digitalisering

Inhoud Door digitale technologie moeten organisaties gaan opereren op het snijvlak van technologie, businessprocessen en ervaring. Daniël van Norren is Manager Risk Assurance bij PwC. Hij adviseert organisaties waar het gaat om digitale transformatie. Eerder al nam hij ons mee in het constante proces van zorgen dat je relevant blijft. Hoe zit het met de mens en zijn weerstand tegen verandering?   Veranderen vanuit de startup-gedachte kan voor minder weerstand zorgen Een trend die we steeds vaker zien is het samengaan van startups met corporate ondernemingen. Waar er vroeger meer afstand werd bewaard, zien organisaties nu vaak dat ze door een dergelijke samenwerking de digitale verandering sneller en eenvoudiger kunnen doormaken. Zo zie je ook dat bijvoorbeeld grote banken de fintech-startups inmiddels omarmen, terwijl ze dat vroeger juist probeerden te weren. Een verandering tot stand brengen is ook makkelijker vanuit de startup-gedachte. Wij zagen dit bijvoorbeeld bij een uitzend- en detacheringsorganisatie. Zij hadden het gevoel dat er in hun sector best eens een soort Uber langs zou kunnen komen die vraag en aanbod heel eenvoudig, simpel en snel bij elkaar zou kunnen gaan brengen. Dat zou een risico kunnen zijn voor hun rol als tussenpersoon. Daar kun je op gaan zitten wachten, of je kunt het voor zijn.  Zij zijn nu bezig om een soort matchingsplatform te ontwikkelen. Dat doen ze niet binnen hun bestaande business. Ten eerste levert dat mogelijk weerstand op van huidige recruiters en consultants die hun taken zien veranderen. Bovendien zou die verandering op basis van het huidige IT-platform en op basis van de huidige applicaties, systemen en processen, lastiger door te voeren zijn; het snijdt dwars door het bestaande operationele proces. Zij hebben er daarom voor gekozen om dit platform als startup te gaan ontwikkelen en het niet als innovatie binnen de huidige organisatie neer te zetten. Daarmee kunnen ze ook veel sneller slagen maken, zitten ze niet vast aan bestaande processen, en zijn ze niet afhankelijk van mensen die druk zijn met hun bestaande werkzaamheden en ook nog mogelijk weerstand hebben tegen die verandering.    Transformatie gaat niet per se ten koste van banen Toch is het soms nog een hardnekkig vooroordeel dat de digitale transformatie per se ten koste gaat van banen. Het hangt heel erg af van de business waar je inzit en het type werkzaamheden dat je doet. Er zullen zeker banen verdwijnen, met name als het om administratieve taken gaat. Maar je ziet ook dat andere banen, vooral waar persoonlijk contact belangrijk is, gewoon blijven bestaan. Ik verwacht niet dat mensen ooit van een robot willen horen welke aandoening ze hebben en welk advies ze moeten opvolgen, daarvoor willen ze toch een arts van vlees en bloed zien.  Hetzelfde geldt voor het persoonlijk contact met een verpleger. Je wilt toch niet dat een robot je infuus komt aanleggen of je wond verzorgt? Ook winkels zullen, in bepaalde mate, nog heel lang blijven bestaan, omdat we toch nog dat persoonlijke contact waarderen. Ondanks dat online alleen maar blijft groeien, blijven we de behoefte aan offline contact altijd houden. En bij bepaalde ambachten zie je dat er juist een groot tekort aan mensen is, niet alleen in de zorg, maar ook in het onderwijs, de bouw en techniek. Tenslotte ontstaan er ook weer heel veel nieuwe banen, waar andere competenties voor nodig zijn, bijvoorbeeld op het gebied van data en interpretatie van data. Het aantal data-analisten is niet aan te slepen, om maar iets te noemen.    Iedereen krijgt te maken met de impact van digitale transformatie Ik denk dat in potentie elke branche beïnvloed kan gaan worden door de digitale transformatie en door technologie. Productieorganisaties bijvoorbeeld zullen blijven bestaan, maar de vorm gaat veranderen; kijk bijvoorbeeld naar 3D-printing of robotics. Ook zal technologie impact hebben op iedere afdeling in een organisatie. Het gaat niet alleen om het technologiestuk, je hebt ook met bijvoorbeeld HR te maken. Hoe zorg je dat iedereen binnen je organisatie die digitale cultuur ook daadwerkelijk gaat omarmen? Ook voor afdelingen als Finance & Control of Legal ontstaan nieuwe uitdagingen. Digitale verandering raakt de hele organisatie.    Het gaat om balans Iedere organisatie en elke CEO moet zich afvragen – en zich continu blijven afvragen – wat technologie en digitalisering voor impact kan hebben op hun business. Is hun bestaande businessmodel over een x periode nog relevant? Dat ervaren veel mensen als een bedreiging, terwijl ik denk dat het ook waanzinnig veel kansen biedt. Het biedt nieuwe banen, het biedt meer zakelijke mogelijkheden. Het gaat erom de risico’s en de kansen in balans te brengen, zodat je intern de verandering op juiste wijze doorstaat terwijl je de klant een optimale experience biedt. > Lees hier onze blog over digitale transformatie; een kwestie van relevant blijven> Lees hier onze blog over het nieuwe digitale tijdperk van klantbeleving

