Overslaan en naar de inhoud gaan
Business Informatie Planning gebruiken om bruggen te bouwen
Business Informatie Planning gebruiken om bruggen te bouwen

Hans Hendriks heeft de afgelopen jaren vanuit de financiële functie een even omvangrijk als succesvol Businessinformatieplanningstraject getrokken bij Zorgverzekeraar Agis. Als de in september 2009 aangetreden CFO van Achmea zorg beleeft hij het verleden In zekere zin opnieuw. Naast een overkoepelend BIP-traject binnen de Achmea-groep – geïnitieerd door CIO Eric Sluis – is hij er zelf ‘op microniveau’ binnen de Zorgdivisie ook weer mee gestart. 

Businessinformatieplanning (BIP) is een multidisciplinaire benadering van de organisatie. Het idee komt er in het kort op neer dat je de strategische doelstellingen formuleert en vervolgens gezamenlijk de projecten prioriteert die daar het meest aan bijdragen. Door draagvlak en focus is het, ondanks beperkingen in budget en beschikbare menskracht, mogelijk om als organisatie toch grote verbeterstappen te maken. Volgens Hans Hendriks, die handen en voeten gaf aan BIP bij ‘zorgverbeteraar’ AGIS, zorgt de methode voor het opheffen van de spanning tussen individuele belangen, bijvoorbeeld die van een divisiedirecteur en het collectief. “Als mensen het druk hebben, en de resources zijn beperkt, dan lukt het niet altijd om de juiste prioriteiten te stellen en vervolgens keuzes te maken. Mensen zijn dan vaak nog erg met het oplossen van hun eigen problemen bezig, terwijl ze soms dingen doen of laten die voor het individu of de divisie negatief zijn, maar juist goed voor de groep als geheel.”

Ook binnen de finance-functie van Achmea Zorg ziet de CFO de bekende patronen: “MT-leden hebben allemaal hun eigen expertise en hun eigen aandachtsgebieden. Als iemand vertelt over zijn uitdagingen, zegt een ander al snel: “Als ik dat had geweten, dan had ik je veel eerder kunnen helpen.” Je bent normaal gesproken allemaal druk bezig, iedereen op zijn eigen terrein. De onderlinge verbindingen worden wel gemaakt, maar het echt doorleven van andermans uitdagingen, dat is toch echt een ander verhaal. Door zo’n BIP-traject kom je dus veel dichter tot elkaar.” 

Wat was binnen AGIS Zorgverzekeraar de aanleiding om BIP uiteindelijk breed neer te zetten? 
“Er moesten strategische keuzes gemaakt worden. Het bepalen van koers en focus was evenwel niet eenvoudig, want alle directeuren vonden hun eigen plannen natuurlijk het belangrijkst. Maar je kunt met beperkte middelen, die je bijvoorbeeld nodig hebt om IT-systemen te verbouwen, nu eenmaal niet alles oppakken. Het idee van BIP was dat we elkaar hiermee voor de komende jaren veel beter zouden gaan begrijpen.” 

Het initiatief kwam vanuit de financiële hoek?
“Ik heb het vanuit mijn oude rol als financieel directeur in elk geval wel getrokken. Daarbij had ik weliswaar de raad van bestuur boven me, maar die deed niet actief mee. We hebben het traject uiteindelijk met vier directeuren in gang gezet. In vergelijking met commercie, operations en inkoop had ik vanuit mijn functie evenwel het meest objectieve perspectief. Daardoor zou ik vanuit mijn rol bij eventuele problemen gemakkelijker een oordeel hebben kunnen vellen. Maar dat bleek in de praktijk niet nodig; we groeiden gaandeweg steeds meer naar elkaar toe.” 

