Overslaan en naar de inhoud gaan

bpm

Tips voor een hoogwaardige employee onboarding
Inhoud Een goed begin is het halve werk. Dit geldt ook voor medewerkers die starten binnen een nieuwe organisatie. Medewerkers die snel kunnen starten en zich welkom voelen zijn gemiddeld 54% gemotiveerder en productiever dan medewerkers die dit niet ervaren. Maar hoe geef je medewerkers nu precies een vliegende start? Hieronder lees je in drie tips wat je wél én wat je niet moet doen om medewerkers succesvol te onboarden. Tip 1. De basis op orde Het spreekt wellicht voor zich, maar het is een veel gemaakte fout: medewerkers die bij hun start niet direct aan de slag kunnen, omdat randvoorwaardelijke zaken simpelweg niet (goed) zijn geregeld. Er ligt bijvoorbeeld nog geen laptop klaar of er is wel een laptop, maar er ontbreken nog autorisaties waardoor werken niet mogelijk is. Zorg ervoor dat alles op tijd is geregeld zodat de medewerker niet hoeft te wachten. Een medewerker die het idee heeft dat hij is gestart binnen een professionele organisatie, is een medewerker met een professionele houding. De eerste indruk telt! Tip 2. Een introductie met ruimte Veel managers trappen in de valkuil om nieuwe medewerkers te overladen met informatie. Er is immers genoeg te vertellen en te leren; de visie en missie van de afdeling, HR, ICT en facilitaire zaken, wie zijn je collega’s, om nog maar te zwijgen over alles wat je moet weten over je nieuwe functie. Het is goed wanneer er informatie klaar ligt; bijvoorbeeld een goede onboarding app of welkomstmail kan veel ophelderen en de employee journey drastisch verbeteren. Wellicht heb je zelfs al werkinstructies of draaiboeken paraat. Let er wel op dat je starters ook tijd geeft om alles te verwerken en zelf op ontdekkingstocht te gaan. In ruil zullen medewerkers meer persoonlijk leiderschap laten zien en zich sneller opladen om echt aan de slag te gaan met de nieuwe werkzaamheden.   VertX en het HR-proceslandschap HR-processen in verschillende organisaties vertonen veel overeenkomsten en het verschil zit hem niet zo zeer in wat er gedaan wordt, maar in wie iets doet en met welke middelen. VertX heeft jarenlange ervaring in het ontwerpen, modelleren en optimaliseren van HR-processen en heeft op basis van best practices een HR-proceslandschap ontwikkeld waarin alle HR-processen zijn uitgewerkt tot op werkinstructieniveau.    Download de factsheet HR-proceslandschap   Tip 3. Hang de slingers uit! ‘Echt?’ Vraag je je misschien af. Ja, echt! Niets is te gek wanneer je je medewerkers een warm welkom wilt geven. Medewerkers zijn natuurlijk aangenomen voor een baan, maar willen ook het gevoel hebben dat ze ertoe doen. Hoe je dit doet? Simpel; hang de slingers uit, letterlijk of figuurlijk. Je kunt het zo groot of klein maken als je zelf wilt. Een headset, laptophouder of toetsenbord is bijvoorbeeld wel erg handig wanneer je de hele dag moet thuiswerken. Uiteindelijk gaat het om het gebaar en dat je laat zien dat je de moeite neemt om de medewerker zich thuis te laten voelen. Dat kan ook met een leuk welkomstpakketje, persoonlijk welkomstwoordje of zet je medewerkers in de spotlight tijdens de eerstvolgende teambijeenkomst. Gebruik je creativiteit!   Advies voor een geslaagd onboarding proces VertX adviseert graag bij het vormgeven en/of verbeteren van het employee onboarding proces. Zo hebben we al verschillende organisaties geholpen om meer dan 1000 medewerkers te onboarden. Er komt altijd veel energie vrij en er zijn vaak veel leuke ideeën, maar een hoogwaardige onboarding is niet zonder uitdagingen. Veel verschillende afdelingen leveren een bijdrage in het onboarding proces, waardoor zaken snel tussen wal en schip dreigen te vallen. Met onze bewezen veranderaanpak, kennis van Business Process Management en onboarding expertise transformeren we de onboarding employee journey. Hiermee kan iedere medewerker een vliegende start maken in zijn of haar nieuwe job!   Bron: VertX
Sprekende trends: verbetering van de financiële klantervaring met bedrijfsprocesbeheer
Inhoud Digitale transformatie. Het lijkt de ultieme buzz-zin te zijn voor alle bedrijven die willen veranderen, aanpassen en verbeteren (en dat zijn ze allemaal). Of het nu gaat om aanpassing aan de reeks nieuwe procedures die door Covid-19 worden veroorzaakt of gewoon om te concurreren met de nieuwe golf van technologisch geavanceerde bedrijven, organisaties over de hele wereld investeren miljarden in het transformeren van de manier waarop ze werken. Geen onbekende in deze trend van digitale transformatie is de financiële dienstverlening, die, vanwege de voortdurende ontwikkeling van technologie in deze ruimte, gedwongen wordt om hun benadering van Customer Experience (CX) te veranderen.  In de afgelopen jaren hebben verbeteringen in de klantervaring zich sneller ontwikkeld dan veel mensen zelfs maar hebben kunnen opmerken. Tegenwoordig kun je je bestelling bestellen, betalen en ophalen, allemaal zonder ooit met een echte medewerker te praten. En hoewel dit gemak relatief nieuw is, wordt het een verwachting van klanten dat deze naadloze digitale ervaringen verweven zijn met hun dagelijkse behoeften. Natuurlijk zijn de diensten van financiële instellingen complexer dan het bestellen van je favoriete snack, en de structuren van deze bedrijven zijn inherent anders dan die van de detailhandel, maar datzelfde gemak van service is niettemin het belangrijkste doel als we het hebben over digitale transformatie. Dus, wat willen deze financiële instellingen hun klanten echt bieden? We hebben het over 'naadloze ervaringen', maar wat houdt dat precies in? Nou, laten we eens kijken:   CX-doelen in financiële dienstverlening Omnichannel-klantervaring Voorheen hebben bedrijven zich gericht op het verbeteren/vergroten van de mogelijkheden van meerdere bedrijfskanalen en hoe deze zich tot elkaar verhouden. Dit betekent dat klanten meer kunnen doen op websites en mobiele apps, zodat ze alles wat ze nodig hebben van hun bank of verzekeringsmaatschappij, op elk startpunt in het proces kunnen krijgen (persoonlijk, online, enz.). Nu is de focus echter verschoven. Het wordt steeds belangrijker dat klanten van begin tot eind kunnen worden bediend via welk kanaal ze ook kiezen. Of ze nu een rekening willen openen, een cheque willen storten of een betaling willen doen, de klant moet dat volledig kunnen doen via de methode die hij kiest, zonder ooit in een ander kanaal te worden geduwd.   