Een betere beheersing van risico’s staat, met name als gevolg van de huidige crisis, volop in de belangstelling bij zowel het bedrijfsleven als de publieke sector. Arie de Wild – lector Gedragseconomie aan de Hogeschool Rotterdam heeft zich verdiept in de risicobereidheid van organisaties in zijn proefschrift “Unraveling Risk Appetite”, waarop hij onlangs is gepromoveerd. In dit interview belicht Arie de belangrijkste conclusies uit zijn onderzoek.
Het beschrijven van hun risicobereidheid heeft al ruim 10 jaar de aandacht van organisaties. In de praktijk blijkt het echter een lastig onderwerp dat men maar moeilijk in de vingers krijgt. Steeds meer organisaties zoeken houvast en vertrouwen hierbij vooral op de ondersteuning door systemen. Dergelijke systemen zijn echter gebaseerd op de rationele kant van de mens, terwijl mensen juist ten aanzien van risico’s meer irrationeel gedrag vertonen. Arie de Wild pleit er dan ook voor om bij de analyse van de ‘risk appetite’ van organisaties ook het irrationele aspect van de mens te betrekken.
“De behoefte aan meer houvast ten aanzien van het begrip ‘risk appetite’ kwam de laatste jaren ook steeds vaker aan de orde tijdens zijn lessen Risicomanagement aan de Hogeschool Rotterdam”, vertelt De Wild. “Vooral bij behandeling van de stof over de risicomatrix stelden studenten regelmatig de vraag op basis van welke criteria afwegingen ten aanzien van risico’s, kansen en de impact daarvan plaatsvindt. Hoe bepaal je immers of een risico onder de categorie groen (laag), geel (middel) of rood (hoog) valt? Hier gelden namelijk geen vaste regels of strikte richtlijnen voor”.
Bernoulli versus Kahneman
“Om een antwoord te kunnen geven op deze vraag, is het goed om te kijken naar de geschiedenis ”, adviseert De Wild. Al sinds de 18de eeuw hebben zich ontwikkelingen voortgedaan waarbij de invloed van het gedrag van de mens werd betrokken bij kansberekeningen. Zo heeft Daniël Bernoulli gesuggereerd dat mensen de onzekere uitkomsten van een keuze wegen aan de hand van een nutsfunctie. Bij het maken van een keuze met onzekere uitkomsten kiest men dan het alternatief met het hoogste kansgewogen nut. Zijn ontwerp veronderstelde een rationele beslisser en hield geen rekening met de irrationale kant van de mens.
Veel later, in 1979, werd deze theorie aangevuld door psycholoog en belangrijke pionier op het grensvlak van de economie en psychologie, Daniel Kahneman. Kahneman stelt namelijk dat de mensen niet alleen gewichten toekennen aan de uitkomsten maar ook aan de kans op die uitkomsten. Zo zijn de meeste mensen geneigd om de kans op een zeldzame, - maar niet onmogelijke -, gebeurtenis in een keuze zwaar mee te laten wegen en hechten zij enorm belang aan zekerheid. Deze weging van kansen is niet rationeel en verklaart de jacht op de miljoenenprijzen van bijvoorbeeld de Staatsloterij en de sterke menselijke behoefte om zich te verzekeren tegen allerlei calamiteiten. De kans om een dergelijke prijs in de wacht te slepen of slachtoffer te worden van een ramp is aanwezig doch gering. Toch weerhoudt dat mensen er niet van om maandelijks een lot te kopen en een polis af te sluiten.
Rationele gedachten en irrationeel gedrag
“Bij kans- en risicoberekeningen zou je normatief moeten bepalen wat rood, geel en groen moet zijn in een risicomatrix. Vervolgens dien je het irrationele gedrag dat mensen vertonen ten aanzien van kansen en risico’s eruit te filteren”, oppert De Wild. “Het draait daarbij om de zogenaamde risico-attitude. Hoeveel risico is men bereid te nemen en in hoeverre bevat deze risicohouding rationele danwel irrationele elementen. Als je dit bij iedere leidinggevende binnen de organisatie bepaalt en meetbaar maakt in curves, kan op basis van een consensus tussen de individuele uitkomsten een teambeslissing worden vastgesteld die maatgevend is voor de gehele organisatie”.