Ontstaat er in zo’n geval snel consensus? Of valt het tegen omdat iedereen op de achtergrond nog steeds zijn eigen prioriteiten heeft? 
“Het leuke van de methodiek is dat gezamenlijk wordt bepaald welk traject de hoogste bijdrage aan de strategie levert. Vervolgens heeft iedereen hier, ieder voor zich, een invulling voor geformuleerd. Deze voorstellen hebben we over elkaar heen gelegd en we zijn met elkaar in discussie gegaan, waarna we nog een keer een doorlevingsactie hebben doorlopen. Vervolgens konden we ons gezamenlijk gaan focussen op de zaken die er echt toe deden. Het begon voor sommigen dus als een ‘moetje’, maar na verloop van tijd ontstond er enthousiasme en is de onderlinge verbondenheid steeds groter geworden.” 

Kortom: lekker Nederlands polderen. 
“Nou, dat viel wel mee. Toen we allemaal onze scorecardjes en projecten op tafel legden, zag je dat we allemaal grofweg dezelfde lijn wilden lopen. Op specifieke punten was aanvankelijk de afstand soms wat groter, maar dat was na één of twee gesprekken al anders. Zoveel hoefde er dus niet gepolderd te worden.” 

Waar zat de uitdaging dan wel in?
“Het moeilijke van dit soort trajecten is dat je mensen binnen de organisatie soms moet vertellen dat ze iets juist niet moeten doen. Dat wil zeggen dat je de verwachtingen goed moet managen en uitleggen waarom bepaalde voorgestelde projecten niet de hoogste prioriteit krijgen. Doe je dat namelijk niet, dan krijg je een dissatisfier. De kunst is dus ervoor te zorgen dat de achterban blijft aangesloten. Op dezelfde manier moet je goed uitleggen waarom je andere projecten juist wel selecteert. Uitgangspunt waren daarbij zogezegd altijd de strategische doelen.”

Loop je als verantwoordelijke voor de financiële functie niet het risico dat je de schijn tegen krijgt? Een te bewandelen traject kan al snel worden uitgelegd als een manier om de kosten te drukken.
“Dat kan, zeker wanneer je vooraf niet duidelijk maakt waar binnen de organisatie de beperkingen zitten. Bij ons betrof dit, nogmaals, de beschikbare resources. Er was financieel maar weinig ruimte om zaken te kunnen veranderen, want anders zou een en ander te veel van invloed zijn op de hoogte van de premies van de klanten. Toen dat voor iedereen duidelijk was, konden we beginnen.”

Alle projecten waren bij AGIS geselecteerd op basis van een businesscase?
“Dat was inderdaad een harde eis. In sommige gevallen kozen we voor projecten met een korte doorlooptijd, met het doel om snel rendement te maken. Deze projecten zouden zich dus terugverdienen in de lopende exploitatie. Door het op basis van een businesscase te doen, ontstond bij de betrokkenen een veel grotere focus op het beoogde rendement. Mensen werden zich bewust van kosten en baten. Dit betekent overigens wel dat je gedurende het project moet monitoren of het verwachte resultaat wel geëffectueerd wordt.” 

Zijn tussentijdse evaluatie en voortgangsbewaking vaste onderdelen van een BIP-traject? 
“Ja. Het gaat niet alleen om de oplevering van het project. Ook de implementatie en de eventuele revenuen worden gevolgd.” 

Op welke niveaus binnen de organisatie is er bij AGIS het meest veranderd? 
“Eigenlijk is er op alle niveaus het nodige veranderd. We constateerden onder meer dat er wel veel focus op zorginkoop lag. We hebben destijds veel meer de verbinding gezocht tussen de verschillende zaken en bewust gekozen voor een aantal gezamenlijke speerpunten.” 