Meer doen met digitale kanalen Als je deze omnichannel-ervaring probeert te bereiken, moet natuurlijk eerst de functionaliteit erin komen. Dit betekent dat klanten meer kunnen bereiken binnen hun voorkeurskanaal, dat voor de meesten digitaal is. En we zien dit zeker gebeuren nu klanten in staat zijn om steeds meer van hun financiële behoeften te bevredigen met hun mobiele telefoons, maar dit moet doorgaan naarmate de wereld meer digitaal wordt. Servion voorspelt zelfs dat in 2025 95% van klantinteracties zal worden geautomatiseerd, dus hoewel er vooruitgang wordt geboekt, hebben deze grote en gevestigde instellingen nog een lange weg te gaan om gelijke tred te houden met klanttrends. Het lange-termijn-doel voor financiële dienstverleners zou zijn om klanten uitzonderlijke service te bieden op de manier die we zien bij onze favoriete retailaanbieders - volledig digitaal.   Technologie! Deze bedrijven weten dus dat ze naar deze omnichannel-ervaring willen overstappen, maar een belangrijke sleutel om dit te bereiken ligt in de technologie die daarvoor wordt gebruikt. Het lijkt duidelijk dat om je aan te passen aan een meer technisch onderlegde wereld, er meer technologie nodig is. En de financiële dienstverleningssector is zich hier zeker van bewust, aangezien ze de klantreizen willen aanpakken. De sleutel tot het bereiken van meer digitale en geautomatiseerde operaties zijn enkele, meer buzz-onderwerpen die gepaard gaan met digitale transformatie, zoals taak-/procesautomatisering en AI-technologie, evenals het ontwikkelen van applicaties om deze dingen te ondersteunen. Dat brengt me bij het ultieme punt om hierover te schrijven, namelijk hoe je zulke uitdagende en landschapsveranderende transformaties kunt ondergaan terwijl je toch georganiseerd en efficiënt blijft? Het uitgangspunt, zoals steeds meer bedrijven beginnen te beseffen, is Business Process Management.   De behoefte aan Business Process Management (BPM) Organisaties zijn maar zo sterk en efficiënt als de processen waarop ze zijn gebouwd, en daarom is het belangrijk dat ze georganiseerd en begrepen blijven. Op dit moment zijn de meeste bedrijven, vooral de grote die deze grote transformaties willen ondergaan, begonnen aan de reis om uit te zoeken hoe hun dagelijkse bedrijfsprocessen er eigenlijk uitzien, maar dit is verrassend genoeg lange tijd niet het geval geweest.  Dus nu ze kaarten en stroomdiagrammen beginnen te maken en een beter begrip krijgen van de manier waarop werk door de organisatie beweegt, realiseren bedrijven grote doorbraken in termen van waar hun inefficiënties kunnen liggen en welke aspecten van hun routines moeten worden veranderd. Maar hoe wordt al dit werk georganiseerd? Hoe worden verbindingen gelegd tussen alle vitale processen die in kaart worden gebracht? Want processen zijn immers vaak behoorlijk complex en overlappen op meerdere vlakken. Welnu, dit is waar Business Process Management om de hoek komt kijken. BPM is de steeds belangrijker volgende stap voor organisaties die hun processen willen begrijpen en deze willen gebruiken om betekenisvolle veranderingen door te voeren, omdat het een platform biedt voor overzicht en analyse. Zodra een bedrijf het werk van het visualiseren van hun workflows heeft doorlopen, stelt BPM hen in staat om al deze verspreide processen samen te brengen in één centrale opslagplaats. Dit biedt de mogelijkheid om niet alleen al hun activiteiten op één plek te zien, maar om ze met elkaar te verbinden en te zien hoe ze elkaar overlappen.   BPM in Financial Services CX Zeker niet vrijgesteld van de lijst van industrieën die BPM nodig hebben, is financiële dienstverlening. Als we kijken naar alle initiatieven waar ik het over heb gehad in termen van het verbeteren van de klantervaring, is het duidelijk dat BPM essentieel is om ze succesvol te maken. Als het doel is om een end-to-end klantreis via één digitaal platform tot stand te brengen, dan is het absoluut noodzakelijk om niet alleen te begrijpen hoe het huidige klantervaringsproces eruitziet, maar ook hoe dat er idealiter uit zal zien. Dit is het meest efficiënt te bereiken via BPM, waarbij beide situaties kunnen worden gevisualiseerd. Nog verder kijkend besprak ik de wens van financiële dienstverleners om de functionaliteit van die digitale kanalen te vergroten. Dit omvat inherent ofwel het creëren van nieuwe best-practice-processen, of het toevoegen van nieuwe stappen aan de reeds bestaande. Hoe dan ook, om dit effectief te doen, moeten bedrijven in staat zijn om te visualiseren hoe die processen/stappen eruitzien en hoe ze zich zullen verhouden tot andere processen/stappen in de hele organisatie.  Inzicht in processen betekent echt begrip krijgen van hoe je bedrijf dagelijks functioneert en dat is essentieel voor elke grote transformatie-inspanning. Hoe bepaal je immers de beste bestemming als je niet eens weet waar je moet beginnen?   Op zoek naar controle over jouw transformatietraject? Plan een tijd in om met ons te praten en ontdek hoe BPM op jou van toepassing is!   Door: Adam Dwight, Business Development Manager
Individuele oriëntatie belangrijke factor voor transformatie
Inhoud Veel organisaties gaan ervan uit dat hun processen bijdragen aan het behalen van bedrijfsdoelen en het navolgen van de wet-en regelgeving. Om dit te realiseren is het echter wel belangrijk dat de processen aansluiten bij de eisen en specificaties die in de relevante wet en regelgeving benoemd wordt. Dit zorgt soms voor uiteenlopende belangen. Er zijn verschillende factoren die beïnvloeden in hoeverre een organisatie de processen kan aanpassen aan de eisen en specificaties in de wet- en regelgeving. Organisaties streven continu naar verbetering door middel van een procesgerichte transformatie. Waar vroeger de strategische beslissingen hierover vaak in achterkamertjes genomen werden door managers en bestuurders, wordt er nu steeds meer aandacht besteed aan de input van werknemers en individuen. Een ‘bottom-up’ aanpak is een term die vaak voorbij komt als het gaat om processoptimalisatie, want procesgerichte individuen dragen immers bij aan een succesvolle transformatie. Het is een van de grootste obstakels als het gaat om transformatie en innovatie: individuen zover krijgen om zich aan te passen aan de nieuwe en gewenste strategische richting. In de afgelopen jaren is er maar weinig onderzoek geweest over de gedachten en ervaringen van individuele werknemers tijdens een transformatieprocess, terwijl dit toch bijdraagt aan het succes van een transformatie. Afgelopen maand publiceerde de Universiteit van Eindhoven een onderzoek waarin gekeken werd naar de invloed van de procesoriëntatie van individuele werknemers op de algemene bedrijfscultuur en de mate waarin een organisatie een procesgerichte bedrijfsvoering voert. De resultaten wijzen op de essentiele rol van een BPM-ondersteunde cultuur bij het beïnvloeden van zowel individuele processenoriëntatie en conformiteit. Individuele procesoriëntatie blijkt ook een significante invloed te hebben op de conformiteit van het proces. De bevindingen leveren aanvullend bewijs voor het belang van mensgerelateerde aspecten van BPM bij het behalen van BPM-succes.
