’We denken dat een certificering ons dwingt systematischer te werken aan onze kwaliteit’, ‘het was een eis in de aanbesteding vanuit de gemeente’, ‘iedereen doet het dus we kunnen niet achterblijven!’. Veel zorginstellingen zijn bezig met kwaliteitsmanagement. Dit leidt uiteindelijk tot een certificering. De vraag is echter: wat levert dit op voor de kwaliteit van de dienstverlening? Weegt de inspanning op tegen de bereikte resultaten? Of blijft het bij een vermelding van het kwaliteitslogo op het briefpapier?
In dit artikel geven we aan wat de toegevoegde waarde van het kwaliteitsmanagementsysteem kan zijn. We tonen aan dat een integrale aanpak en een koppeling aan de dagelijkse bedrijfsvoering, bepaalt of de inspanning de moeite waard is. Daar ligt de sleutel. De certificering zelf is bijzaak of een mooie bonus.
Verhogen van kwaliteit? De kern van kwaliteitsmanagement is het managen van het geheel aan maatregelen waarmee je voldoet aan de verwachtingen van je klant. Volgens de theorie kun je dit alleen doen door het continu verbeteren van je bedrijfsvoering. Dat is het meest cruciale onderdeel van kwaliteitsmanagement. Deze doelstellingen uit de theorie over kwaliteitsmanagement zijn bij iedere organisatie die ermee start bekend. Het gevolg is dat dit meestal ook als doelstelling van een certificering wordt gebruikt: het opzetten van een systematiek voor continue verbetering van de bedrijfsvoering.
En dan de praktijk. Het traject is afgelopen, het handboek staat in de kast en het kwaliteitscertificaat hangt aan de muur. De kwaliteitsfunctionaris heeft een dagtaak aan het beheren van de documenten en het najagen van proceseigenaren om de procedures en werkinstructies periodiek te updaten. Na verloop van tijd komt de externe auditor het systeem auditeren, waarop het bedrijf alles uit de kast haalt om het kwaliteitsmanagementsysteem weer ‘op te poetsen’. Het oorspronkelijke doel was het opzetten van een systematiek voor continue verbetering. Na afloop is het doel veranderd in het verkrijgen en behouden van het certificaat. De vraag ‘draagt het kwaliteitsmanagementsysteem bij aan continue verbetering?’ kan hierdoor met ‘nee’ worden beantwoord, ondanks de goede bedoelingen. In het vervolg van dit artikel gaan we in op de oorzaken van dit fenomeen en bieden we een aantal maatregelen om dit te voorkomen.
Zijn doel voorbij? Even terug naar het begin. Het doel was: het managen van het geheel aan maatregelen waarmee de verwachtingen van de klant worden overtroffen. Het resultaat is geworden: zorgen dat we ons kwaliteitscertificaat niet kwijtraken door het managen van de externe audits. Ergens is het mis gegaan… Hoe komt dat nu? Hiervoor is een aantal redenen aan te wijzen:
- Kwaliteitssturing zit niet in de genen van de organisatie. Er wordt daardoor door de leiding onvoldoende gestuurd op structurele kwaliteitsverbetering en het is niet ingebed in het gedrag van de medewerkers. De implementatie van het kwaliteitsmanagementsysteem is een project dat eindigt bij het behalen van het certificaat. Middlemanagers zijn duizendpoten met veel korte termijn zaken die aandacht behoeven. Hierdoor besteden middlemanagers in de praktijk sneller aandacht aan het blussen van brandjes dan aan het planmatig en structureel doorvoeren van verbeteringen (terwijl dit juist kwaliteitsmanagement is). Daardoor komt ook op dat niveau continue verbetering niet van de grond.
- De daadwerkelijke integratie van het kwaliteitsmanagementsysteem in de alledaagse bedrijfsvoering is in de praktijk minder sterk dan het systeem op papier doet vermoeden. Vanuit de eisen die de certificerende instelling stelt, ontdekt de organisatie dat er toch een aantal blinde vlekken in het huidige systeem zit. De projectorganisatie richt daarom (bijvoorbeeld) snel enkele meet- en regelcycli in. Deze zijn echter lang niet altijd geïntegreerd in de bestaande planning- en controlcyclus en hierdoor verwateren ze. En dan wordt kwaliteitsmanagement een taak van de staf, niet van de lijn. Dit wordt ook veroorzaakt doordat een kwaliteitscertificaat zorgt voor een administratieve last. Deze komt vaak terecht bij een stafafdeling. Vooral deze administratie geeft kwaliteit een saai en stoffig imago. De rest van het bedrijf haakt af en kwaliteit wordt een aandachtspunt van een stafafdeling.
- Een “shift of attention” na het behalen van het certificaat: het ‘menselijke’, veranderkundige aspect speelt ook een rol. Het behalen van een certificaat wordt gezien als een belangrijke mijlpaal. In de weken voor de externe audit is iedereen hier extreem druk mee bezig. Wanneer dit dan achter de rug is en het bedrijf is ‘geslaagd’, richt men zich weer op andere zaken. Iedereen heeft even wat minder behoefte om met het kwaliteitsmanagementsysteem bezig te zijn. De beloning is toch al binnen.
