Voetballers voeren autonoom hun taak uit, werken samen aan het doel, leren voortdurend van eerdere ervaringen, en stellen als het goed is het belang van het team boven hun persoonlijke gewin. Bedrijven zijn tot nu toe echter anders georganiseerd. Taken zijn daarbij dusdanig ingeperkt, dat de mensen die min of meer ‘machinaal’ uitvoeren. Het denken wordt overgelaten aan de managers.
Nogal hiërarchisch èn niet leuk voor de werknemers, maar wel helder. In het tijdperk van de massaproductie werkte dit bovendien behoorlijk goed. Nu de markt vraagt om flexibele productie, is de functiegeoriënteerde organisatie echter achterhaald. Het wordt tijd voor bedrijven met de slagvaardigheid van een voetbalteam!
SqEME® biedt een handleiding om uw bedrijf daartoe om te vormen tot een procesgerichte organisatie. Alle werknemers werken daarin op een afdelingsoverschrijdende manier samen, waarbij er sprake is van leverancier-klant relaties. Hierbij hebben de werknemers voldoende vrijheid om actief bij te dragen aan continue verbeteringen, maar het topmanagement blijft ‘in control’.
Het begon met Ford in het begin van de twintigste eeuw: bedrijfsprocessen werden vanaf dat moment opgesplitst in kleine, min of meer onafhankelijke en liefst repeterende taken. Die konden snel worden aangeleerd door de werknemers, en waren eenvoudig te managen.
Machine-bureaucratie
‘Hiërarchisch’, zo zou je dit model ook kunnen omschrijven: er wordt naar boven toe gerapporteerd, en er worden naar beneden toe opdrachten gegeven.
Een fraaie term voor deze situatie is ‘machine-bureaucratie’: de productieafdelingen werken immers min of meer ‘machinaal’, op de automatische piloot. Het denken wordt overgelaten aan de managers, die zorgen voor het plannen van de activiteiten. Het grote voordeel van dit systeem is de eenvoud: Het is glashelder wie waarvoor verantwoordelijk is, en welke vaardigheden daarvoor nodig zijn!
Daar staan echter belangrijke nadelen tegenover:
1. Ten eerste kún je bedrijfsprocessen eigenlijk niet opsplitsen in onafhankelijke taken. Het woord ‘proces’ zegt dat eigenlijk al. Als je een bedrijf toch opdeelt in ‘functionele’ afdelingen, dan leidt dat vanzelf tot locale optimalisatie. De eigen afdeling draait dan als een zonnetje, want daar wordt je immers op afgerekend. De eigen activiteiten sluiten echter in het geheel niet aan op de behoeften van de andere afdelingen. Een bekend gevolg daarvan: lange doorlooptijden en veel tussenvoorraden.
2. De werknemers worden niet uitgedaagd om ál hun vaardigheden in te zetten, ten faveure van de bedrijfsmissie. Bekend is het voorbeeld van de machineoperator die thuis een perfect georganiseerde kluszolder heeft, maar waarbij de werkplek op het bedrijf rommelig is, zodat er tijd verloren gaat met het zoeken naar materialen.
3. Het is niet leuk te werken als een machine
4. Last-but-not-least: Een functiegeoriënteerde organisatie werkte goed bij massaproductie, maar dit model sluit niet meer aan bij de moderne tijd. De markt vraagt om steeds meer productieflexibiliteit, lees: sneller nieuwe producten, en producten conform de specifieke wensen van uw klanten.
Samenvattend
Er is behoefte aan een andere organisatievorm, waarbij bedrijfsprocessen ‘afdelingsoverschrijdend’ worden aangestuurd, en waarbij de vakbekwaamheid van de mensen optimaal wordt benut. De scheiding tussen denken (managers) en doen (werkvloer) moet daartoe worden opgeheven. Iedereen kan dan gaan bijdragen aan het verwezenlijken van de bedrijfsmissie, door ‘inclusief’ te denken. Dit houdt in dat het eigen succes gezien wordt als afhankelijk de omgeving.
Ook om een andere reden is een transformatie naar een procesgerichte en zelflerende organisatie van belang. Zo’n organisatievorm is namelijk noodzakelijk om bedrijfsprocessen stapsgewijs te kunnen verbeteren met populaire methodes zoals Lean manufacturing, TPM, Six Sigma of de TOC. Bij al die methodes is er immers sprake van zelfsturende teams, die verantwoordelijk zijn voor hun deel van de bedrijfsprocessen.
Voetbalteam
Een mooie metafoor voor een procesgerichte organisatie is wellicht een voetbalteam: Voetballers voeren immers autonoom hun taak uit, werken samen aan het doel, leren voortdurend van eerdere ervaringen, en stellen als het goed is het belang van het team boven hun persoonlijke belang. De missie is bovendien helder: doelpunten maken, én geen doelpunten tegen krijgen.
Hoewel de taak van een voetbalcoach ingewikkeld genoeg is, heeft die het voordeel dat er slechts 11 spelers zijn, die ook nog eens gemakkelijk kunnen worden gewisseld. Daarom volstaan de afspraken in de kleedkamer om het team te laten functioneren. In het bedrijfsleven werkt dat niet. Tenzij het gaat om een heel klein bedrijf, moeten er veel concretere afspraken worden gemaakt over wie wát doet, en hoe dat past in de afstemming van het geheel.