3 handige takeaways van Overheid365
Inhoud Eind maart vond de derde editie van het online congres Overheid365 plaats. Tijdens tien kennissessies verspreid over drie dagen spraken verschillende experts over de uitdagingen, oplossingen en kansen rondom digitalisering binnen de overheid. Informatiehuishouding, procesoptimalisatie en het beheer van IT en compliance waren een paar van de onderwerpen die dit jaar voorbij kwamen. Met praktijkvoorbeelden van onder andere het Ministerie van Financiën, de Gemeente Katwijk en Waterschap Zuiderzeeland kregen bezoekers een kijkje achter de schermen van de initiatieven die worden genomen voor een toekomstbestendige overheid. Heb je het evenement gemist? Geen zorgen! In deze blog delen we drie belangrijke takeaways van Overheid365. Alle sessies zijn daarnaast ook nog hier on-demand terug te kijken.   1. Er moeten duidelijke afspraken gemaakt worden over het opslaan en delen van informatie   Bij veel overheidsinstanties zorgt de informatiehuishouding voor problemen in de bedrijfsvoering. Informatie ligt vaak versnipperd in documenten, mappen, systemen en e-mails, waardoor deze moeilijk te achterhalen is wanneer het nodig is. Veelal Met als gevolg dat iedereen anders omgaat met het archiveren en organiseren van gegevens, uniformiteit ontbreekt. Met het oog op meer transparantie, de strengere wet- en regelgeving en een betere dienstverlening is een omslag nodig van de manier waarop overheidsinstanties hun informatiehuishouding inrichten. Door processen rondom de informatiehuishouding duidelijk vast te leggen, zoveel mogelijk te standaardiseren en voor iedereen toegankelijk te maken op een centrale plek, kunnen organisaties sneller en efficiënter reageren op verzoeken en nieuwe ontwikkelingen. De juiste informatie is dan in de juiste vorm snel terug te vinden voor bijvoorbeeld audits, het aantonen van compliance of WOB-verzoeken. Dit draagt tevens bij aan een betere weerbaarheid en uitvoering wat uiteindelijk zorgt voor een betere dienstverlening.   2. Goed procesbeheer is nodig voor meer samenwerking en een betere dienstverlening   Een belangrijk streven van de overheid is het verbeteren van de dienstverlening. Deze wordt persoonlijker, centraler, herkenbaar en gebruiksvriendelijker. Als een burger bij de overheid terechtkomt, vind hij het belangrijk om goed en snel geholpen te worden. Het liefst wordt de burger zo min mogelijk van het kastje naar de muur gestuurd, het maakt daarbij niet uit door wie deze uiteindelijk geholpen wordt. Om dit te realiseren moeten overheidsinstanties meer met elkaar samenwerken en meer gegevens uitwisselen. Het samenbrengen van verschillende afdelingen en teams kan echter zorgen voor problemen. Elke afdeling heeft ten slotte een eigen manier van werken en gebruikt daarvoor vaak verschillende IT-systemen. Voor een succesvolle samenwerking zijn er dus duidelijke en uniforme afspraken nodig over de werkprocessen, IT-processen en betekenis van begrippen. Ook deze processen moeten vervolgens weer inzichtelijk en toegankelijk zijn voor iedereen die betrokken is. Een tool voor procesmanagement biedt hier een oplossing voor.   3. Digitalisering zorgt voor nieuwe kansen   Hoewel de nieuwe doelstellingen en digitale transformatie de overheid voor een ingewikkeld vraagstuk stelt, brengt het natuurlijk ook nieuwe kansen. Door digitalisering meteen mee te nemen bij het inrichten van de processen, worden alle mogelijkheden hiervan optimaal benut. Dit draagt bij aan een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering, iets wat essentieel is voor een overheid die het steeds drukker krijgt en minder middelen beschikbaar heeft. In een wereld waar verandering een continu is, kan goed procesmanagement en technologie daarnaast zorgen voor wendbaarheid en flexibiliteit zodat de overheid ook in de toekomst de burger goed van dienst kan zijn. Ben je benieuwd naar hoe andere organisaties binnen de overheid omgaan met specifieke veranderingen zoals de rechmatigheidsverantwoording of het Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO)? Bekijk dan nu onze gratis on-demand webinars!
Prof. Wil van der Aalst: ‘Process Mining maakt procesmanagement weer sexy’
Inhoud Hij wordt de Godfather van process mining genoemd, won een prestigieuze wetenschapsprijs en is veruit de meest geciteerde Nederlandse informaticus. Wie beter dan Professor Wil van der Aalst kan aan procesmanagers uitleggen wat process mining is en wat de toegevoegde waarde is?    Process mining klinkt als weer een nieuwe hype, maar dat is het beslist niet. Prof. dr. ir. Wil van der Aalst houdt zich al 20 jaar bezig met process mining. Niet voor niets wordt hij de Godfather van process mining genoemd. Hij begon aan de TU Eindhoven, waar hij onder meer directeur was van het eerste Nederlandse Data Science Centrum. In 2018 verhuisde hij naar Aken in Duitsland omdat hij een grote wetenschapsprijs won: vijf miljoen euro om onderzoek te doen naar nog steeds hetzelfde onderwerp: process mining.   Wat is process mining? Wat is process mining eigenlijk? Prof. Van der Aalst legt het helder uit: ‘Het basisidee van process mining is dat je data die in informatiesystemen zitten gebruikt om automatisch procesmodellen te construeren, die beschrijven wat er daadwerkelijk gebeurt.’   Process mining laat zien wat er daadwerkelijk gebeurt. Je genereert automatisch een procesmodel.’   Dat klinkt nog abstract, maar enkele voorbeelden maken het snel duidelijk. ‘Kijk bijvoorbeeld naar data uit het informatiesysteem van een ziekenhuis, een vliegveld of hoe mensen Facebook gebruiken. Die data laten zien dat er iets is gebeurd. Als je op een vliegveld je koffer incheckt, dan wordt dat geregistreerd als een ‘event’, een gebeurtenis. Iedere keer als jouw koffer door een volgend poortje gaat, dan is dat een event. Als jij bij bol.com een bestelling plaatst, dan kun je dat zien als een event. En als je online een cursus volgt en je beantwoordt een vraag, dan is ook dat een event.’ ‘Dit soort data kun je vinden in élk systeem. Of je nou naar een ziekenhuis, een autofabriek of een hogeschool gaat: dit soort data is overal. Process mining laat zien wat er daadwerkelijk gebeurt. Je genereert dan automatisch een procesmodel.’   Who cares? Een logische vervolgvraag zou zijn: who cares? Waarom is dit relevant? Om twee redenen, legt Van der Aalst uit. ‘Doordat je automatisch die modellen genereert, kun je ook automatisch aangeven waar de knelpunten zitten. Kijken we weer naar het voorbeeld van de luchthaven, dan kunnen we zien dat koffers te laat komen omdat op een bepaald punt vaak een vertraging voorkomt. Zonder dat je iets gemodelleerd hebt, zonder dat je iets subjectiefs gedaan hebt, genereer je een model wat laat zien op welke plek een probleem zit. Deze vragen hebben vooral te maken met performance: hoe snel of hoe goedkoop worden dingen gedaan?’   