Het gevolg hiervan is dat de certificering en introductie van een kwaliteitsmanagementssysteem niet leidt tot een structureel werken aan meer kwaliteit. Dit komt omdat er binnen de organisatie in het dagelijkse werk te weinig tijd en prioriteit aan wordt gegeven en het gedrag van de organisatie niet blijvend is aangepast.
“Integratie is de sleutel tot succes”
In de vorige paragraaf hebben we een aantal redenen genoemd voor een tegenvallend kwaliteits-managementsysteem. Dit komt door de ontbrekende aansluiting tussen kwaliteit en de besturing van de organisatie in de praktijk. Wij stellen: alles in het kwaliteitsmanagementsysteem moet erop gericht zijn waarde toe te voegen aan de dagelijkse praktijk. Het kwaliteitsmanagementmodel dient een integraal onderdeel uit te gaan maken van de bedrijfsvoering. Dit kan slechts bereikt worden door een integrale aanpak, waarbij kwaliteitssturing onderdeel wordt van de besturing van de organisatie maar ook van het gedrag van medewerkers en onderdeel is van de cultuur van de organisatie. Een succesvolle implementatie van een kwaliteitsmanagementsysteem moet een mix zijn van ‘harde’ en ‘zachte’ factoren. Om dit toe te lichten maken we gebruik van het drie-lenzen concept van Ofman en Verpalen. Dit concept leert ons dat de implementatie van een kwaliteitsmanagementsysteem slechts succesvol kan zijn wanneer de ik-, wij- en het-kant alle drie aandacht krijgen. Hieronder schetsen we de fasering van de implementatie van een kwaliteitssysteem. Binnen de fasen gaan we in op de integraliteit van de aanpak rond de ik, wij en het aspecten.
“Leiderschap gaat verder dan ‘op de zeepkist staan’”
Fase 1. Inrichten
Een kwaliteitsmanagementsysteem is impliciet aanwezig in ieder bedrijf. Op het moment dat het bedrijf ervoor kiest dit expliciet te maken, vergt dit een aanzienlijke inspanning. Kennis en werkmethoden die bij mensen in de hoofden zitten, moeten ineens op papier gezet worden in de vorm van procedures, werkinstructies et cetera. Veel bedrijven richten zich in deze fase op de ‘technocratische’ of ‘het’ kant van kwaliteitsmanagement: het benoemen van een kwaliteitsfunctionaris, het schrijven van een handboek en het opstellen van procesbeschrijvingen. Dit zijn natuurlijk noodzakelijke activiteiten, maar nog niet voldoende voor het leveren van toegevoegde waarde aan de bedrijfsvoering.
Hieronder bespreken we een enkele ‘zachtere’ randvoorwaarden die in deze fase noodzakelijk zijn:
• Commitment en leiderschap vanuit de directie (een ‘ik-factor’). De directie communiceert duidelijk waarom zij kwaliteitsmanagement belangrijk vindt. Dit gaat verder dan de ceremoniële functie (het ‘op de zeepkist staan’). De directie maakt medewerkers vrij voor het opstellen van de kwaliteitsdocumentatie. Daarnaast maakt de directie taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden helder. Het dient voor iedereen duidelijk te zijn wie waarvoor verantwoordelijk en bevoegd is. De directie zorgt ervoor dat niet ieder (onderbouwd) verbetervoorstel vanuit de projectgroep verzandt in een discussie met het lijnmanagement.
• Betrokken medewerkers (een ‘wij-factor’) – gezamenlijk nadenken over een proces helpt. Dit zorgt ervoor dat er tijdens het beschrijven van de processen al verbeteringen worden aangebracht. Daarnaast is het hiermee eenvoudiger prioriteiten aan te brengen in de activiteiten. Begin niet bij bladzijde 1 van een kwaliteitshandboek, maar begin met activiteiten die waarde toevoegen aan de bedrijfsvoering. Een bekend middel hiervoor is de oprichting van procesteams. Mensen die dagelijks werken ‘in’ een proces zijn uitstekend in staat te bepalen waar kwaliteitsdocumentatie toegevoegde waarde biedt en waar niet.
Fase 2. Borgen in de planning- en controlcyclus
Het doorlopen van het proces van continue verbetering staat centraal in ieder kwaliteitsmanagement-model. Een goed ingericht kwaliteitsmanagementmodel biedt hiervoor voldoende handvatten. Of deze fase succesvol is of niet, hangt weer af van een gedegen mix van ik-, wij- en het-factoren. De traditionele invulling van de rol van kwaliteitsfunctionaris leidt over het algemeen tot een prima set van stuur- en verbeterinstrumenten. Onze ervaring is dat de planning- en controlcyclus een goed instrument is om het kwaliteitssysteem aan op te hangen. Door het kwaliteitssysteem hierin op te nemen, is een ‘levend’ kwaliteitssysteem definitief verankerd in de bedrijfsvoering. Daarnaast profiteert de planning- en controlcyclus hier als geheel van. Deze wordt verbreed van een vaak vooral financiële exercitie naar een evaluatie van de complete bedrijfsvoering.
