Dit artikel is onderdeel van het jaarlijkse ConQuaestor BPM onderzoek. Dit jaar is het thema van het onderzoek Innovatie, en de waarde van BPM voor het innovatievermogen van organisaties.
Door de snelheid waarmee nieuwe wetten en regelgeving elkaar opvolgen, zijn zij een belangrijk onderwerp op de strategische agenda van elke organisatie. Op een vergelijkbare manier is de economische crisis een belangrijke driver geweest om op strategisch niveau naar efficiency te kijken, en daardoor de druk op marges en kosten te verlagen. BPM heeft in bijna elke organisatie een belangrijke plaats verworven door haar bijdrage aan de in “control” en “optimize” doelstellingen. Het BPM-vakgebied is met uitgewerkte en veelal gestandaardiseerde methoden inmiddels een volwassen discipline geworden.
Op dit moment zien we dat organisaties die onvoldoende invulling kunnen geven aan “control” en “optimize”, zichzelf steeds meer kritisch beoordeeld weten in de ogen van toezichthouders, klanten en aandeelhouders. “Control” en “optimize” zijn hygiënefactoren geworden waaraan organisaties zonder meer moeten voldoen.
De laatste jaren verplaatst de aandacht voor “control” en “optimize” zich naar de zoektocht van veel organisaties om aansluiting te vinden en te houden bij de markt en de klanten. Deze klanten zijn zelfredzamer en mondiger dan ooit en geven op een andere manier invulling aan interactie. Gecombineerd met de snelheid van de technologische ontwikkelingen en een niet ‘stilzittende’ concurrent maakt van innovatie een (nieuw) perspectief dat aan belang wint. Als het BPMvakgebied in de toekomst net zoveel meerwaarde wil leveren als in het laatste decennium, dan zullen we moeten zoeken naar manieren om bij te dragen aan “innovate”, naast “control” en “optimize”.
Als we kijken naar de kennis en kunde die nodig is om invulling te geven aan innovatie, dan zien wij een groeimodel zoals weergegeven in figuur 7. De driver voor de organisatie om zich te ontwikkelen van een control perspectief - via “optimize” naar “innovate” - wordt bepaald door de druk uit de omgeving (klanten, toezichthouders, aandeelhouders en andere belanghebbenden).
Kijkend naar de plek van BPM binnen innovatie, dan zien we dat BPM feitelijk nog niet voldoende is geëquipeerd om een structurele plek daarbinnen te bezetten. Concreet gezegd: op dit moment hebben de BPM-experts nog geen uitgewerkte visie op BPM ten behoeve van innovatie, zijn er daardoor geen uitgewerkte methoden en best-practices, geen cursussen en geen boeken. Neemt niet weg dat BPM uitermate geschikt is om innovatie een structurele toegevoegde waarde te bieden.
Wij zien drie ontwikkellijnen waarbij het vakgebied BPM kan bijdragen aan innovatie:
1. Ruimte geven aan innovatie
2. Structuur bieden aan het innovatieproces
3. De rol van de BPM-er binnen innovatie
Ontwikkellijn 1: Ruimte geven aan innovatie
Zoals blijkt uit het BPM onderzoek 2013 is het belangrijk dat medewerkers voldoende ruimte krijgen om innovatief te kunnen zijn. Ruimte om afwijkende ideeën te hebben over hoe zaken beter kunnen en hiermee te experimenteren, en ook om hierin fouten te maken. Deze ruimte komt in grote mate voort uit de cultuur binnen een organisatie en kent raakvlakken met BPM. Uit het onderzoek is gebleken dat organisaties minder innovatief zijn als medewerkers bij het uitvoeren van hun werk “gebonden zijn” aan de werkinstructies, richtlijnen en procedures.
Hoewel ruimte geven aan innovatie nogal passief klinkt, moet er nogal wat werk verzet worden om de medewerker deze ruimte te laten voelen en alle medewerkers zover te krijgen dat ze ideeën tot innovatie gaan aandragen of omzetten tot innovaties. Allereerst moeten de medewerkers beschikken over voldoende informatie rondom het bedrijf en haar strategie, de klanten en de sector zodat ze in staat worden gesteld volwaardig “mee te denken”. Vervolgens moeten er laagdrempelige ingangen worden gecreëerd waar medewerkers hun ideeën kwijt kunnen. Indien medewerkers zelf de innovatie kunnen realiseren moeten ze het geval hebben dat ze hiermee zelf aan de slag kunnen, mogen experimenteren en dat het maken van fouten is geoorloofd. De overige ideeën moeten worden bekeken, bijvoorbeeld door middel van een team dat is samengesteld uit leidinggevenden, IT-ers, BPM-ers en medewerkers die vanuit klantperspectief denken zoals sales- of marketingmedewerkers. Ook als het idee niet 100% passend of uitvoerbaar is zal moeten worden nagedacht over varianten op het idee die wellicht beter uitvoerbaar zijn. Het is van groot belang dat indieners van goede ideeën maar ook indieners van ideeën die niet uitvoerbaar of wenselijk zijn worden beloond en in het zonnetje worden gezet en waar mogelijk ook de credits krijgen voor de innovatie en de resultaten daarvan. Zo blijft de dieselmotor draaien en wordt optimaal gebruik gemaakt van de ideeën en inzichten van alle medewerkers.