Process mining kan ingezet worden om te laten zien waar bepaalde afwijkingen zich voordoen.   ‘Een tweede set van vragen heeft te maken met compliance. Denk aan zaken als audits en kwaliteitscontroles. ‘Process mining kan ingezet worden om te laten zien waar bepaalde afwijkingen zich voordoen,’ legt Van der Aalst verder uit. ‘Je kunt dan denken aan het automatisch opsporen van fraude en het opsporen van dingen die heel anders verlopen dan het management denkt. Soms laten die afwijkingen zien hoe je het beter zou kunnen doen. Want heel vaak is het zo dat afwijkingen aantonen dat het informatiesysteem niet werkt en dat mensen om het informatiesysteem heen gaan werken.’   Voorspellen Process mining gebruiken om te zien wat er gebeurt in een proces is inmiddels vrij standaard. Een meer geavanceerd gebruik van process mining is om te voorspellen hoe een proces zal verlopen.   Een meer geavanceerd gebruik van process mining is om te voorspellen hoe een proces zal verlopen.   Van der Aalst: ‘Vandaag kan een productieproces probleemloos verlopen. Met process mining-technieken kun je voorspellen dat je morgen waarschijnlijk wél problemen hebt. Als je het proces namelijk een hele tijd observeert, dan ga je patronen zien in het gedrag van mensen, machines, producten, en dat op een later moment een probleem optreedt. Je kunt als het ware terugkijken in de tijd, waar zat het probleem? Met process mining kun je dus zien waar op dit moment knelpunten zitten, maar je kunt het ook op een voorspellende manier gebruiken.’   Opkomst van process mining Process mining is in zekere zin onder de radar ontstaan. Prof. Wil van der Aalst houdt zich er al twintig jaar mee bezig, maar pas in de laatste jaren is de belangstelling enorm toegenomen. Eind juni organiseerde hij in Aken een conferentie over process mining. Er waren 500 bezoekers, wat best bijzonder is voor een wetenschappelijke conferentie op zo’n specifiek gebied. ‘Er waren sprekers van grote bedrijven, zoals bijvoorbeeld Siemens. Alleen al binnen Siemens gebruiken meer dan 6000 mensen process mining. Het is een groot bedrijf en ze hebben heel erg veel processen, van inkoop tot verkoop tot onderhoud en noem maar op. Binnen Siemens worden honderden processen dagelijks geanalyseerd met process mining. En zijn er dus 6000 actieve gebruikers van hun process mining-software’.   Er zijn organisaties waarvan je zou verwachten dat ze volop gebruik maken van process mining, maar waar nog niemand er ooit van gehoord heeft.   Het gebruik van process mining wisselt zeer sterk, signaleert Van Aalst. ‘Het voorbeeld van Siemens is heel uitzonderlijk. Er zijn andere organisaties waarvan je zou verwachten dat ze volop gebruik maken van process mining, maar waar nog niemand er ooit van gehoord heeft. Je ziet dat het nu in opkomst is, maar de verspreiding is niet heel homogeen.’   Open source software Wil van der Aalst is first and foremost wetenschapper, ook al zit hij in de adviesraad van verschillende bedrijven. Het werk en het onderzoek dat hij met zijn vakgroep doet, gebeurt not-for-profit. Van der Aalst: ‘Alle algoritmes, alle dingen die wij bouwen, zijn open source. De tool ProM die wij hebben ontwikkeld, is al 15 jaar de standaard in de wetenschappelijke wereld. Mensen kunnen dus gratis process mining-software gebruiken die al behoorlijk geavanceerd is.’ Tegelijkertijd is het aantal process mining bedrijven de laatste jaren ontzettend gegroeid. Op dit moment zijn er meer dan dertig aanbieders van process mining-software. Sommige zijn heel klein, maar er zijn er ook die heel erg groeien, vertelt Van der Aalst.   Hoe begin je met process mining? Met het bovenstaande wil Prof. Van der Aalst aangeven dat er een heel spectrum aan tools beschikbaar is. Aan de ene kant open source software die gratis en open is, en die je zelf kunt aanpassen. Aan de andere kant commerciële software die, afhankelijk van het gebruik, gratis weggegeven wordt omdat men dienstverlening wil leveren, tot software waar grote bedrijven voor betalen om het op grote schaal te gebruiken.   Het is relatief eenvoudig om te beginnen met process mining. Het lastige is: hoe kom je bij je data?   ‘Het is relatief eenvoudig is om te beginnen’, zegt Van Aalst. ‘Je kunt op elk niveau instappen. Het enige wat je nodig hebt is de software. Wat je verder natuurlijk nodig hebt, zijn data. In principe zijn de eisen die gesteld worden aan de data heel laag. Dit soort data vind je binnen elke organisatie in grote hoeveelheden. Wat veel moeilijker is, is de data die er zijn uit de bestaande systemen te halen. Heel veel organisaties werken met een systeem als SAP of iets vergelijkbaars. Ze hebben een heleboel gegevens waarvan ze wel weten dat ze er zijn, maar waarvan ze niet goed weten hoe ze erbij moeten komen. Daar zit echt de drempel: hoe kun je data vinden en hoe kun je ze zodanig vertalen dat je er ook dingen mee kunt doen, zoals knelpunten signaleren en voorspellen?’   Sexy onderwerp Procesmanagement is eigenlijk al een heel oud vakgebied. Al heel lang zijn mensen bezig met het verbeteren van processen, de laatste decennia met behulp van IT. Maar het vakgebied heeft ook een beetje een stoffig imago, vindt Prof. Wil van der Aalst. Process mining maakt dit vakgebied weer sexy omdat het niet langer gaat om powerpoints, maar om een technologie die op elk willekeurig moment in een organisatie kan laten zien wat er daadwerkelijk gebeurt. ‘Je kunt het vergelijken met de overstap van de landkaart naar Google Maps. Vroeger konden mensen urenlang praten over de landkaart. Die landkaart had misschien helemaal niets met de werkelijkheid te maken, maar dat zou men totaal niet in de gaten hebben. Maar nu is er een nieuw systeem, Google Maps, waarmee je interactief aan de slag kunt. Je kunt in- en uitzoomen, kijken waar op dit moment de files staan, wat de gemiddelde huizenprijs in dit deel van de stad is, waar de dichtstbijzijnde supermarkt is, etc, etc. Die saaie landkaart waar mensen niet zoveel mee konden, is in een keer heel interactief geworden en direct gekoppeld aan de werkelijkheid. Zo is het ook met process mining.’   Interview: Maud Notten   Wil je meer weten over process mining? Bekijk hier een (Engelstalig) introductiefilmpje van Prof. dr. ir. Van Aalst over process mining.Of bezoek onze webpagina over process mining.      
Agile werken? Maar dan wel ‘all the way’!
