Er is geen andere discipline binnen bedrijven die zo worstelt met haar identiteit als HR. Lees de Nederlandse HR-vakliteratuur en er verschijnen regelmatig artikelen over de manier waarop HR nu een echte business partner kan worden. Terwijl veel HR-professionals zich richten op transactionele processen, wordt de ambitie geuit om waarde te creëren als een strategische business partner.
Het is niet alleen belangrijk dat HR-professionals hun persoonlijke ambitie kunnen realiseren; een gedegen HR-perspectief is cruciaal voor een people-strategie die resulteert in concurrentievoordeel.
Context
Onze economie verandert als nooit te voren. We zitten midden in een digitale revolutie. De internetrevolutie is nog maar net begonnen. De globalisering van bedrijfsvoering is in volle gang. Generatie Y stormt met volle vaart de arbeidsmarkt op en wordt geconfronteerd met de leiderschapsstijl van de generatie X en babyboomers. We herstellen van een economische crisis. En we kunnen de impact van de klimaatcrisis nog niet overzien.
Vanuit HR-perspectief kunnen de omstandigheden niet beter zijn. Organisaties hebben een grote behoefte aan een cultuur die innovatie en creativiteit stimuleert op alle niveaus. En de structuren van organisaties moeten worden aangepast aan outsourcing en globalisering.
De HR-agenda
Dit is de context waarin we ons werk doen. Maar hoe wordt HR geraakt?
Ten eerste – zoals progressieve en innovatieve bedrijven als Google en Microsoft begrijpen – is talent de kritische succesfactor voor groei, marktaandeel en innovatie. Ook mijn CEO was er duidelijk over: ons talent en ons vermogen om projecten tot een goed einde te brengen vormen het onderscheidende vermogen in de markt. In een omgeving waarin talent duurzaam concurrentievoordeel oplevert, staat het ontwikken van medewerkers gelijk aan waardecreatie.
Ten tweede wordt leiderschap een belangrijke succesfactor in bedrijven van de 21ste eeuw. Leiders moeten medewerkers inspireren en hun potentieel maximaliseren door passie en dromen te verbinden met de doelstellingen van de organisatie. Daarnaast zullen de traditionele hiërarchieën verder verdwijnen en plaats maken voor meritocratieën. Daarin zal transformationeel en situationeel leiderschap meer impact hebben dan management en control die zijn gebaseerd op macht. Tenslotte zal de nieuwe generatie, ofwel de ‘millenials’, zich thuis moeten voelen in organisaties. Dat kan door het stimuleren van flexibiliteit en autonomie in het werk.
Ten derde leidt het beloningsbeleid in veel ondernemingen tot een korte-termijnhorizon. Dit wordt gezien als een belangrijke aanleiding voor de economische crisis. Dat verstoort het proces om besluiten te kunnen nemen die nodig zijn om goed om te gaan met de genoemde uitdagingen in onze samenleving. Een andere visie op performance management is nodig om ervoor te zorgen dat gedrag wordt beloond dat bijdraagt aan duurzame groei, ontwikkeling en lange-termijnsucces. Daarnaast moet performance management veel meer gezien worden als een instrument dat de cultuur van de organisatie uitdraagt. Medewerkers en leiders die de kernwaarden van een onderneming uitdragen, moeten dat terugzien in hun evaluatie en carrièregroei.
Ten vierde is inclusie van belang om het potentieel uit de workforce te halen. Diversiteit wordt gedreven door globalisering, tekort aan arbeidspotentieel en de nieuwe generatie. Mits goed geleid, kan een heterogene workforce veel meer bereiken en meer complexiteit aan dan een homogene groep medewerkers.
Als laatste, vanwege de globalisering, zullen organisaties zich richten op standaardisatie en in bepaalde gevallen offshoring of outsourcing van operationele werkzaamheden. In een onderneming waarin processen worden gemanaged en wordt samengewerkt door verschillende culturen is behoefte aan een sterke bedrijfscultuur die is gebaseerd op vertrouwen, feedback en waardering.
Waarom HR?
Deze uitdagingen zouden gezien kunnen worden als cruciaal en van strategisch belang. Waarom zou dit niet primair op de agenda van het business leadership moeten staan? Waarom zou juist HR leidend moeten zijn in het adresseren en managen van deze uitdagingen? Allereerst hangt het allemaal nauw samen met de medewerkers in een organisatie. Allemaal mensen met talenten, dromen, passies en ambitie. Het omgaan met mensen en hun talenten zit in de genen van HR. Daarnaast vragen deze uitdagingen om visie en structurele oplossingen op het gebied van talentontwikkeling, performance management en cultuurontwikkeling. HR biedt de vaardigheden om dit te ontwikkelen en implementeren. Tenslotte moet niet worden onderschat dat HR vanuit een ander perspectief in de organisatie naar de bedrijfsvoering kijkt. Iets minder gedreven door operationele doelstellingen voor de korte termijn of kwartaalcijfers kan HR een lange-termijnperspectief ontwikkelen op de people-strategie, en dat perspectief vertalen in de nodige acties.
Is HR er klaar voor?
Veel HR-organisaties richten zich op procesoptimalisatie. Self-service concepten worden uitgerold en service centers worden gecreëerd. Dit zijn waardevolle prestaties die de HR-kosten positief beïnvloeden. Tegelijkertijd moet HR een stap verder denken. Wat is de vervolgstap als alle transactionele processen optimaal zijn ingeregeld? Is onze HR-organisatie dan wel klaar voor de transformatie die bedrijven moeten doorgaan? Voor mij persoonlijk is het een uitdaging om, terwijl we operationele processen optimaliseren, tegelijkertijd de focus te verleggen van het proces van aanname, promotie en ontslag naar een proces van waardecreatie in de gehele HR-keten.
Wat kan er op de ontwikkelingsagenda van HR zelf?
Allereerst: als HR zich uitsluitend richt op de efficiency van transactionele processen blijft er uiteindelijk weinig van over. Processen die waarde creëren op transactioneel niveau zullen uiteindelijk allemaal uitbesteed of geautomatiseerd worden. Dat is waarom HR het vermogen moet ontwikkelen om een people-strategie te ontwikkelen en implementeren.
Daarnaast moet HR ervoor zorgen dat de business waar ze voor werkt de dynamiek van talentontwikkeling begrijpt. Andersom moeten HR-professionals tegelijkertijd de dynamiek van de business doorgronden. Hierdoor kunnen HR professionals leren houden van zowel de mensen in hun onderneming als van bedrijfsvoering en het ondernemerschap. Hiervoor is ook verdieping nodig in de financiële metrics die besluitvorming ondersteunen. Door het combineren van deze kennis met HR-inzicht ontstaat management informatie met een voorspellende waarde over de impact van besluiten op HR-gebied op de langere termijn.
Tenslotte: voor dit alles is het nodig dat HR-professionals in de breedte adviesvaardigheden ontwikkelen waarmee advies, visie en strategie op een effectieve manier overgebracht en geborgd kunnen worden.
Door: Thomas Mulder, directeur HRM bij Accenture Nederland
