Inhoud
Royal IHC is actief in de scheepsbouw en daaraan gerelateerde bouw van specifieke, meestal hoog-technologische, modules. De groep bestaat uit vier afdelingen: Dredging, Mining, Offshore en Technology & Services. Gezamenlijk draaiden ze een omzet van 1 miljard euro in 2011, met een drieduizendtal medewerkers wereldwijd.
Met een geschiedenis van 300 jaren valt IHC zonder twijfel buiten de gemiddelde leeftijdscategorie van ondernemingen. CEO Dave Vander Heyde schetst de context waarbinnen zijn firma de jongste jaren evolueerde. In 2005 werd de afdeling Scheepsbouw van de firma IHC Caland (nu SBM Offshore) afgesplitst via een leveraged management buy-out. Die afsplitsing gebeurde net vóór een lange periode van baggergedreven hoogconjunctuur. Het resultaat was een grote instroom aan orders, met een betere kapitaalstructuur en liquiditeits- en schuldenpositie als gevolg. Nieuwe activiteiten werden opgestart, via de aankoop van technologiebedrijven en de creatie van aparte afdelingen.
Met het ondernemerschap hoog in het vaandel kreeg elke afdeling veel vrijheid om zichzelf op de markt te positioneren. Die decentrale structuur zorgde voor een stabiele, organische groei, maar vandaag resulteerde dat ook in een lappendeken aan systemen, processen en procedures, verdeeld over een veertigtal ondernemingen. Er zijn ter illustratie vandaag vijf verschillende gespecialiseerde ERP-systemen in gebruik, die momenteel weinig of wat moeizaam met elkaar communiceren.One IHC
Voor de realisatie van de toekomstige groei van alle IHC-activiteiten werd midden 2012 een groot integratieproject gelanceerd, onder het motto ‘One IHC’. De doelstelling is het uniformeren van alle processen, procedures en het lappendeken aan systemen. Van het huidige decentrale ondernemerschap wil IHC met de term ‘uniformisering’ dus evolueren naar een ondernemerschap ingekaderd door een centrale sturing, en dat zonder afbreuk te doen aan de operationele activiteiten tijdens die omschakeling. “We kijken naar een geleidelijke evolutie, géén revolutie, want de dagelijkse activiteiten mogen niet stilvallen”, aldus Dave Vander Heyde. De uitwerking zal gebeuren via onderverdeelde subprojecten: ‘One Finance’ en veertien verschillende domeinen. Als eerste in de planning staat alvast een grote uitdaging: ‘One Process’, zijnde de gelijkschakeling van de businessprocessen ondersteund door, idealiter, één ERP-systeem, met unieke mastergegevens.Het project en de rollen
Voor elk domein werd een beperkte werkgroep opgericht, bestaande uit een projectleider die de eindverantwoordelijkheid draagt, een senior user, een beperkt aantal projectteamleden en eventueel een transversale expert. IHC koos bewust voor de combinatie van een projectleider met een senior user. De senior user werkt als klankbord voor de andere leden van de werkgroep. De interne of externe expert, die deel kan uitmaken van verschillende werkgroepen, brengt van zijn kant de gevraagde expertise en zorgt voor de kwaliteitscontrole van de deliverables.
Om het overzicht over de 14 deeldomeinen te bewaken, werd een externe programme manager aangesteld. Op die manier worden mogelijke wrijvingen vermeden en vertrekt men bij de analyse van een blanco blad, losgekoppeld van eventuele historische aspecten. De programme manager heeft drie specifieke taken: het beheren van het overzicht en interacties van de werkgroepen, de dagelijkse aansturing en vooral ook de bewaking van de uniformeringslijn en daaromtrent sturing geven aan de werkgroepen.De wensen van de mensen
Het valt op dat ICT niet of nauwelijks vertegenwoordigd is in de werkgroepen, uitgezonderd uiteraard bij de expliciet ICT-gerelateerde werkgroepen. “We willen immers in eerste instantie geleid worden door de wensen van de mensen, zonder beperkingen vanuit de invalshoek van ICT”, aldus Dave Vander Heyde. De taak van de werkgroepen is het omschrijven van de huidige situatie, de behoeften, de wijze waarop daaraan voldaan kan worden met bijbehorende planning, een kostenanalyse en ten slotte, in een breder kader, de potentiële opbrengst en het risicoplaatje voor IHC. Het is absoluut niet de bedoeling om het wiel opnieuw uit te vinden! Dave Vander Heyde vat zijn instructies naar de werkgroep als volgt samen: “Evalueer en kies. Indien nodig, optimaliseer. Pas als het echt niet lukt, verzin dan iets nieuw.”
Om de veertien dagen rapporteert de werkgroep haar voorstellen aan de Programme Board, die op haar beurt verder rechtstreeks rapporteert aan de Board of Directors. Die board wordt geleid door de CFO en bestaat uit de programme manager, de business change manager en een senior user. De aanwezigheid op dit niveau van de twee laatstvernoemden toont de grote aandacht die geschonken wordt aan de menselijke factor binnen het gehele project. De doelstellingen van de Programme Board zijn, naast het evalueren van de voorstellen, de algemene communicatie, planning en voortgang van ‘One IHC’.