Om bovengenoemde ophanging van het kwaliteitssysteem vervolgens tot een succes te maken, spelen ook hier de ‘zachte’ factoren een rol: is het kwaliteitsmanagement echt onderdeel van de cultuur. Heeft de organisatie plezier in het bereiken van kwaliteitsverbetering? Worden medewerkers beloond voor en aangesproken op de resultaten. Vindt er een goed inhoudelijk gesprek plaats (bijvoorbeeld rond de kwartaalrapportage uit de planning en control cyclus) over de verschillende doelstellingen en het al of niet bereiken ervan. Net als bij de andere aspecten uit de planning- en controlcyclus wordt succes niet bereikt door te rapporteren, maar door de rapportage samen te analyseren, successen te vieren en problemen aan te pakken.
Fase 3. Certificering
Waar staan we nu? Fase 1 en 2 zijn afgerond. Het kwaliteitssysteem is ingericht en kwaliteit is integraal onderdeel van de bedrijfsvoering geworden. Merk op dat, wanneer de voorgaande fasen zijn doorlopen, het kwaliteitsmanagementsysteem eigenlijk ‘klaar’ is. Toch is de volgende stap een certificering.
“Te vroeg certificeren is een valkuil”
Een valkuil waar veel bedrijven instappen is om té vroeg een certificering te willen bereiken. Een certificering biedt pas toegevoegde waarde wanneer een geïmplementeerd systeem aan de normen uit het gekozen kwaliteitscertificaat wordt getoetst. De reden hiervoor ligt (alweer) in de definitie van kwaliteit: bij kwaliteitsdenken gaat het erom zo goed mogelijk aan de wensen van de klant te voldoen. Dat bereik je niet door een boek met normen te bestellen en die te implementeren. In tegendeel! Stel de klant centraal: durf erop te vertrouwen dat een goed kwaliteitsmanagementsysteem, ingericht vanuit de klant en vanuit de bedrijfsvoering, voldoet aan het gros van de eisen uit een kwaliteitsmanagement-systeem.
Bijkomend voordeel is de kans die een certificering biedt om het kwaliteitssysteem (nogmaals) stevig op de kaart te zetten. De directie moet de certificering aangrijpen om haar commitment te bevestigen en met de betrokken medewerkers de behaalde successen te vieren.
Fase 4. Beheren, managen!
De projectfase is afgerond. We hebben het kwaliteitsmanagementsysteem geïntegreerd in de planning- en controlcyclus en zijn inmiddels gecertificeerd. En nu begint het pas. De kunst is nu om het kwaliteitsmanagementsysteem daadwerkelijk waarde te laten toevoegen, levend en inspirerend te houden: het managen begint. Ook hier is het de kunst om een zorgvuldige balans te vinden tussen de ik-, wij- en het factoren. Een kant-en-klaar recept bestaat niet, maar probeer kwaliteitsmanagement in ieder geval leuk en praktisch te maken. Dat kan soms met kleine, eenvoudige instrumenten:
• Agendeer de ‘verbetervraag van de week’ in MT- of afdelingsvergaderingen en kom vervolgens ook terug met de resultaten hiervan;
• Betrek medewerkers actief én persoonlijk bij het doorvoeren van verbeteringen. Vraag medewerkers wat zij persoonlijk bij gaan dragen aan kwaliteitsverbetering en neem afspraken hierover op in de functionerings- en beoordelingscyclus;
• Maak informatie over het functioneren van het bedrijf zichtbaar voor iedereen. Het ophangen van productiecijfers is inmiddels een oude bekende, die in veel bedrijven niet veel impact meer heeft. Maar wanneer de directeur in een wekelijkse column of weblog z’n visie geeft op de resultaten gaat zoiets wél enorm leven.
“Kleine instrumenten kunnen kwaliteit leuk maken”
De eerste stap naar succes! Voor de buitenwereld is een kwaliteitsmanagementsysteem een krachtig instrument, je toont aan dat je op een beheerste manier werkt aan verbetering. Intern ligt dit anders. Ook al is het kwaliteitsmanagementsysteem volledig geïntegreerd in de bedrijfsvoering en is het certificaat behaald: er zullen mensen blijven die de werking ter discussie stellen. Het is daarom zaak te kiezen voor een geïntegreerde aanpak: een zorgvuldige inzet van instrumenten moet worden gecombineerd met voldoende aandacht voor de menselijke kant van het veranderproces. Sturen op kwaliteit wordt daarmee leuk, levend en effectief. Wanneer de organisatie hierin de juiste balans vindt, biedt een kwaliteitsmanagementsysteem een blijvende meerwaarde.