Dit is de grootste uitdaging bij het omvormen van een bedrijf naar een procesgerichte organisatie, waarin de werknemers een afnemer-leverancier relatie tot elkaar hebben en elkaar perfect de bal toespelen. Hiertoe moeten de spelers voldoende vrijheid hebben om hun talenten te ontplooien, maar moet die ontplooiing wel ten bate komen van de bedrijfsmissie.
De methode
SqEME is een methode om een bedrijf daartoe om te vormen tot een procesgerichte organisatie. SqEME modelleert een organisatie vanuit vier invalshoeken of ‘vensters’. Het doel is dat deze vensters elkaar versterken, alsof je kijkt door een prisma. SqEME kun je toepassen als je bijvoorbeeld een (ISO)-certificering wilt behalen, als je wilt reorganiseren of als je meer aandacht wilt voor continu verbeteren.
Venster 1: De blauwdruk
Begonnen wordt dan met de blauwdruk, het beschrijven van de missie en de strategie van de organisatie. Bovendien wordt modelmatig beschreven welke processen nodig zijn om de gewenste resultaten te bereiken, SqEME spreekt daarbij van ‘resultaatgebieden’.
De processen binnen een bepaald ‘resultaatgebied’ worden weergeven in de vorm blokken die in een leverancier-afnemer relatie tot elkaar staan. Horizontale pijlen bevestigen dit. Verticale pijlen geven sturingsinformatie weer, een voorbeeld daarvan is de omschrijving van een werkopdracht.
De blokken worden steeds verder opgebroken, waarbij elk blokje staat voor een bepaalde activiteit. Om zo’n activiteit te beschrijven wordt een werkwoordsvorm gebruikt. Voorbeelden van activiteiten zijn ‘maak afspraak met klant’, ‘bereid werk voor’ of ‘voer reparatie uit’. Is verdere opsplitsing van de blokjes niet meer mogelijk, dan wordt gesproken van een ‘proces’. Wat zo’n proces precies inhoudt wordt niet in detail beschreven, dat gebeurt pas in het vierde venster.
Venster 2: Het berichtenverkeer
Het tweede venster heet ‘berichtenverkeer’. Het doel van dit venster is om vast te leggen wat de specificaties zijn van de berichten, die moeten worden uitgewisseld tussen de ‘processen’ in het blauwdrukvenster.
De berichtspecificaties vormen als het ware de croquetpoortjes van de organisatie. Een correct bericht van proces A naar B is immers nodig om proces B te starten.
Een voorbeeld van een berichtspecificatie is een verkoopcontract met een klant. Niet alle berichtspecificaties hebben overigens direct te maken met de voortgang van een bedrijfsproces. Het kan ook gaan om een bericht dat alleen vastlegt dat een bepaalde activiteit is verricht, bijvoorbeeld in het kader van ISO 9001.
Venster 3: Het bestek
Zijn de processen en de berichten daartussen beschreven, dan volgt het derde venster: het bestek. Hierbij wordt vastgelegd wie wat doet in de organisatie, en welke hulpmiddelen (ICT, standaard operating procedures etc.) daartoe nodig zijn.
Een belangrijk hulpmiddel daarbij is een matrix waarin wordt weergegeven welke rollen bepaalde personen of (verbeter-)teams hebben ten opzichte van het berichtenverkeer. Voorbeelden van een rol die iemand kan hebben zijn het ‘opstellen’, ‘controleren’ of ‘autoriseren’ van een bericht, of ‘actie ondernemen na ontvangst daarvan.’
Venster 4: Het bureaublad
Na het bestek volgt tenslotte het ‘bureaublad’. Cockpit was wellicht een betere benaming daarvoor geweest, want het gaat om het vastleggen van de manieren waarop zal worden gemeten of de missie wordt bereikt.
Een bekende manier om dat op een overkoepelde manier te doen is de Balanced Scorecard.
SqEME besteedt echter óók aandacht aan het monitoren van individuele processen. Om vast te stellen wat per proces de best practises zijn, wordt elk proces eerst in detail beschreven. Zie dit als het maken van een close-up van een deel van de blauwdruk uit het eerste venster.
De bedoeling is om aan de hand van de close-up elk proces continu te verbeteren en dus steeds een beetje aan te passen. Dit gebeurt dan door personen of teams die ‘eigenaar’ zijn van de betreffende processen. Kortom, op een zelfsturende manier. De proceseigenaren passen daarbij plan-do-check-achtige methoden toe zoals Lean manufacturing, TPM, Six Sigma of de TOC.
Conclusie
SqEME invoeren lijkt een (zeer) omvangrijke klus. Niet alleen moeten alle bedrijfsprocessen tot in detail worden gemodelleerd, ook verandert voor de meeste mensen de rol die zij in het bedrijf hebben. Het lijkt in elk geval belangrijk er voor te waken dat niet doorgeschoten wordt in het streven naar een perfecte modellering. In dat geval wordt de methode bureaucratisch, terwijl het nu juist de bedoeling was om een eind te maken aan te veel bureaucratie.
Auteur: dr. ir. Jaap van Ede, bedrijfs- en onderzoeksjournalist
