Overslaan en naar de inhoud gaan

Waarom grote ICT-projecten vaak mislukken

De resultaten van zeer grote ICT-projecten laten nogal eens te wensen over, blijkt uit onderzoek. Slechts zeven procent is een succes. Hoe komt dat? En wat kunnen we leren? Door: Hans Mulder en Theo Mulder
 

In de afgelopen decennia verschenen met enige regelmaat berichten in de pers over problemen met automatiseringsprojecten. Sommige van die projecten zijn zelfs compleet mislukt. Met name de resultaten van zeer grote ICT-projecten laten te wensen over. Bij die projecten treden effecten op die te vergelijken zijn met onder meer de Deltawerken, de HSL of de Noord-Zuidlijn. Kennelijk gaat de complexiteit van dit type projecten het organisatievermogen van mensen te boven. Er zijn sinds de jaren zestig verschillende onderzoeken uitgevoerd naar de oorzaak van het mislukkingen van IT-projecten. Daar is uiteraard lering uit getrokken, maar door de enorme ontwikkeling die de IT de afgelopen decennia heeft doorgemaakt, is onderlinge vergelijking van projecten lastig. Ook omdat de aard en de scope van ICT-projecten ingrijpend zijn veranderd. Dat heeft ertoe geleid dat men zich met elk nieuw IT-project op nieuw en onbekend terrein heeft begeven. Aan het mislukken van IT-projecten hebben daardoor steeds andere oorzaken ten grondslag gelegen. Wat echter in de publieke opinie blijft hangen is dat de dienstverlening van de ICT-sector ondermaats is. Men beschouwt automatiseringsprojecten als zeer risicovol. Dit is een ongenuanceerde voorstelling van zaken, die heeft gezorgd voor een slechte reputatie van IT’ers, omdat vaak te makkelijk wordt verondersteld dat zij die problemen hebben veroorzaakt.
 

Meerjarig marktonderzoek

Hoe lastig het ook is om IT-projecten verspreid over een aantal decennia met elkaar te vergelijken, er is wel degelijk lering uit te trekken. Met name uit grootschalig statistisch marktonderzoek kunnen waardevolle conclusies worden getrokken. Het zou daarom goed zijn dat bedrijven hun plannen aan dat soort onderzoek toetsen om daarmee een betere inschattingen te kunnen maken over de slaagkans van hun toekomstige projecten.

Het marktonderzoekbureau Standish Group International doet sinds 1985 onderzoek naar het slagen en falen van ICT-projecten. Dat gebeurt al sinds 1994 op basis van case studies. Inmiddels zijn meer dan tachtigduizend projecten geanalyseerd en op basis daarvan kunnen we de ‘overall’ ontwikkelingen ten aanzien van ICT-projecten aangeven. Het zijn projecten die zich voor de helft in ondernemingen in Amerika hebben afgespeeld en voor een kwart in Europa, de overige ICT-projecten hebben vooral betrekking op Azië, Australië en Canada. De projecten in de database zijn afkomstig van meer dan duizend organisaties, waarvan vijftig procent grote, dertig procent middelgrote en twintig procent kleine bedrijven.

De onderzochte projecten worden ingedeeld in drie categorieën: geslaagd, mislukt en problematisch. ‘Geslaagd’ betekent dat een project binnen de planning en begroting is afgesloten. ‘Mislukt’ wil zeggen dat het beoogde systeem niet in gebruik is genomen. De projecten die niet ‘geslaagd’ of ‘mislukt’ zijn, worden ‘problematische’ projecten genoemd. Deze duren langer dan gepland, kosten meer dan gebudgetteerd en bieden minder functionaliteit en/of kwaliteit dan overeengekomen en/of verwacht.


