Overslaan en naar de inhoud gaan

Sjoerd Blüm is CIO van Schiphol sinds 2017. Twee jaar daarvoor kwam hij aan boord als lid van het IT-managementteam, met als opdracht de innovatiecompetentie van IT te ontwikkelen en het business technology center (een CIO-office) neer te zetten.

Blüm had er toen dertien jaar op zitten bij ING en Nationale Nederlanden, resulterend in een eindverantwoordelijkheid op het cyberdomein. “Bij ING ben ik IT’er geworden. Ik zag hoe mooi de complexiteit van technologie was, dat succes in technologie in wezen over mensen ging en een enorme potentie heeft.”

Het lijkt me dat voor Schiphol technologie het kloppend hart is.
“Wie naar Schiphol kijkt, ziet dat we te maken hebben met een stad. Een stad waar vliegtuigen netjes landen, omkeren, en weer de lucht in gaan. Maar ook een proces waarbinnen wij 71 miljoen passagiers een kwaliteitsbeleving willen bieden, en mensen winkels runnen en kantoor houden. Een plek waar ruim 65.000 mensen werken. In alles wat er in deze stad gebeurt, zit technologie. En het is onze purpose om die draaiende te houden.”

“Het tweede wat wij doen is het bouwen van de luchthaven van de toekomst. In letterlijke zin met het neerzetten van een nieuwe pier en terminal, maar ook met oplossingen die voor de passagiers en de airlines de ‘on-time performance’ verbeteren. Op die manier zijn wij als IT alom vertegenwoordigd wat in combinatie met de maatschappelijk relevante context mijn job tot een van de leukste IT-banen van Nederland maakt.”

Zie je hiermee ook de rol van de IT-organisatie veranderen?
“Wij zijn in 2015 met onze digitale reis begonnen en hebben sindsdien echt een enorme shift gemaakt, van een bijrol naar een hoofdrol, van enabler naar differentiator. Voorheen hing de IT-organisatie onder de CFO en werd deze primair gezien als een cost center. Kijk je naar de huidige situatie dan zit ik als CIO in twee belangrijke directieteams.”

“Wij hebben een team waar de directeuren bij elkaar zitten om wat wij de business-journeys noemen draaiende te houden – de journeys voor passagiers en airlines. Maar wij hebben ook een directieteam waarmee wij de luchthaven van de toekomst bouwen. Dan heb je het over de bakstenen, ons capital program, onze real estate, maar ook alle IT en assets die nodig zijn om waarde uit die stenen te halen.”

“We hebben een strategie voor de jaren 2018 tot en met 2020 ontwikkeld, met als doel door middel van IT het leven voor passagiers, huurders en airlines makkelijk te maken. ‘Make it easy’. We hebben een plafond vluchtbewegingen, er wordt hier veel gebouwd en we hebben te maken met enorme passagiersaantallen. Dat is niet de meest eenvoudige setting om tot een kwaliteitsproduct te komen, terwijl wij wel een kwaliteitsdoelstelling hebben. Wij willen ‘Europe’s preferred airport’ zijn.”

“MIJN MOTTO: VRIJHEID BINNEN KADERS, VAKMANSCHAP BINNEN GILDES”

“Hoe kun je het nu makkelijk maken? Maak on-time performance voor de airlines mogelijk. Zet een airport operations control room neer, geef voorspellende informatie in de app voor passagiers en zorg dat al je data op api staat, zodat je deze ook via andere apps kan krijgen. Laten we voor de huurders gaan voor een connected area. Zo kun je alle punten afgaan, om dingen makkelijk te maken.”

“Om dat waar te maken is wel een goede infrastructuur nodig. En daarbij hoort dezelfde tagline, maar dan anders uitgesproken: ‘in order to make it easy we have to make IT easy’. Dan heb je het over betrouwbaarheid en wendbaarheid. De derde en belangrijkste factor die ‘making it easy’ mogelijk maakt, is volle bak in je mensen investeren.”