Risicomanagement en de rol van systemen
Bij risicomanagement wordt er veelal van uitgegaan dat mensen rationele wezens zijn. Wij menen over veel kennis te beschikken en gaan er van uit dat wij in staat zijn om risico’s te identificeren, kansen in te schatten, de impact zorgvuldig te wegen, kosten en baten tegen elkaar af te wegen en passende beheersmaatregelen te definiëren. Daarbij worden we ondersteund door systemen. Systemen die zijn gebaseerd op een bepaald mensbeeld, namelijk dat van de rationele mens. Volgens De Wild kun je echter ook systemen ontwikkelen die zijn gebaseerd op een ander mensbeeld, bijvoorbeeld die van de irrationele mens.
Om een gecontroleerde balans tussen creativiteit en beheersing te scheppen, beveelt De Wild organisaties aan om de vier ‘levers of control’ van Robert Simons te hanteren.
- Boundary systems: geven de regels, procedures en grenzen aan;
- Diagnostic control systems: voor het monitoren, sturen en verantwoorden;
- Belief systems: voor het verbinden met de missie en waarden, de cultuur en de principes;
- Interactive control systems: voor het verzamelen van data en het bespreken van de uitkomsten daarvan.
Bij de meeste organisaties ligt de focus vooral op de eerste twee ‘levers’, terwijl voor een goede balans juist de laatste twee, meer ‘softe’ hendels heel belangrijk zijn, meent De Wild. Bij de eerste twee ‘levers’ wordt teveel vertrouwd op de rationele kant van de mens terwijl onze irrationele kant ons juist daar enorm belemmerd. De laatste twee ‘levers’ doen een beroep op onbewuste processen die leiden tot creativiteit en commitment.
‘In control’ of ‘out of control’
Een ander aspect dat De Wild in het kader van risicomanagement ter discussie stelt, is de ‘in-control-statement’. “Hoogst zelden stellen we ons kwetsbaar op en laten we zien wat er niet goed aan ons is. Dat geldt voor relaties, maar ook voor organisaties. De in-control-statement waarbij de naam al aangeeft dat men alles op orde heeft, vormt daarop geen uitzondering. Een dergelijke verklaring pretendeert namelijk een bepaalde zekerheid. Een zekerheid die niet gegarandeerd kan worden vanwege het einddoel dat met de verklaring bereikt moet worden: aantoonbaar maken dat de organisatie haar zaken goed geregeld heeft. Mensen zijn geneigd om naar dat doel toe te redeneren, informatie die dit tegenspreekt te negeren en zijn dus niet meer in staat om bij het opstellen van de verklaring objectief te blijven. We willen immers liever niet aangeven dat we feilbaar zijn en zeggen bij voorkeur niet dat we ‘out-of-control’ zijn.” Volgens De Wild schiet de in-control-statement daarmee als middel haar doel voorbij.
Ook het gebruik van de term ‘control’ verdient daarbij de nodige aandacht, aldus De Wild. In Nederland wordt deze van oorsprong Engelse term veelvuldig vertaald en geïnterpreteerd als “controle” of “controleren”. Beheersing is echter de daadwerkelijke betekenis, die met betrekking tot risicomanagement ook beter de lading dekt.”
Over Arie de Wild
Als gedragseconoom houdt De Wild bij de invulling van risicomanagement rekening met de irrationele kant van de mens en pleit hij ervoor om dit aspect te betrekken in de analyse van de risicobereidheid van organisaties. Daarbij is hij er voorstander van om een reëler beeld te scheppen van de mogelijkheden van risicomanagement, rekening houdend met irrationele componenten, onbewuste beperkingen en de onbenutte capaciteiten van de mens.