Inhoud We bevinden ons in een nieuwe fase van de digitale evolutie, schrijft Steven Van Belleghem in zijn nieuwe boek Customers the day after tomorrow. Artificiële intelligentie gaat de komende jaren een gigantische invloed hebben op de relatie met klanten. ‘We krijgen binnen afzienbare tijd faster than real time customer service, de hyperpersonalisatie en een ongekend gebruiksgemak.’ Het zal niet lang meer duren voordat de derde digitale golf ons volledig zal overspoelen, voorspelt Steven Van Belleghem in zijn nieuwe boek Customers the day after tomorrow. De intelligente bot Echo van Amazon heeft onlangs al een rol gespeeld in de oplossing van een moord, de eerste drones die pakjes bezorgen zijn actief en zelfrijdende auto’s zijn in staat gebleken files te verkleinen. Welkom in de nieuwe wereld. Van Belleghem beschrijft de nieuwe ontwikkelingen met aanstekelijk plezier. ‘Dit boek is er heel vlot uitgerold’, vertelt hij. ‘Vlotter dan ooit. Het is natuurlijk een onderwerp waar ik al een jaar of vijf mee bezig ben en wanneer je patronen gaat herkennen, groeit het enthousiasme.’ We leven volgens Van Belleghem in een razend interessant tijdperk. De derde fase van de digitalisering doet haar intrede. Na het vrijkomen van grote informatiestromen in de eerste fase en de komst van mobiele technologie en nieuwe communicatievormen is het nu de beurt aan connectiviteit, kunstmatige of artificiële intelligentie (AI) en automatisering. ‘Dit is de fase waarvan wij altijd hebben gedroomd’, zegt hij over de komst van de robots en andere innovaties die tot nu toe alleen een plek in science-fiction romans hadden. ‘Pieter Abbeel, hoogleraar in Berkeley en van de beste vijf wetenschappers op dit gebied, heeft eens gezegd dat de dag dat een computer de wereldkampioen Go zou kunnen verslaan het tipping point zou zijn voor de artificiële intelligentie. Hij verwachtte dat het zou gebeuren tussen 2030 en 2050. Vergis je niet, Go is een extreem complex spel, met oneindig veel mogelijke stellingen, veel meer dan bij schaken. Maar die gebeurtenis vond plaats in 2016, toen de computer Deepmind de wereldkampioen versloeg. We lopen dus decennia voor op schema.’   De zon De grote vraag is hoe klanten zullen reageren op de technologische ontwikkelingen. ‘De laatste jaren hebben we de opkomst gezien van verschillende technologieën die het gedrag van klanten zullen gaan bepalen: The Internet of Things, slimme sensoren, drones en dergelijke. Door de komst van artificiële intelligentie zal hun invloed alleen maar groeien. Ik zie AI als de zon, waar de rest omheen draait. We hebben de data, we hebben nu ook de intelligentie en die combinatie zorgt voor een stroomversnelling.’  Consumenten – klanten – zien dat ook en zullen hun gedrag daar op aanpassen, verwacht Van Belleghem. ‘Het verwachtingspatroon zal pijlsnel stijgen, onder invloed van de bedrijven die al behoorlijk ver zijn met de implementatie van AI. Dat hoeft niet eens zichtbaar te zijn. KLM heeft de kwaliteit van zijn customer service bijvoorbeeld behoorlijk opgeschroefd met behulp van intelligente software. Maar ook bedrijven als Facebook, Google, Amazon en het Chinese WeChat hebben zoveel data dat het voor hen gemakkelijker is de customer benefits te realiseren waarmee zij zich onderscheiden van de rest van de markt. Wij zitten nu al tachtig procent van de tijd op de sites en apps van die grote platforms. Daardoor zijn zij in staat de norm van het klantcontact te bepalen.’ Het is Van Belleghem wel duidelijk waar die norm door bepaald zal worden: faster than real time customer service, hyperpersonalisatie en een ongekend gebruiksgemak.    Duivels dilemma De dominantie van de grote techreuzen plaatst andere bedrijven voor een duivels dilemma, zoals Van Belleghem zegt: wanneer je geen gebruik maakt van de platforms van bedrijven als Facebook en Google, schiet je jezelf in de voet, en wanneer je het wel doet, help je hen alleen maar steviger in het zadel. ‘Dat vergt omzichtigheid, want Facebook, Google en Amazon willen zich het liefst tussen consument en de andere bedrijven positioneren, zodat zij het monopolie op klantcontact krijgen en de anderen degraderen tot commodity-leveranciers. Aan de andere kant hebben veel bedrijven geen andere keuze dan meedoen. Dat betekent dat zij zich tegen de strategie van de techreuzen zullen moeten wapenen. Daar is een nieuwe marketingskill voor nodig: een strategie gericht op de computers, op de algoritmes. De computer moet de doelgroep worden.’  