“Dat is makkelijker gezegd dan gedaan want er is een enorme schaarste aan goede mensen. Kijk voor de aardigheid even naar onze nieuwe recruitmentsite. Wij willen het gevoel overbrengen dat je hier een bijdrage kunt leveren aan IT die ertoe doet. Dit is een van de criteria waar talenten vandaag de dag naar kijken. Daarnaast willen we een goede werkgever zijn. Kijk je naar de rankings, dan doen we het goed. Volgens mij waren wij in 2017 eerste in onze sector en KLM tweede. In 2018 was KLM eerste en wij tweede.”

Wordt er ook het een en ander uitbesteed?
“Ja, in essentie zijn wij een regieorganisatie. De kernactiviteit van onze eigen mensen is het samenbrengen van verschillende technologieën en oplossingen tot een waardevol product voor de luchthaven en zijn gebruikers. Wij hebben relatief weinig developers en veel servicemanagers en servicecoördinatoren in dienst; collega’s die die combinatie maken. Wij vinden dat we partijen die ergens goed in zijn ons de kwaliteit moeten laten leveren die we zoeken.”

“We hebben bijvoorbeeld veel schermen op de luchthaven hangen. Het zijn schermen met uiteenlopende toepassingen, van media tot reizigersinformatie tot operationele flows tot incidentele crisiscommunicatie. Voor die schermen gaan wij geen contentmanagementsysteem ontwikkelen. Maar wij zorgen er wel voor dat de content uit de juiste databronnen op de schermen komt. Voor dat laatste heb je de regieorganisatie nodig die weet hoe het geheel werkt.”

Op welk IT-project of -programma van de afgelopen tijd ben je het meest trots?
“Die vraag stelt me voor een duivels dilemma. Ik ga je een keuze geven uit drie programma’s. Kandidaat 1 is het capital program: het programma voor de bouw van nieuwe stukken luchthaven. Daarin moet technologie in al haar verscheidenheid en dynamiek tot leven worden gebracht. We hebben te maken met een brown field situation, hè. Ontwikkelingen moeten aansluiten op hetgeen er al is, het is geen nieuw systeem.”

“Kandidaat 2 is het realiseren van een api-platform en een data-ecosysteem daaromheen. De luchthaven had afgelopen mei meer dan 300 miljoen api-calls op het api-platform, van meer dan 320 afnemers. Dat zijn de usual suspects, airlines en andere directbetrokkenen maar ook startups. Dat api-platform staat als een soort kroon boven op wat ik onze digitale infrastructuur noem: van sensor, nieuwe data genereren, tot low-level event filtering op je IOT-platform, tot een smartdatahub waar je voorspellende inzichten maakt en die ook combineert met databronnen van elders.”

“ALS CIO MAAK JE TEGENWOORDIG JE KONINKRIJK KLEINER”

“De derde en laatste kandidaat is onze cyber roadmap. We zetten niet alleen in op de upside van wat data en technologie kunnen betekenen, maar zien ook de downside onder ogen. Met een passende governance, met een sterke CISO en met een CIO daarin als technisch geweten en businesspartner van de CISO.”

Ik neem aan dat Schiphol een strategisch doelwit is voor bepaalde actoren?
“We zijn voorzichtig met wat we in dit opzicht delen. Je hebt wel in de krant kunnen lezen dat ineens de Oekraïense luchthavens eruit lagen toen Rusland en Oekraïne ruzie hadden. Toen Vietnam en China in conflict waren, gingen de Vietnamezen luchthavens down. Wij laten ons heel goed informeren. De veiligheid op de luchthaven managen we samen met de andere partijen op de luchthaven. Het complete luchthavenecosysteem en iedereen die hier actief is prikkelen we om hiermee aan de slag te gaan. Weerbaarheid houdt niet op bij de grenzen van je eigen organisatie.”

Kun je iets meer vertellen het api-platform en hoe dat tot stand is gekomen?
“Zoals gezegd zijn wij in 2015 aan onze digitale reis begonnen. Die digitale reis was nooit een doel op zich, maar was gericht op het realiseren van een kwaliteitsluchthaven. En waarmee kun je die kwaliteit nu brengen? Met die vraag kwamen we al snel op data en de waarde die het vertegenwoordigt.”