Andere processen, andere systemen, andere producten misschien? 
“Bepaald is dat de zorgdiensten meer aandacht moesten krijgen. Door meer te doen voor de verzekerde, wilden we onze toegevoegde waarde als zorgverzekeraar verhogen. Dat hoefde in de eerste instantie overigens niet eens direct geld op te leveren, maar moest wel resulteren in een betere bediening van de klant.” Tot welke harde resultaten heeft dat uiteindelijk geleid? “De naamsbekendheid is toegenomen en het aantal klanten is gestegen. Bovendien heeft de invulling van ‘zorgverbeteraar’ feitelijk inhoud gekregen. We leven in een maatschappij waarin je de dingen die je zegt ook echt waar moet maken. Dat is dus gebeurd. Maar ik zeg er wel bij: het is een heel proces geweest en het heeft twee jaar geduurd. En heb je het weer over doelstellingen bepalen, keuzes maken en vervolgens focussen. Lean en mean kostenreducties hebben we aanvankelijk bewust links laten liggen. Alles was zogezegd gericht op onze toegevoegde waarde. Pas na een jaar hebben we ons gericht op het besparen van kosten.” 

Bij verandertrajecten zie je de IT, als het gaat om holistische visie en procesdenken, vaak vooruit lopen. Maar soms wordt IT gezien als een remmende factor. Wat was de rol van IT binnen het BIP-traject bij AGIS? 
“De CEO, Rob Adolfsen, heeft een automatiseringsachtergrond, en had dus de nodige speelruimte om in te grijpen als het op dit vlak mis zou dreigen te gaan. Het mooie was dat de IT-manager, Anja van Dijk, in haar vorige werkkring al de nodige ervaring had opgedaan met BIP. Ze was er dus heel enthousiast over. Ook al omdat je vanuit de IT in verbinding raakt met de businessgebruikers. IT’ers – maar hetzelfde geldt in zekere zin voor financemensen - zijn vooral gedreven op de inhoud en de systemen, maar gaan wat minder graag met elkaar in gesprek. Daardoor zie je veel projecten mislukken, terwijl bij ons ook de IT-kalender echt draagvlak kreeg.” 

Moest er in de IT veel veranderen? Rationalisatie van applicaties bijvoorbeeld? 
“Zeker, maar zulke veranderingen vinden continu plaats. Ook op dat gebied stond bij AGIS alles primair in het teken van de strategische doelstellingen. Een voorbeeld is het werken aan een hogere mate van efficiency in de backoffice. Vroeger waren we in feite een doorgeefluik vanuit het ziekenfonds, en in die zin een soort ‘handjesfabriek’ met een keur aan verouderde systemen waar het geld doorheen liep. De transformatie naar een commerciële organisatie liep bij AGIS al een kleine tien jaar, maar is op een gegeven moment versneld. We haalden daarbij steeds meer mensen uit de ‘fabriek’, waardoor zij zich konden richten op de klant en de bijbehorende processen. Een ontwikkeling die hand in hand is gegaan met het stroomlijnen van de IT.” 

Binnen Achmea speelde al een groot BIP-traject. Ben je daar ook bij betrokken? 
“BIP binnen de Achmea-groep wordt door CIO Eric Sluis getrokken vanuit de IT-functie. Vanuit die hoek moet finance er overigens wel meer bij betrokken worden, dus daar worden momenteel gesprekken over gevoerd. Er spelen zaken waar we allemaal mee te maken hebben, zoals Solvency II (herziening van de Europese richtlijnen voor het verzekeringsbedrijf, red.) de noodzaak van een efficiëntere bedrijfskolom, de wens om het aantal interne schakelmomenten terug te brengen, en de behoefte aan een hogere mate van transparantie. BIP kan daarbij helpen.” 

Binnen de financeafdeling van Achmea Zorg geef je alvast het goede voorbeeld... 
“We hebben hier vijf afdelingen met eigen prioriteiten. Bovendien heeft de finance-functie traditioneel een beperkte verandercapaciteit. Ook hier is het projectenbudget beperkt en zijn er geringe mogelijkheden om externen in te huren. Ook hier moeten we dus eerst gezamenlijk strategische doelen bepalen om daar vervolgens invulling aan te geven. Een BIP-traject in het klein.” 

Bron: CIO Magazine, IT in the boardroom door Hotze Zijlstra

 

Copyright © 2019 Mavim B.V.