Inhoud Voorheen betekende ‘technology push’ dat de techniek vooropliep en de klant of gebruiker het nauwelijks kon bijbenen: hij remde de snelheid van de ontwikkelingen omdat zijn adoptievermogen te gering was. Tegenwoordig is het omgekeerde aan de orde: nieuwe technologie maakt de klant of gebruiker nog hongeriger, hij adopteert snel en wakkert de push verder aan. Zie hier de uitdaging voor het management, dat moet acteren in deze dynamische context waarin snelheid en innovatie het verschil maken. Bovendien heeft het management intern te maken met de nodige uitdagingen (tijd, geld, bestaande infrastructuur, verandervermogen) die nopen tot het maken van keuzes en stellen van prioriteiten. Om aan te sluiten op almaar versnellende ontwikkelingen is het noodzakelijk de planningshorizon op strategisch niveau hierop aan te passen. Agile is het sleutelwoord. ICT speelt in de dynamiek een cruciale rol. Op het gebied van functionaliteit, snelheid en integriteit. Maar ook de ontwikkelingen voor de techniek onder de motorkap gaan snel en hebben veel impact (bijvoorbeeld cloudtechnologie of security). Genoeg reden om de besturing van groei en innovatie aan te laten sluiten bij de voorlopersrol die ICT hierin met agile voortbrengingsmethoden heeft opgeëist. Agile betekent wendbaar en deze duiding is de spijker op z’n kop. De meeste agile methoden zijn het bekendst vanwege hun toepassing binnen applicatieen softwareontwikkeling. Er wordt gewerkt met iteraties, kleine opzichzelfstaande projecten die steeds iets bruikbaars opleveren. Teams zijn multidisciplinair en het eigenaarschap is geborgd in de rol van de product owner. Voorbeelden van agile methoden zijn kanban, scrum en het Scaled Agile Framework.   ICT-besturing Veel organisaties hanteren – nog steeds – voor het besturen van ICT het robuuste negenvlaksmodel (van Rik Maes) of varianten daarop. Het model lijkt vanwege zijn eenvoud en praktische bruikbaarheid de tand des tijds glansrijk te doorstaan. Het kent drie lagen en drie kolommen waardoor negen vlakken ontstaan. De lagen betreffen strategie (richten, scope 3 tot 5 jaren), tactiek (inrichten, scope 1 tot 3 jaren) en operatie (verrichten, scope tot 1 jaar). De drie kolommen representeren het businessdomein, het informatievoorzieningsdomein en het technologiedomein. Maar hoe bruikbaar is het model nu nog, gelet op de eerder beschreven uitdagingen waar bedrijven voor staan? Past een strategische scope van 3 tot 5 jaar, of een tactische planningshorizon van 1 tot 3 jaar nog wel? De indeling in de drie genoemde horizontale lagen roept associaties op met de bekende watervalmethode. Op strategisch niveau worden voor een langere termijn domeinen benoemd, die ‘onomkeerbaar’ zijn en dus rigide worden doorgegeven aan het tactische niveau, de waterval volgend. Op dit niveau worden vervolgens nieuwe applicaties ontwikkeld die passen binnen de strategische domeinen. Ook applicatieontwikkeling zelf is veelal langs de route van de waterval gelopen. Als reactie op deze traagheid en onomkeerbaarheid zijn agile methoden zoals bekend tegenwoordig gemeengoed geworden.   Agile en het negenvlaksmodel Als we de agile methoden projecteren op het negenvlaksmodel dan zien we in eerste instantie toepassing binnen vlak 5, waar softwareontwikkeling plaatsvindt. De tactische planningshorizon verkleint hierdoor sterk: van 1 tot 3 jaar naar maximaal 3 maanden of zelfs 3 weken of 3 dagen! Multidisciplinaire teams met vertegenwoordigers uit de business, klanten en ICT-specialisten doen de agile-olievlek uitbreiden naar vakken 4 en 6 op tactisch niveau. Wie het boek The Phoenix project door Gene Kim, Kevin Behr en George Spafford heeft gelezen begrijpt dat iteraties ook direct en snel in productie genomen kunnen worden. Er zijn bedrijven die duizenden ‘deployments’ per dag realiseren. Vertaald naar het negenvlaksmodel betekent dit een uitbreiding van de agile-olievlek naar het operationele niveau, vlakken 7, 8 en 9. De agile-benadering neemt snel toe en werpt zijn vruchten af. Het lijkt erop dat alleen de strategische, richtende laag zich nog aan dit agile-geweld moet aanpassen.   Agile werken in de strategische, richtende laag De traditionele strategische planningscyclus voor bedrijfs-, informatievoorzieningsen ICT-strategie past niet meer bij de tijdshorizon op inrichtend en verrichtend niveau. Strategieontwikkeling wordt kortcyclischer: herijking en bijsturing eens per 3 maanden is eerder aan de orde. Natuurlijk is er een richtpunt op de meerjarenhorizon maar ook die is ernstig aan verandering onderhevig. Dit betekent een aanpassing in het strategisch planningsproces voor organisatie en instrumentarium. Een goede en bewezen aanpak om dit te organiseren is een of meerdere ‘radarteams’ te vormen. Radarteams zijn multidisciplinaire teams die voortdurend de markt van technologie-aanbod, de klantbehoeften en gedrag van concurrentie scannen. In ‘sprints’ van 3 maanden doen ze aanbevelingen over het implementeren van nieuwe toepassingen. Zowel waar het digitaliseren van het primaire en ondersteunende processen betreft, maar ook aangaande toepassing van nieuwe ICT-technologie onder de motorkap. Ook het instrumentarium op het strategisch kortcyclisch niveau zal veranderen. Zo bieden geavanceerde simulatietechnieken de mogelijkheid om effecten van toepassing van digitalisering te voorspellen en te kwantificeren. Bijvoorbeeld: hoeveel extra callcentercapaciteit is er nodig na de introductie van een app voor het afsluiten van een autoverzekering? Een ander instrument is het zogeheten digitaliseringsambitie-grid. Dit grid is het resultaat van een per sprint uit te voeren scan en is vooral bedoeld om de gehele organisatie betrokken te houden bij de ontwikkelingen. De scan speelt in op het feit dat, ingegeven door snelle ontwikkelingen, de digitaliseringsgraad en prioriteiten voortdurend verschuiven. In het grid worden, als uitkomst van interviews en workshops, alle primaire en ondersteunende processen geplot in een diagram met op de assen de digitaliseringsgraad en prioriteit. Idealiter zijn deze in lijn met elkaar op de diagonale as. Met name voor de processen in het vierde kwadrant rechtsonder (hoge prioriteit, lage digitaliseringsgraad) is er werk aan winkel. De resultaten uit de scan zijn dan richtinggevend voor de opdrachten aan product owners in het tactisch en operationele domein.   