 

Het mislukken wordt voor 64 procent toegeschreven aan problemen in organisatie en communicatie

 

Zeer grote projecten

Uit het langjarig onderzoek van de Standish Group wordt duidelijk dat het met name de zeer grote IT-projecten zijn waar problemen ontstaan. Wanneer die projecten buiten beschouwing worden gelaten, zien we een aanzienlijk positiever beeld. Van alle projecten met een omvang van minder dan één miljoen dollar aan arbeidskosten die in 2010 zijn uitgevoerd wordt slechts vier procent als mislukt bestempeld. Daar steken de grote projecten heel negatief bij af, want van de IT-projecten met arbeidskosten van meer dan tien miljoen dollar mislukte in 2010 liefst 44 procent. Het aantal problematische projecten in deze categorie bedroeg 49 procent. Daaruit kunnen we concluderen dat slechts zeven procent van de projecten als geslaagd kan worden aangemerkt. Dat is overigens wel een verbetering ten opzichte van vorige jaren, waarin geen enkel project van deze omvang volgens planning en begroting kon worden afgesloten.
 

HM figuur 1
Figuur 1. Oorzaken van mislukken ICT-projecten
 

Waarom mislukken ICT-projecten? Bij de statistische analyse van mislukte en van problematische IT-projecten (2010) kwam duidelijk tot uiting welke oorzaken in welke mate hebben bijgedragen tot het mislukken (figuur 1). Voor 64 procent wordt dit toegeschreven aan problemen op het gebied van organisatie en communicatie. ICT-gerelateerde kwesties zijn voor 36 procent debet aan het mislukken.


 

Eenvoud in complexiteit

Nu bekend is wat de werkelijke faalfactoren zijn en in welke mate ze zich voordoen, is het mogelijk vooraf een complexiteitsfactor aan te geven en daarmee het risico van een te starten ICT-project te bepalen. De grootste complexiteitsfactor is de schaalgrootte, omvang of scope van een project. Dat is geen onverwachte uitkomst. Al tientallen jaren is bekend dat grote projecten ook grote risico’s met zich meebrengen, en dat is voor IT-projecten niet anders. Voor die laatste geldt echter dat nooit eerder duidelijk was hoe groot de risico’s precies waren. Evenmin is er veel aandacht besteed aan de onderlinge verhouding tussen succes- en faalfactoren. Op basis van langdurig statistisch onderzoek kan ook dat verband onder de loep worden genomen.



HM figuur 2 
Figuur 2. Complexiteitsonderdelen
 

Complexiteit van ICT-projecten kan in drie onderdelen worden verdeeld (figuur 2), die elkaar onderling beïnvloeden: omvang van de onderneming, omvang van het te implementeren informatiesysteem en omvang van het project. In de figuur staan per onderdeel in een kader nog de ‘extra complicerende factoren’ aangegeven. De omvang van de onderneming is van grote betekenis voor de complexiteit van een project, want kleine projecten bij grote ondernemingen scoren slechter dan vergelijkbare projecten in het MKB. De omvang van een project kan het best worden aangegeven aan de hand van het aantal projectleden dat gemiddeld per maand aan het project heeft gewerkt of gaat werken. Vaak is het eenvoudiger om vast te stellen wat de arbeidskosten van eigen en ingehuurde medewerkers zijn (geweest). Hoe groter het project, hoe groter de kans op uitloop of mislukking. De omvang van het te ontwikkelen systeem kan worden aangegeven met het aantal te ontwikkelen ofwel te implementeren functies en het aantal (toekomstige) gebruikers. Duidelijk zal zijn dat wanneer alle drie de complexiteitsonderdelen maximaal zijn, de kans levensgroot is dat het IT-project onbestuurbaar wordt. Los van deze drie primaire complexiteitsfactoren spelen ook de ‘kwaliteit van de specificaties’ en de vraag of het om een ‘basistoepassing’ gaat of om een volledig nieuwe applicatie een belangrijke rol. Wanneer een systeem niet volledig of onjuist is gespecificeerd, heeft dat onmiddellijk repercussies voor de planning, kosten en kwaliteit. Gaat het om een financieel informatiesysteem dat al vaker is geïmplementeerd, dan is dat veel eenvoudiger dan een informatiesysteem waarmee geen of weinig ervaring is opgebouwd.


