Uit de recente Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2022 blijkt dat bijna twee derde van de ICT-projecten bij de Rijksoverheid een langere doorlooptijd heeft dan oorspronkelijk gepland. Bovendien heeft een op de vijf projecten een doorlooptijd die minstens twee keer zo lang is als verwacht. Deze bevindingen roepen vragen op over de typische uitdagingen waarmee de Rijksoverheid wordt geconfronteerd bij het managen van grote ICT-projecten. Om meer inzicht te krijgen in deze kwestie hebben we Hans Mulder, een gerenommeerde wetenschapper en expert op het gebied van ICT-projectmanagement, geïnterviewd. Hans Mulder heeft uitgebreide ervaring binnen zowel de publieke als de private sector en deelt graag zijn inzichten over dit onderwerp.
Hans, kun je ons wat meer vertellen over de typische uitdagingen die komen kijken bij het managen van grote ICT-projecten binnen de rijksoverheid?
“Een groot ICT-project van meer dan 5 miljoen euro aan werk betekent een project van meer dan 30 à 40 mensjaren. De samenwerking daarvan is complex en de doorlooptijd is vaak meerjarig. Het is altijd een uitdaging om binnen de ingeschatte tijd en budget naar tevredenheid van de stakeholders waarde toe te voegen die past binnen de strategie. Dit geldt zowel voor overheden als bedrijven, zoals internationaal onderzoek heeft aangetoond. Wat typerend is voor de overheid, is dat de dienstverlening extra complex is vanwege de introductie van nieuw beleid, bijvoorbeeld in de vorm van een nieuw stelsel voor kinderopvangfinanciering. Daarnaast heeft de overheid niet alleen een groot aantal mensen in dienst, maar is er ook een uitgebreid en gefragmenteerd landschap van applicaties en data. Bovendien is het ICT-landschap van de overheid een van de oudste, met een grote nalatenschap aan legacy-systemen. Het moderniseren en integreren van deze systemen vormt vaak een complexe uitdaging.”
“Het is interessant om op te merken dat het aantal grote ICT-projecten binnen de Rijksoverheid in 2022 met 5,8% is gestegen. Dit wijst op de groeiende behoefte aan digitalisering en technologische transformatie binnen de overheid. Terwijl deze ontwikkeling de efficiëntie en dienstverlening kan verbeteren, brengt het ook nieuwe uitdagingen met zich mee. Het beheren van een groter aantal projecten vergt meer inspanning en een effectieve aanpak om succes te garanderen. Het is van cruciaal belang om de complexiteit van deze projecten te begrijpen en de benodigde middelen, expertise en strategieën in te zetten om ze effectief te managen.”
Uit de jaarrapportage blijkt dat bijna twee derde van de ICT-projecten bij de Rijksoverheid uitloopt. Wat denk je dat de voornaamste redenen zijn voor deze vertragingen?
“Inderdaad, 63% van de grote ICT-activiteiten bij de Rijksoverheid duurt langer dan gepland, terwijl slechts 32% op tijd wordt afgerond en 5% zelfs eerder wordt voltooid. Er zijn verschillende redenen voor deze vertragingen. Allereerst kan er bij de start van een project sprake zijn van een te positieve inschatting of zelfs een bewuste onderschatting van de complexiteit en kosten. Je kunt dit vergelijken met een "auto zonder stuur". De top 3 van redenen voor vertragingen is echter gerelateerd aan mensen. Het begint met een goede sponsor, gevolgd door een goed team en een goede organisatie rondom het project waarin de projectresultaten geïmplementeerd, geabsorbeerd en geadopteerd moeten worden. Deze aspecten spelen een cruciale rol bij het succesvol afronden van ICT-projecten.”
Het lijkt erop dat grotere projecten met een begroting van minstens vijf miljoen euro bijzonder vatbaar zijn voor aanzienlijke vertragingen. Hoe kunnen deze grotere projecten beter worden beheerd om de kans op uitloop te verminderen?
“Mijn suggestie zou zijn om, indien mogelijk, te stoppen met het uitvoeren van grote projecten en in plaats daarvan te kiezen voor kleinere, dagelijkse nano-projecten. Door te werken in nano-projecten van één dag, ofwel dagelijks projectloos werk, kan een vast 'Good Team' opereren binnen een 'Good Place', onder de leiding van een 'Good Sponsor'. Deze aanpak, gebaseerd op het concept van Flow, markeert eigenlijk een terugkeer naar de tijd (resp. jaren ’60 en ’70) van mijn vader en Jim Johnson, de oprichter van de Standish Group in Boston, waarin elke dag nieuwe programmacode in gebruik werd genomen.”