“We zijn begonnen met vluchtinformatie. Het is informatie die niet gevoelig is en waar veel partijen iets mee kunnen. Met deze eerste stap wilden we laten zien dat we het konden. Al snel begon het volume op deze api toe te nemen en moest het platform robuuster worden. Toen begonnen we ook stappen te maken met onze smartdatahub, met het op een goede manier connecteren en het ontwikkelen van spelregels, want niet iedereen mag overal bij uiteraard.”

“Vorig jaar formuleerden we het inzicht dat de digitale toekomst van een luchthaven voor een deel ligt in het zijn van datahub. Alle fysieke stromen die hier samenkomen, kennen immers een datacomponent.”

Wat is jouw rol hierin geweest?
“
Sinds dit jaar doe ik als CIO een stapje terug. Wat wij de data-organisatie noemen – de business dus – pakt het stokje over. En ik ben de businesspartner die de digitale infrastructuur, de enabling technology levert. Ik heb de afgelopen jaren meerdere rollen gehad: aanvankelijk was ik de open data evangelist, promotor van het idee. Toen de activiteiten van de data-organisatie begonnen te lopen kwamen we in de fase van de scale-up als onderdeel van ons digitale programma. En nu ben ik dus de businesspartner van de ‘dataclub’.”

“In juni heb ik hier een verhaal over gehouden op een dataconferentie van IATA, de internationale luchtvaartorganisatie. We waren daar toen de enige luchthaven op het podium. Onze visie op de toekomst van luchthavens als datahubs sloeg dermate aan dat we daarna zijn uitgenodigd om in Madrid en San Francisco te komen spreken. Als CIO moet je hierover kunnen spreken, ook als er een data-organisatie staat. Omgekeerd is het goed als een data-organisatie andere luchthavens wijst op het belang van een goede digitale infrastructuur. Anders kom je nergens.”

Wat gaat er de komende jaren gebeuren op digitaal gebied?
“Je kunt in dit opzicht een driedeling maken: wat bied je je gebruikers, hoe richt je je technologie in en wat doe je met je organisatie? Om met het eerste te beginnen: we gaan toe naar total airportmanagement, het optimaliseren van wat wij hier op de luchthaven doen. Je kunt bijvoorbeeld denken aan het breder toepassen van biometrie om de ervaring van passagiers verder te verbeteren. Stel je voor dat je bij elk touchpoint alleen met je gezicht al je data kunt ontsluiten…”

“Ondertussen hebben onze mensen in het veld via een tool, Wilbur, toegang tot informatie om hun beslissingen te kunnen sturen. Informatie over hoe het er nu voorstaat, maar ook hoe het op korte termijn en die tijd daarna gaat veranderen.”

“Op onze enabling infrastructuur gaan we nog flinke slagen maken op het gebied van containerization, always on en schaalbaarheid.”

“Op organisatorisch gebied is er al veel veranderd. Voorheen kwam de samenwerking tussen business en IT wellicht met een soort handshake tot stand, maar die tijd is voorbij. Die handshake is ineffectief en komt niet meer terug. Ik werk vanuit een overtuiging: IT anywhere, vrijheid binnen kaders, vakmanschap binnen gildes. Toen wij in 2015 filosofeerden over de digitale luchthaven, vonden we dat een van de kenmerken moest zijn dat de afstand tussen IT en gebruiker minimaal of zelfs afwezig is. De consequentie was dat we de IT-organisatie hebben gekanteld naar de business units toe.”

“Je ziet nu veel gemengde business- en IT-teams. Zij gaan op nieuwe manieren werken, verdelen taken anders dan voorheen en acteren als één geheel. Van sommige nieuwe collega’s kun je niet eens meer zeggen of ze een IT- of een businessprofiel hebben! Dit zijn teams die je prima in de business kunt laten wonen.”

“De IT-rollen zijn in gildes ondergebracht waar mensen ook buiten IT aan de slag zijn: vrijheid binnen kaders, vakmanschap binnen gildes. We hebben deze inrichting van de organisatie nu gerealiseerd in de data-organisatie en in drie value streams.”