De Programme Board krijgt twee weken voor haar beslissing om het voorstel van de werkgroep te aanvaarden of niet. Een eventuele weigering gaat altijd gepaard met duidelijke richtlijnen ter verbetering. Wanneer een aanvaard voorstel een strategische impact heeft, gaat dat eerst nog naar de Board of Directors voor een finale goedkeuring. Zij hebben vier weken om te beslissen. Het spreekt voor zich dat de aanwezigheid van de CFO in beide organen de discussies vergemakkelijkt.Blogging binnen het bedrijf
Met veelvuldige periodieke besprekingen en een heldere communicatie naar alle medewerkers is het de bedoeling om de bewustwording en het draagvlak te vergroten, nog voor de daadwerkelijke wijzigingen plaatsvinden. “We laten de geesten binnenshuis langzaam rijpen om hen te laten meegaan in onze wandeling in een nieuwe richting”, aldus Dave Vander Heyde.
Omdat de communicatie van essentieel belang is, trok IHC een externe communicatiemanager aan op deeltijdse basis. In nauwe samenwerking met de interne business change manager werd ervoor gekozen om de formele communicatie op een enigszins informele manier in te kleuren (bv. door het gebruik van cartoons) en ook hedendaagse internettechnieken te gebruiken. Via periodieke blogposts, waarop iedereen commentaar kan geven, worden de medewerkers geïnformeerd over de voortgang van het project. Filmpjes, interviews met directieleden, waaronder dat van de CFO, periodieke rapporten, opiniestukken, … worden online gezet op het intranet van de firma. Vooral de jongere medewerkers gaan daar enthousiast op in en via hen genereert die uitwisseling van informatie wel degelijk de beoogde interacties.What’s next?
Een dergelijk grootschalig, allesomvattend project en de diversiteit aan activiteiten van IHC impliceren dat er maar twee keuzes zijn inzake de benodigde onderliggende ERP-oplossing: maatwerk of een basisplatform met interacties. “Een gigantisch maatwerk zou een verkeerde keuze zijn met betrekking tot het totale kostenplaatje”, volgens Dave Vander Heyde. De andere optie lijkt derhalve aangewezen, zijnde het opzetten van een systeem gebaseerd op de grootste gemene deler, samen met goedbedachte en werkende interacties van en naar de verschillende niche-satellietsystemen.
Begin 2013 zal ‘One Process’ uitgetekend zijn, de blauwdruk van alle huidige en toekomstige processen waarbinnen alle methodes en instrumenten moeten vallen. Dat zal dus als fundering dienen voor de overige domeinen. Daarnaast zal er een shortlist van potentiële ERP-softwareleveranciers opgesteld zijn. In de daaropvolgende maanden zal er één leverancier gekozen worden, waarmee het gefaseerd uitrollen per gekozen domein in gang getrokken wordt. Dave Vander Heyde gelooft immers niet in een big-bangaanpak: “Dat is onrealistisch.”
De bedoeling is om na elke opstart een minimum aan wijzigingen te hebben voor de medewerkers, dankzij de opzet, het voorbereidende werk en de permanente communicatie. “Change management is het belangrijkste, gevolgd door een vlotte implementatie en acceptatie van de medewerkers”, aldus Dave Vander Heyde.Inzetbaarheid en luchtkastelen
Door te kiezen voor een opzet met een senior user binnen elke werkgroep vangt IHC twee vliegen in één klap. Enerzijds wordt daarmee het dilemma van inzetbaarheid opgelost. Bij grootschalige en belangrijke projecten worden meestal de meest capabale medewerkers ingezet om alles tot een goed einde te brengen. Helaas beschikt dat type medewerkers per definitie over weinig tijd. Bij IHC is de senior user echter géén projectleider, maar vervult die een adviserende rol. Daardoor hoeft hij/zij niet altijd aanwezig te zijn binnen de werkgroep en verliest hij/zij geen tijd met alle klassieke projectmatige opdrachten, zoals het opstellen van een planning voor vergaderingen, rapporteren, beschrijven etc.
Anderzijds bestaat er altijd het risico dat werkgroepen, in hun enthousiasme, zelfstandig welbepaalde ‘luchtkastelen’ gaan bouwen, zijnde het bedenken en beschrijven van onrealistische of onnodige functionaliteiten. Zoiets brengt veel tijdverlies, onnodige interacties en frustraties met zich mee. Met zijn/haar ruime ervaring werkt de senior user daar als validerende klankbord. Hij/zij zal ervoor zorgen dat iedereen zich wel degelijk bewust is van de daadwerkelijke behoeften en implicaties tijdens de besprekingen.Auteur: Martin van Wunnik, FD Magazine