Van langetermijnbeleidsplan naar kwartaaldashboard Het negenvlaksmodel blijft als ordeningskader prima bruikbaar voor ICT-besturing. Door toepassing van agile methoden, in eerste instantie op de tactische en operationele lagen, wordt wel de cyclustijd drastisch verkort. Daarnaast is het traditionele onderscheid tussen business en IT aan het verdwijnen. Dit vereist vervolgens aanpassing van de werkwijze op strategisch niveau, door ook hier agility te introduceren. Door op dit niveau voortdurend de markt te scannen op de bruikbaarheid en toepasbaarheid van technologische ontwikkelingen en hierover met een kwartaalfrequentie aanbevelingen en implementatievoorstellen te doen wordt strategievorming agile. Het strategisch denken wordt sneller en kortcyclischer, maar ook spannender met een grotere kans op fouten of verkeerde inschattingen. Echter, waar staat geschreven dat management en directies geen fouten mogen maken? Drie jaren wachten tot een volgende strategische herorie?ntatie of een strategieontwikkeling met een doorlooptijd van 6 maanden zijn echt geen optie meer. Management zou zich daarmee loskoppelen van de tactische en operationele agile werkelijkheid. Bij dezen nemen we dus afscheid van documenten getiteld ‘Informatiebeleidsplan 2016 – 2019’ en omarmen het digitale en dynamische dashboard ‘Q3 -2016: implementatieaanbevelingen radarteam digitale trends en ontwikkelingen’.Auteurs: Henk Stienstra en Remko ZuidgeestMeer weten over agile werken? Lees hier meer over 'de weg naar continue verbetering'
15 tips voor een succesvolle procescultuur
Inhoud   Een procescultuur waarin zorg voor proceskwaliteit centraal staat, is essentieel voor organisaties die hun wendbaarheid en effectiviteit wensen te vergroten. Zo’n cultuur dient ook als brug tussen strategievorming en -uitvoering. In dit artikel vindt u 15 aandachtspunten voor de ontwikkeling en onderhoud van een fundamentele procescultuur.    1. Houd het einddoel in zicht Een procesgeoriënteerde organisatie neemt het doel dat gerealiseerd moet worden (innovatievermogen, concurrentiekracht, product- of prijsleiderschap, etc.) als leidraad voor inrichting en monitoring van processen.   2. Benoem een proceseigenaar Procesmanagement mist vaak glamour waardoor het lastig wordt een procesbeheerder aan te wijzen die de verantwoordelijkheid op zich neemt. Empowerment is essentieel.   3. Definieer procesrichtlijnen De grondbeginselen hiervoor zijn te vinden in procesverbeteringsbenaderingen zoals Total Quality Management (TQM), Six Sigma, Lean, ISO-normen of het Toyota Productiesysteem.   4. Strikte monitoring en bekrachtiging Eenmaal vastgesteld dienen de richtlijnen verinnerlijkt te worden om ze te veranderen in gewoontes. Dit wordt ondersteund met training en opleiding. Procesaudits dienen voor de borging van resultaten.   5. Identificeer koplopers Net zoals bij culturele processen in de maatschappij zijn er ook bij organisatorische processen ‘early adopters’ die voorop lopen en die als rolmodel dienen voor gedragsverandering.   6. Begeleid nieuwe organisatieleden Nieuwkomers hebben een open houding en zijn derhalve sterk vatbaar voor verandering. Benadruk al van meet af aan het belang van procesdenken voor het succes van de organisatie.   7. Procesdoelrealisatie is onderdeel van prestatiebeoordeling Het toekennen van beloningen en erkenningen is zeer bevorderlijk voor een cultuur van procesgerichtheid.   8. Continue ondersteuning van de procescultuur Het vestigen van een succesvolle procescultuur neemt vele jaren in beslag. Het vergt continue investeringen en aandacht van het prioriteiten stellende topmanagement.   9. Communicatie is essentieel Het kweken van een fundamentele procesgerichtheid in alle lagen van de organisatie is ook een kwestie van PR: de ‘hearts and minds’ van de organisatieleden moeten gewonnen worden.   10. Stuur het proces aan met een team Dit team komt regelmatig bij elkaar, stelt prioriteiten, coördineert activiteiten, analyseert knelpunten en bediscussieert de vooruitgang in het procesresultaat.   11. Houd ontwerp en uitvoering in balans Hoewel een zekere mate van scheiding tussen ontwerpen en uitvoeren van processen gewenst is, is het ook belangrijk mensen tussen deze beide disciplines te laten rouleren.   12. Feedbackmechanismen en betrokkenheid De eigenaren van de diverse processen moeten resultaten met elkaar kunnen delen. Deze terugkoppelingen bevorderen de creativiteit en vergroten de betrokkenheid bij het proces.   13. Cultiveer ‘procesgemeenschappen’ Deze groepen, die als platform dienen om de diverse procesverantwoordelijken uit de hele organisatie of alle businessunits bij elkaar te brengen, zijn cruciaal om het procesdenken en de procesresultaten te verspreiden (kennisdeling).   14. Creëer een ‘procescentrum’ Een procescentrum is een plek waar alle informatie m.b.t. de belangrijkste organisatieprocessen wordt getoond, waardoor deze processen bij iedereen in de organisatie kunnen beginnen te ‘leven’.   15. Innovatie door middel van procesmanagement Voorwaarde voor innovatie is dat processen op orde zijn. Even belangrijk is het om na te gaan of kleine, incrementele procesveranderingen voldoende zijn om aan omgevingsvereisten te voldoen of dat een radicale verandering noodzakelijk is. Bron: sigmaonline.com / processexcellencenetwork.comBenieuwd hoe Arcadis haar transformatie reis naar een uniforme manier van werken faciliteert? Lees hier de klantcase. Meer weten over het vertalen van uw bedrijfsstrategie naar concrete acties en projecten?Bekijk hier de factsheet.
