intelligent Experience Economy’ staan we op de rand van een nieuw tijdperk van klantbeleving. Waren CRM-tools en het meten van klantbehoeften tot nu toe toereikend voor ‘klantervaringsexperts’, in de nieuwe economie zullen organisaties moeten opereren op het snijvlak van business, ervaring en technologie om de volgende stap te kunnen zetten en hun klantstrategie volledig tot uitvoering te brengen. Aangezien een derde van de organisaties echter geen duidelijke visie en plan van aanpak heeft rond klantervaring en –beleving, rijst al snel de vraag hoe hiermee te starten.  Volgens de ‘New Rules of Customer Experience’ van PwC zijn er in de praktijk vijf stappen te onderscheiden die organisaties helpen op hun pad naar een ultieme klantbeleving.   Stap 1: maak van de customer journey uw nieuwe waardeketen Het kennen van de customer journey is één ding. Maar het ‘hervormen’ van uw organisatie rond deze customer journey is van een hele andere orde. De customer journey moet namelijk het basisprincipe van uw bedrijfsstrategie vormen. De meeste organisaties erkennen dat, om de customer experience te herontwerpen, de veranderingen niet beperkt mogen blijven tot afzonderlijke projecten of kleine aanpassingen aan bestaande processen. Aanzienlijke verbeteringen in de organisatie zijn nodig om geïntegreerde, innovatieve en boeiende customer experiences te creëren. Alleen zo kunnen de beoogde doelen bereikt worden.   Stap 2: betrek artificial intelligence in de customer experience Analytische functies kunnen altijd worden ingezet om inzicht te creëren, zoals voorspellende marktmodellen en operationele analysegegevens. Dankzij technologieën zoals AI, kunnen analysegegevens in de ervaring zelf opgenomen worden. Organisaties die AI omarmen en inbedden in de customer experience zullen meer en overtuigender waarde leveren aan de klant. Organisaties die ervoor kiezen om dit niet te doen, zullen hier moeilijk een passend antwoord op hebben.   Stap 3: verbind de customer-experience-waardering aan reële waarden De tijd van ‘zachte’ klantstatistieken is voorbij. Nieuwe waarderingen die zijn gekoppeld aan echte bedrijfswaarden moeten worden ingebed in uw gehele organisatie. Veel organisaties hebben al sterke vooruitgang geboekt bij het meten van de belangrijkste touchpoints in de customer journey, zoals 'momenten van de waarheid' en 'pijnpunten'. Dit moet echter nog verder evolueren tot het daadwerkelijk doorgronden van de end-to-end ervaring die een klant over een aangesloten reis beleeft. Het is dan ook belangrijk dat organisaties hun gangbare meetmethode heroverwegen.   Stap 4: laat de CCO de verandering van customer experience aansturen De Chief Customer Officer moet evolueren: van een voorstander van inzichten tot een regisseur van de customer experience-transformatie binnen de organisatie. Om te kunnen voldoen aan hun toekomstige klantvisie en -strategie verwachten de meeste organisaties grote veranderingen in hun huidige customer experience. Het gaat daarbij niet alleen om het bijstellen van ‘touchpoints’ in de customer journey, maar om een drastische vernieuwing van de waardepropositie voor de klant en van de wijze waarop deze wordt aangestuurd en geleverd.   Stap 5: initieer vanuit de kern De transformatie van de customer experience begint en eindigt niet in een ‘innovation hub’. Klantveranderingen moeten geïnitieerd worden in de kern van de organisatie: zowel de front-, als de middle- en de backoffice moeten nadenken over de impact van hun rol op klanten. Het succes van een ware transformatie van de customer journey ligt niet alleen in handen van de CCO. De uitdaging ligt namelijk in het ontvlammen van het ‘hart’ van de customer experience. Veel organisaties zijn in staat om met een ‘innovation hub’ de customer experience te vernieuwen. De daadwerkelijke uitdaging voor veel gevestigde organisaties ligt echter in het versterken en verbeteren van de klantervaring in een organisatie met (ver)ouder(d)e processen, systemen en culturen. Dit is waarschijnlijk het grootste obstakel bij het herontwerpen van de customer experience.