Het is niet de enige strategie die organisaties kunnen volgen. Van Belleghem onderscheidt vier ‘investeringsassen’: behalve de commoditymagneet adviseert hij te focussen op de datahefboom, nieuwe userinterfaces en ‘intelligence augmented’. Zonder klantdata is een bedrijf sowieso aan de goden overgeleverd: de datahefboom is het fundament. ‘In mijn boek noem ik het voorbeeld van het Chinese bedrijf Ant Financial Services. Dat is voortgekomen uit Alipay, de betaalapp die bij Alibaba hoort. Ant begint nu kredieten te verlenen zonder dat mensen de hele papierwinkel hoeven in te vullen, puur op basis van de data die Alipay in het verleden van de klanten heeft verzameld. Dat loopt als een trein: Ant is inmiddels de derde grote kredietleverancier van China.’    Durven dromen De volgende investeringsas is die van de userinterfaces. ‘De menselijke interactie blijft een van de belangrijkste elementen, het gebruiksgemak moet superieur zijn. Daarbij is het slim gebruik te maken van kanalen waar je nog impact kunt maken. Het verschilt natuurlijk per bedrijf welk kanaal dat is. Maar de perfecte customer experience moet het uitgangspunt zijn. In feite moeten bedrijven vanuit die gedachte hun hele proces opnieuw onder de loep nemen. Kleine incrementele verbeteringen hebben echt onvoldoende impact. Je moet durven dromen. Wanneer je vanuit de toekomst denkt en van daar terugwerkt, krijg je een heel andere visie. Dat is voor iedereen moeilijk, maar natuurlijk vooral voor bedrijven met een analoog DNA, het gros van de organisaties,. Die zullen hier hard aan moeten werken.’  En ten slotte de rol van ‘intelligence augmented’. Van Belleghem signaleert dat het risico bestaat dat de doorbraak van AI bepaalde groepen werknemers overbodig zal maken en een ‘nutteloze klasse’ zal doen ontstaan. ‘Toch ben ik geen doemdenker, ik ben juist een naïeve optimist. De added value van AI biedt juist ook kansen. Door mens en machine te integreren, kunnen we ook bepaalde mentale beperkingen, zoals de gebrekkige werking van het geheugen, overwinnen. Ondernemingen zouden het als hun taak moeten zien hun werknemers niet te vervangen, maar te verbeteren.’  Als gevolg van de nieuwe technologische mogelijkheden zullen er onvermijdelijk nieuwe businessmodellen ontstaan, vertelt Van Belleghem, die zijn collega Peter Hinssen heeft gevraagd dat deel van het boek voor zijn rekening te nemen. Zelf is hij onder de indruk van Amazon Prime, een programma waarmee Amazon de klantentrouw beloont. Dankzij de dominantie die het bedrijf reeds heeft, kan het zijn klanten voor Prime 99 dollar lidmaatschapsgeld vragen. Daarna volgen pas de kortingen en speciale aanbiedingen. Omdat mensen hun lidmaatschapsgeld eruit willen halen, zijn ze geneigd nog meer via Amazon te bestellen. ‘Een briljant idee, dat kan werken omdat het bedrijf state-of-the-art technologie combineert met de kernboodschap van het bedrijf: We keep our promises’, zegt Van Belleghem. Shell heeft het inmiddels gekopieerd, met een carwash-abonnement voor 20 euro per maand, en ook Bol.com heeft inmiddels een bezorgabonnement geïntroduceerd.    Ethische kwesties Zullen klanten alle digitale geweld lijdzaam ondergaan? Privacy is niet zo’n issue meer, denkt Van Belleghem. ‘Millennials geven met plezier een stukje privacy weg in ruil voor gepersonaliseerde reclame en aanbevelingen’, citeert hij in zijn boek zijn oud-collega bij InSites Joeri Van den Bergh. Maar er zijn wel een aantal ethische kwesties die opgelost moeten worden, stelt hij. ‘Als maatschappij moeten we wel goed nadenken waar we mee bezig zijn. Dieselgate bij Volkswagen heeft ons duidelijk gemaakt dat de mens in staat is om machines te laten liegen. Dat is niet de schuld van de machines, maar van de mens. We zullen de discussie moeten voeren over hoe we machines programmeren en hoe we gebruik maken van artificiële intelligentie. Dat moeten we heel expliciet maken. Denk bijvoorbeeld aan het dilemma waar een zelfrijdende auto mee te maken kan krijgen: moet hij de bestuurder beschermen of het kind dat oversteekt? Mercedes-Benz heeft onlangs bekend gemaakt dat zijn auto’s in dat geval voor de bestuurder zullen kiezen. Een gewaagde keuze, maar wel een die expliciet gemaakt moet worden. In de nabije toekomst zullen we veel meer van dat soort discussies moeten voeren. Mijn grote angst is dat we die uit de weg zullen gaan, net zo lang totdat het te laat is. De nieuwe technologie zal zijn doorbraak sneller beleven dan we nu verwachten.’    Auteur: Hans van der Klis (ComCol)