De schone schijn van documentatie
Inhoud Agile wordt vaak gezien als alleen maar programmeren en niets documenteren. Documentatie lijkt het ondergeschoven kindje. Onterecht, zeggen Nicole de Swart en Rini van Solingen. De rol van documentatie verandert, maar zij is niet overbodig. Vijf misverstanden over agile en documentatie. Veel organisaties stappen over op agile systeemontwikkeling om sneller software te kunnen ontwikkelen en sneller te kunnen reageren op nieuwe vragen uit de markt. Snelheid en wendbaarheid worden gezien als cruciale randvoorwaarden voor de toekomst. Kort-cyclisch leveren van werkende en geteste software staat daarbij centraal. Documentatie lijkt dan al snel het kind van de rekening te worden. Voor je het weet start de volgende sprint en is er geen tijd om te documenteren wat er in de vorige is opgeleverd. Dit voedt het misverstand dat het in agile alleen maar gaat om programmeren zonder te documenteren (zie kader). Dit vooroordeel lijkt ook bevestigd te worden door de tweede regel van het Agile Manifest, waarin werkende software boven uitgebreide documentatie wordt gesteld. De waarheid is genuanceerder. Ja, agile stuurt meer op directe resultaten en producten dan op tussenresultaten en documenten. Ja, documentatie wordt gezien als ondersteunend en niet als leidend. Ja, met een agile werkwijze is doorgaans minder documentatie nodig. Maar nee, agile betekent niet alleen maar programmeren en niets documenteren. Agile is focussen op het leveren van zoveel mogelijk waarde, iedere sprint opnieuw. Ook ten aanzien van documentatie wordt daarom een kritische houding verwacht. Niet als vanzelfsprekend alles documenteren, maar bewust afvragen waarvoor die documentatie nodig is en of er geen betere alternatieven zijn.   Twee soorten documentatie De behoefte aan documentatie verandert bij agile werken. Om dit toe te lichten is het nodig onderscheid te maken tussen documentatie ten behoeve van het voortbrengingsproces (vooraf nodig voor het bouwen van de juiste software) en systeemdocumentatie (die achteraf samen met de software wordt opgeleverd). In agile wordt de eerste soort documentatie, voor het voortbrengen van de software, voor een belangrijk deel vervangen door rechtstreekse interactie tussen het ontwikkelteam en de gebruikers. Alle betrokkenen zijn hierbij aanwezig en er worden alleen korte statements, via user stories, vastgelegd als geheugensteun. Daarnaast is in agile via intensieve samenwerking binnen multidisciplinaire teams de informatieoverdracht tussen de teamleden geregeld. Hierdoor is er tijdens het voortbrengingsproces ook minder behoefte aan documentatie. Een duidelijk voorbeeld van documentatie ten behoeve van het voortbrengingsproces is requirementsdocumentatie. Traditioneel werd die documentatie regelmatig ook gebruikt als systeemdocumentatie, die beschrijft wat er is gemaakt. Dat lijkt efficiënt, maar hoe gedetailleerd de requirementsspecificaties ook zijn, het wil niet zeggen dat de uiteindelijke software er ook aan voldoet. Het gevolg is dat de documentatie later weer aangepast moet worden. Dat is niet alleen dubbelwerk, maar ook foutgevoelig en bovendien is er aan het einde van het project meestal te weinig tijd. Kortom de betrouwbaarheid liet nog al eens te wensen over. Systeemdocumentatie blijft echter ook bij agile belangrijk. Deze documentatie wordt alleen niet eenmalig aan het einde gemaakt, zoals we dat traditioneel gewend waren, maar iteratief opgeleverd. Elke twee weken als er een nieuwe versie van het systeem uitkomt, is er ook een bijgewerkte set van de systeemdocumentatie. En hoeveel werk kan dat zijn, als het maar over twee weken gaat? Daarnaast kan de systeemdocumentatie ook minder uitgebreid zijn dan in traditionele projecten. Dat komt door de stabiele samenstelling van agile teams. Ze blijven namelijk langer bij elkaar dan alleen de duur van een project. Een dergelijk team ontwikkelt niet alleen nieuwe software maar blijft deze ook zelf onderhouden. Uiteindelijk stelt zo’n team de systeemdocumentatie dus voor zichzelf op. En niet, zoals we traditioneel gewend waren, voor anderen die het systeem in beheer nemen en die niet bij de ontwikkeling betrokken waren.   Toegevoegde waarde De toegevoegde waarde van documentatie zit hem in het overbruggen van tijd (dingen onthouden) en/of het overdragen van informatie aan mensen die niet aanwezig waren. Het gaat dus om kennisborging. Vaak wordt vergeten dat documentatie niet de enige manier is om kennis te borgen. Men gaat er impliciet vanuit dat als iets niet gedocumenteerd is dat dat dan tevens betekent dat die kennis verloren gaat. Maar dat is niet waar. Kennis zit immers in de hoofden van mensen en niet in documenten. Kortom, door agile werken verdwijnt de toegevoegde waarde van (traditionele) documentatie voor een belangrijk deel. De beweging naar multidisciplinaire en stabiele agile teams zorgt ervoor dat kennisoverdracht minder via documenten verloopt. Maar eigenlijk was dat altijd al een misverstand. De gedachte dat wanneer iets ‘op papier’ staat, gelijk zou staan aan ‘in de hoofden van mensen zitten’, was altijd al schone schijn. We zien in de praktijk, dat ondanks de populariteit en successen met agile werken, er tegenkrachten ontstaan die juist sterk sturen en leunen op documentatie. SLA’s, uitbestedingscontracten op basis van fixed scope, outsourcingspartners die alleen bouwen op basis van specificaties, beheerafdelingen die uitgebreide documentatie eisen, voorbereidingsteams die zeer ver vooruitlopen op de agile teams, een ‘uw vraagt/wij draaien houding’ bij ontwikkelteams, RFC-processen et cetera. Vooralsnog ligt het punt waarop alles en iedereen agile werkt nog ver in de toekomst. In de tussentijd zal er nog steeds behoefte zijn aan (te) veel documentatie.Auteurs: Nicole de Swart & Rini van Solingen, Automatiseringsgids
Agile op grote schaal: hoe minder hoe beter
Inhoud Agile en Scrum zijn gemeengoed. Zelfs multinationals stappen erop over. Maar past dat wel? Agile is toch juist bedoeld voor kleine organisaties? Volgens Henk Jan Huizer, Martin Vodegel en Rini van Solingen wordt het schalen van agile vaak verkeerd begrepen. Zij beschrijven acht aandachtspunten om agile toe te passen op grote schaal. Scrum toepassen is niet meer bijzonder. Agile als begrip en Scrum als meest gebruikte aanpak zijn inmiddels mainstream. Ook grote organisaties gaan volop met agile aan de slag. Soms in een enkel project of met een paar teams, maar tegenwoordig veel vaker op grote schaal. De vraag hoe je agile doet op grote schaal is daarom erg actueel en wordt steeds vaker gesteld. Agility op grote schaal is een systematische en gestructureerde poging om een groot aantal teams agile met elkaar te laten samenwerken. Natuurlijk volgens dezelfde principes die aan de basis liggen van agile in die team. Veel Scrum-teams hebben, wil dus helemaal niet zeggen dat er op grote schaal agile wordt gewerkt. Als het namelijk op overkoepelende schaal niet goed is geregeld, dan komen de resultaten niet sneller en wordt het geheel niet beter. En het gaat uiteindelijk om die snelheid en wendbaarheid voor de klant. Sommige organisaties spreken zich bijvoorbeeld trots uit dat ze meer dan 250 Scrum-teams hebben. Als die teams niet goed op elkaar zijn afgestemd, dan blijft de impact van deze teams voor de klant beperkt. Er zijn misschien wel 200 teams te veel.   