Ontwikkellijn 2: Structuur in het innovatieproces
Veel literatuur benadert innovatie als een proces waarin activiteiten worden ondernomen, keuzes worden gemaakt en waarop moet worden gestuurd. In de uitvoering ervan komen innovaties vaak niet van de grond omdat ze geen erkenning krijgen als zijnde ‘belangrijk’ en ‘waarde toevoegend’ terwijl andere minder veelbelovende projecten te lang blijven voortmodderen zonder te worden gestopt. Ook kennen we voorbeelden waarbij initiatieven onvoldoende vorm krijgen en worden ingehaald door de concurrentie.
Het innovatieproces kan gezien worden als een proces met meerdere fasen. In de eerste fase moet het innovatieproces de organisatie in staat stellen om de juiste kennis de organisatie binnen te halen en ideeën voor innovatie te verzamelen. Vervolgens moet een keuze gemaakt worden voor de juiste (mix van) initiatieven, hieraan moeten middelen worden verbonden en deze trajecten moeten worden gevolgd om te beoordelen of effectief en efficiënt wordt gewerkt. Bij innovaties die heel zichtbaar zijn voor de klant en verder afstaan van de bestaande producten of werkwijzen is het van belang om ook tijdens de totstandkoming van de innovatie een scherpe blik te houden op de concurrenten en de klantvraag en zo nodig het innovatieproject bij te stellen of zelfs te stoppen. Zoals gezegd bestaat er redelijk wat vakliteratuur met methoden en best practices rondom deze benadering van innovatie. Deze vindt u grotendeels online via zoekwoorden als “Stage gate Cooper”, “Tidd Managing Innovation” en “Hansen Innovation Value Chain”. De gebruikelijke skills en methoden van een gevorderde BPM-er zijn voldoende om het innovatieproces van structuur te voorzien.
Ontwikkellijn 3: de rol van de BPM -er in innovatie
De derde route waarlangs BPM kan bijdragen aan innovatie zit op het gebied van de skills van de BPM-er en de wijze waarop hij deze inzet ten behoeve van innovatie. De kracht van de BPM-er is tweeledig. Ten eerste helpt het vakgebied om situaties te bekijken in haar context. Dit kan een sociaal-economische of een technologische context zijn, maar vooral ook de keten en het krachtenveld dat door andere stakeholders wordt bepaald. Deze omgeving is vaak zowel oorzaak van beperkte innovatiemogelijkheden als bron van nieuwe mogelijkheden.
Daarnaast moet elk idee en elke verandering een directe relatie hebben met de missie, visie en de doelstellingen van de organisatie. BPM-ers zijn toegerust om consequenties van ideeën te vertalen naar de bedrijfsvoering en veranderingen te laten ‘landen’ in de business. BPM-ers kunnen binnen innovatie van toegevoegde waarde zijn door te zorgen voor bijvoorbeeld een structurele versnelling in de timeto- market, een goed functionerende keten en/of het verwerven van concurrentievoordeel.
De “innovate” doelstelling vraagt nieuwe competenties van BPM-ers, en er zullen ook enkele nieuwe BPM-methoden en denkwijzen ontstaan. Wij zien de volgende ontwikkelingen:
- Private process management, dat zich concentreert op het proces zoals de klant dat beleeft en het proces van de organisatie hierop in een zo vroeg mogelijk stadium - en zo nauw als mogelijk is - laat aansluiten.
- Methoden ter ondersteuning van onvoorspelbare en kennisintensieve processen (zogenaamde ‘unstructured processes’ of ‘kennisintensieve processen’) die de medewerker in staat te stellen om de klant optimaal en flexibel te helpen.
- Context aware process management, dat bij het ontwerpen en besturen van processen rekening houdt met ingrijpende maar voorspelbare veranderingen in de omgeving van processen.
- Innovatie door met behulp van BPM het business model van de organisatie te analyseren en te veranderen.
Voor veel van bovengenoemde methoden geldt dat het nog enige tijd zal duren voordat ze in dezelfde mate zijn uitgewerkt als bijvoorbeeld Lean Six Sigma en verschillende control frameworks. Voor BPM is het zaak om niet te wachten tot dit punt bereikt is, maar om met de huidige BPM inzichten aan de slag te gaan en een bijdrage te leveren aan de “innovate” doelstelling van organisaties. Wij zijn ervan overtuigd dat BPM in de komende jaren van grote meerwaarde zal zijn voor de Nederlandse bedrijven en andere organisaties.