Bij 20% van de projecten was de doorlooptijd minstens twee keer zo lang als oorspronkelijk gepland. Heb je suggesties voor hoe deze initiële tijdschattingen nauwkeuriger kunnen worden gemaakt?
“Uit gegevens blijkt dat de gemiddelde duur van ICT-activiteiten ten opzichte van 2021 is gestegen en momenteel ongeveer 5,4 jaar bedraagt. Om initiële tijdschattingen nauwkeuriger te maken, raad ik aan om te werken met een vast 'Good Team' in een 'Good Place', ondersteund door een effectieve 'Good Sponsor'. Het hebben van de juiste mensen en een goede samenwerking is essentieel om realistische inschattingen te kunnen maken en de doorlooptijd van projecten te beheersen.”
Tot slot, kun je enkele best practices of methodologieën delen die kunnen helpen bij het verbeteren van de efficiëntie en tijdigheid van ICT-projecten binnen de Rijksoverheid?
“Er zijn verschillende best practices die kunnen bijdragen aan het verbeteren van de efficiëntie en tijdigheid van ICT-projecten binnen de Rijksoverheid. Ten eerste is het belangrijk om grote projecten te vermijden en de besluitvorming te verkorten om vertragingen te voorkomen. Daarnaast is het essentieel om te investeren in goede mensen, gezien het tekort aan ICT-capaciteit bij de Rijksoverheid. Programma's zoals het Versterking HR ICT Rijksdienst, het I-Partnerschap, Rijks I-Stage en Rijks I-Traineeship dragen bij aan het vergroten van de instroom van jong I-talent.”
“Een andere belangrijke factor is het gebruik van een ontwerp-aanpak, zoals Enterprise Governance & Engineering, en het hebben van een actuele Enterprise Architectuur Rijk (EAR) om samenhang en integratie te waarborgen. Hier komt een centrale bron (single source of truth) zoals het Mavim Platform en Strategisch Portfolio Management (SPM) goed van pas. Ter toelichting: Het Mavim Platform biedt een krachtige toolset voor het modelleren, analyseren en visualiseren van processen, informatie en systemen binnen een organisatie. Door het gebruik van het Mavim Platform kunnen de Rijksoverheid en haar verschillende ministeries een overzicht krijgen van de huidige ICT-landschappen, de legacy-systemen en de benodigde modernisering.”
“Strategisch Portfolio Management (SPM) is ook een waardevol concept dat kan helpen bij het verbeteren van de efficiëntie en tijdigheid van ICT-projecten binnen de Rijksoverheid. SPM richt zich op het selecteren, prioriteren en beheren van de juiste portfolio van projecten en initiatieven om de strategische doelen van de organisatie te realiseren. Door middel van SPM kunnen de Rijksoverheid en haar ministeries een duidelijk overzicht krijgen van alle lopende en geplande ICT-projecten, hun onderlinge afhankelijkheden en de benodigde resources. Dit stelt hen in staat om weloverwogen beslissingen te nemen, realistische tijdschattingen te maken en de voortgang van de projecten beter te bewaken.”
“Het Mavim Platform en Strategisch Portfolio Management (SPM) kunnen dus beide een waardevolle bijdrage leveren aan het verbeteren van de efficiëntie en tijdigheid van ICT-projecten binnen de Rijksoverheid. Door gebruik te maken van deze tools en methodologieën kunnen de Rijksoverheid en haar ministeries hun ICT-projecten effectiever beheren, risico's verminderen en de gewenste resultaten sneller bereiken.”
* Dit interview met Hans Mulder biedt waardevolle inzichten in de uitdagingen van ICT-projecten bij de Rijksoverheid en geeft suggesties voor het verbeteren van de efficiëntie en tijdigheid van dergelijke projecten. Het benadrukt het belang van goede samenwerking, realistische inschattingen en investeringen in talent en modernisering binnen de Rijksoverheid.
Prof. dr. Hans Mulder
IT-expert, mediator, arbiter en onderhandelaar