“WIJ ZIJN WEL EVEN DE CIO’S – WIJ MAKEN DE TOEKOMST VAN NEDERLAND”

“Als CIO maak je tegenwoordig je koninkrijk kleiner. Juist door IT overal in het bedrijf door te laten dringen kun je als CIO het verschil maken. CIO’s moeten de businessunits in staat stellen zelf hun businessspecifieke IT en businessspecifieke data optimaal te gebruiken. Ze moeten dat mogelijk maken met een sterke IT-organisatie die alles tot en met de gedeelde platformen levert. En mensen die vergelijkbaar werk doen geconnecteerd houdt via gildes. Dat is waar wij naartoe gaan.”

Het komt dan aan op leiderschap. Hoe zou je jouw stijl van leiderschap typeren?
“Ik vind dat je als CIO voor drie dingen op aarde bent. Ten eerste het verhaal vertellen, gevraagd en ongevraagd. Dat verhaal moet motiverend zijn en mensen in beweging krijgen. Het verhaal is ook nodig om je omgeving te managen, om vertrouwen van je board te krijgen, vertrouwen van je klanten, en om medewerkers te werven.”

“De tweede opdracht is een team bouwen dat jouw verhaal kan realiseren. Het moeten geen mensen zijn die op je lijken maar die jou aanvullen. De derde opdracht is laten zien wat ik wolfpack leadership noem. Je moet er zijn als het team jou nodig heeft. De leider van een roedel wolven loopt onzichtbaar achteraan als er geen gevaar dreigt. Wordt er een mooie prooi gevangen, nemen degenen die vooroplopen de eerste hap. Zijn er gevaren dan moet de leider er staan, vooraan. En als het moet vangt hij de kogel op.”

“Ik ben kritisch op mezelf. Als ik me niet blijf ontwikkelen, kritisch in de spiegel blijf kijken, feedback blijf vragen, dan maak ik geen stappen meer.”

Waarom zou jij de nieuwe CIO of the Year moeten worden?
“Daar heb ik over nagedacht. Ten eerste wil ik dat heel graag worden voor mijn team. Ik had nooit genomineerd kunnen worden zonder het team. Ook hoop ik CIO of the Year te worden voor het CIO-gilde in Nederland. Ik zoek de interactie met collega-CIO’s op thema’s waarvan ik denk dat we ons moeten ontwikkelen – zonder daarmee negatief te zijn over het verleden. Wat de toekomst van ons vraagt is een nieuwe rol, een steeds veranderende rol, en dat wordt fantastisch.”

“Als laatste motief heb ik mijn gezin en mijzelf. Mijn kinderen en vrouw mopperen nog weleens over hoeveel energie ik in mijn werk stop. Ik zeg dan dat ik dat doe omdat ik passie heb voor mijn vak. En met een CIO of the Year-prijs kan ik zeggen: papa doet het niet voor niets. En ik word er zelf dan ook nog wel vrolijk van.”

Maar waarom zou jij het moeten worden?
“Ik denk dat ik een a-typische CIO ben. Ik ben anders dan anderen – zonder daarbij op welke manier dan disrespectvol te willen zijn naar waar wij als CIO’s vandaan komen. We hebben een verleden als enabler, daar zijn wij groot in geworden. Bij die rol hoort bescheidenheid, introversie. Je zegt tegen de business: ‘je hoeft je niet in ons vakgebied te verdiepen, want ik regel het wel voor jou’. Nou jongens, die tijd is voorbij! En vasthouden aan die overtuigingen is ineffectief; daarmee praten wij onszelf ook klein.”

“Wij zijn wel even de CIO’s. Wij maken de toekomst van Nederland. Dat is een verantwoordelijkheid die wij hebben gekregen. Als je die te klein maakt, laat je echt wat liggen voor jouw bedrijf. Maar ook voor de hele samenleving. Wij moeten aan de bak!”

 

 

Bron: IT Executive

Meer weten over het optimaliseren van de customer journey? Download hier de whitepaper 'Hoe verbeter je de klantreis'!

Benieuwd waarom Schiphol het Mavim Platform heeft gekozen voor al haar transformatie-initiatieven? Download hier de klantcase!

TAGS

Copyright © 2019 Mavim B.V.