Integratie De eerste vraag in grote organisaties is hoe men de teams zodanig inricht dat ze zelfstandig kunnen werken. Doordat het bestaande IT-landschap vaak sterk verzuild is en bestaat uit vele losse applocaties, is de eerste neiging om de nieuwe agile teams te plotten op de bestaande systemen. Een enkel team krijgt dan de verantwoordelijkheid over één enkele applicatie of één component. Een team kan dan zelfstandig de planning en uitvoering doen op die applicatie, en de product-owner prioriteert het werk voor dat team. Zodoende is agile opschalen in grote organisaties vaak het verdelen van teams over systemen. Echter, de waarde voor de klant zit in de combinatie van deze systemen. Zodoende is men vaak zonder het door te hebben, een waterval van procesfasen aan het vervangen door een waterval van teams. En dan duurt het nog steeds maanden voor een nieuwe dienst of feature bij de uiteindelijke klant terechtkomt. En hoe agile is dat? Het is van het grootste belang bij agile op grote schaal vanaf de allereerste dag de focus te leggen op het integratievraagstuk over teams heen: om zo kort mogelijke ketens van teams te maken die warde leveren voor de eindklanten. Het concept van 'end-to-end value' en 'value streams' helpt daarbij. Oook schalingsraamwerken kunnen helpen. Zo introducteert SAFe (Scaled agile Framework) bijvoorbeeld het concept 'release train'. Daarin zit het zelfstandig en snel leveren van waarde aan eindklanten door een beperkte hoeveelheid teams geborgd. Dit vereist wel aanpassingen in de organisatie die verder gaan dan bestaande teams met Scrum te laten werken.   "Vaak vervangt men een waterval van procesfasen door een waterval van teams"   Ontschalen Men is al snel aan het schalen. De dynamiek van schaling treedt al op als je met een paar agile teams aan de slag bent. Zeker in grote organisaties waar veel afhankelijkheden aanwezig zijn. Agile werken 'verknipt' namelijk een organisatie in kleine zelfstandige teams. Daardoor is het noodzakelijk om actie te ondernemen: om planning en resultaten weer bij elkaar te brengen. Wat het meest essentiële is, klinkt heel tegenstrijdig: 'ontschaling'. Ontschaling is een doorlopend streven om de behoefte aan agile op grote schaal te voorkomen. De complexiteit in het IT-landschap moet daarom omlaag. Alleen dan kan een situatie tot stand komen waarin een beperkt aantal teams gezamenlijk, elke twee weken, waarde voor de klant kan opleveren. Agile op grote schaal vraagt dus feitelijk niet om opschalen maar om ontschalen. Hoe moeilijk dat ook is. Alleen wanneer grote organisaties in staat zijn om, ondanks hun omvang, zeer frequent software te releasen, pas dan is agile op grote schaal echt gelukt.   Aandachtspunten bij het schalen van agile Schaal door focus te leggen op directe klantwaarde. Voorkom een focus op interne processen en interne bijdragen van teams. Neem daartoe value streams als uitgangspunt. Dat is namelijk de dimensie waarlangs klanten merken dat er iets verandert. Laat product-owners vanuit de business helpen bij het definiëren en prioriteren van de value streams. Zij hebben namelijk vaak het beste inzicht. Vereenvoudig het IT-landschap. Het opzetten van complexe schalingsconstructies met veel rollen en processen komt vaak door het omzeilen van het echte probleem: de noodzakelijke versimpeling van een complex IT-landschap. Een belangrijke reden voor het gebrek aan snelheid zit vaak in een sterk versnipperd IT-landschap vol afhankelijkheden. Dat is op zichzelf niet zo verrassend: Conway's law uit 1967 leerde ons reeds dat de architectuur van een IT-systeem een afspiegeling is van de organisatiestructuur. Sterk verzuilde organisaties hebben zodoende ook de neiging om sterk verzuilde IT-landschappen voort te brengen. En die zijn doorgaans niet erg wendbaar. Een vereenvoudiging van het IT-landschap begint vaak bij een vereenvoudiging van de organisatie zelf. Start met continuous delivery vanaf het begin. Bij agility op grote schaal heeft men vaak de neiging om het integratievraagstuk uit te stellen vanwege de complexiteit. Men begint dan met agile werken op teamniveau, waarbij elk team deelproducten oplevert maar de integratie over de teams niet of laat gebeurt. Continuous delivery zorgt ervoor dat integratie vroeg en vaak plaatsvindt. Continuous delivery is voorwaardelijk om met agile op schaal te kunnen werken. Elke ontwikkelaar moet binnen een uur feedback vanuit een automatische integratietest krijgen om integratieproblemen vroegtijdig te kunnen oplossen. Daarnaast is de continuous delivery een katalysator voor eenvoud. Het is namelijk ondoenlijk om sterk verkleefde en complexe oplossingen met continuous delivery aan te pakken. Tijdens de implementatie van continuous delivery gaan teams automatisch aan de slag met vereenvoudiging van de architectuur. Gebruik een schalingsaanpak niet als blauwdruk. Pas bijvoorbeeld SAFe niet klakkeloos toe. Maak liefst een eigen schalingsmodel dat past bij de eigen situatie, de klanten, systemen en bekende knelpunten. Het Spotify-model werkt perfect voor Spotify. Het kopiëren van de schalingsoplossing van een ander werkt alleen als het probleem en de context identiek zijn en dat helaas maar zelden het geval. Maak ook niet de fout om denken en doen te scheiden. Als bijvoorbeeld SAFe wordt gebruikt, zorg er dan nog steeds voor dat de experts uit de teams meedoen op programma- en portfolioniveau. Zorg dat de basis op orde is. Als teams veel onderlinge afhankelijkheden hebben, is het zaak dat teams betrouwbaar opleveren. In een keten van bijvoorbeeld vijf teams, waarbij elk team 80% van de planning haalt, bestaat de kans dat de keten niets oplevert. Bij elke sprint kan er namelijk één team zijn dat een cruciaal onderdeel niet op tijd klaar heeft, waardoor het eindresultaat niet werkt. Teams moeten dus in een schalende organisatie sterk voorslebaar zijn en proactief afstemming zoeken. Daartoe is het cruciaal om product-backlogmanagement goed op orde te hebben. Het is namelijk in de praktijk gebleken dat de meest voorkomende bron achter onvoorspelbare teams ligt in het ontbreken van een goed uitgekristalliseerde product-backlog. Maak onderscheid tussen waarde- en componententeams. In de ideale situatie is elk team in staat om zelfstandig waarde voor de klanten op te leveren. Dan beslaat het team een complete value stream. In veel gevallen lukt dit echter niet en wordt om uiteenlopende redenen gewerkt met teams die een of meerdere componenten onderhouden en ontwikkelen. En al die componenten moeten dan weer geïntegreerd worden. Maak onderscheid tussen twee soorten teams: waarde/featuretemas en ondersteunende/componentteams. De eerste teams ondersteunen een value stream of een feature voor klanten. Zij leveren dus zelfstandig klantwaarde. Daarnaast kunnen er ook ondersteunende- of componentteams zijn. Zij zetten componenten of applicaties klaar die door de waarde/featureteams gebruikt kunnen worden. Vergeet niet de governance aan te passen. De aanwezige governance past zelden bij grootschalig agile werken. Deze governance is namelijk een verankering van de oude verzuilde organisatie. Als een organisatie agile op grote schaal wil toepassen, dan moet de governance worden aangepast. Meestal vraagt dit om rigoureuze aanpassingen, die niet op voorhand helder zijn. Het is daarom raadzaam de governance stap voor stap te (her)ijken. Installeer een 'Scaling Master'. Voorkom grote discussies en variëteit aan oplossingsvarianten. Maak iemand verantwoordelijk om het opschalen van agile te leiden. Dit is een tijdelijke rol gedurende het inrichten van grootschalig agile werken. Het invullen van die rol helpt bij het maken van een keuze en het snel doorvoeren van de benodigde veranderingen. Deze Scaling Master moet natuurlijk wel een expert zijn op het gebied van agile op grote schaal, hij moet alle boeken hebben gelezen en alle trainingen hebben gevolgd.       Auteurs: Hank Jan Huizer, Martin Vodegel en Rini van Solingen

Copyright © 2024 Mavim B.V.