 

Complexiteitsmatrix

In 2011 publiceerde Standish een studie naar complexiteit van ICT-projecten (figuur 3). De redenen van mislukking die het meest werden vermeld, zijn gecorreleerd met de projectsysteem- en ondernemingsaspecten. De resultaten zijn opgenomen in de complexiteitsmatrix. Die maakt is het mogelijk om ICT-projecten in te delen in 25 complexiteitscategorieën. Met behulp van deze matrix kan van een te starten, lopend, afgesloten of afgebroken ICT-project worden vastgesteld of het gaat om een eenvoudig dan wel zeer gecompliceerd project. Een dergelijke objectieve vaststelling is nuttig in discussies tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers.



HM figuur 3 
Figuur 3. Complexiteitsmatrix
 

Met behulp van de complexiteitsmatrix kan worden bepaald hoe complex een bepaald ICT-project is. De meest dominante complexiteitsfactor is de omvang (figuur 3). In figuur 3 is deze omvang op de y-as beperkt tot de projectomvang op een schaal van 1 tot en met 5. S1 (seize) staat voor arbeidskosten van minder dan één miljoen dollar en S5 voor meer dan tien miljoen dollar. Ondernemingsomvang en systeemomvang kunnen afzonderlijk worden meegewogen. 

In het onderzoek bleek dat toename van deze complexiteitsonderdelen bijna altijd een toename van de projectomvang tot gevolg had. De factoren op de x-as C1 tot en met C5 staan voor extra complexiteit. De vaststelling daarvan vloeit voort uit de antwoorden van een beperkt aantal essentiële vragen. De cellen van de matrix bevatten een complexiteitsgetal lopend van 100 (zeer eenvoudig) tot 1000 (zeer complex). Met behulp van deze methode kan objectief de complexiteit worden vastgesteld van een te starten project (op basis van de state of work, blue print, planning, budget) en van lopende/afgesloten/afgebroken projecten. De keuze van de schaalgrootte (minder dan één miljoen tot meer dan tien miljoen) is het gevolg van de omvang van de onderzochte ICT-projecten. Het is goed mogelijk om deze matrix te vertalen naar een complexiteitmatrix voor het MKB, voor een specifiek softwarehuis of voor grote ondernemingen met veel ICT-projecten.


 

Projectaanpak

ICT-projecten worden vaak gestuurd vanuit een projectorganisatie die naast de staande organisatie van een onderneming opereert. De klassieke inrichting van een projectorganisatie bestaat uit een stuurgroep, verschillende deelprojectgroepen en werkgroepen bestaande uit gebruikers uit de organisatie en ICT’ers. Voor kleine projecten is deze organisatievorm vaak te zwaar en voor zeer grote projecten niet altijd adequaat. Bedrijven/softwarehuizen zweren meestal bij een en dezelfde projectaanpak voor alle uit te voeren ICT-projecten. Grote moderniseringsprojecten (transformeren en aanvullen van bestaande sourcecode) zijn minder complex, omdat de uitvoering daarvan in hoge mate onafhankelijk van de bestaande organisatie kan plaatsvinden. Complexe ICT-projecten (met complexiteitsgetal 750 en hoger) vereisen de grootst mogelijke bestuurlijke aandacht en de best mogelijke professionele bemensing.


 

Cold cases

De toegelichte complexiteitsbenadering is een belangrijk hulpmiddel om de meest geëigende aanpak van ICT-projecten vast te stellen. De benadering kan (mede) een hulpmiddel zijn om afgesloten en afgebroken projecten te analyseren. Dat kan gebeuren door zo’n ICT-project te onderwerpen aan een complexiteitsonderzoek. Verder kan met behulp van de database van tachtigduizend projectresultaten het betreffende project vergeleken worden met soortgelijke projecten uit de tijd waarin dat ICT-project werd uitgevoerd. Deze exercitie lijkt enigszins op het onderzoek van ‘cold cases’, zoals de politie die met onder meer de DNA-kennis van nu uitvoert bij onopgeloste zaken. Wij zullen binnenkort ons onderzoek naar enkele cold cases afronden en onze bevindingen publiceren.



Prof. lec. dr. ing. Hans Mulder MScBA bekleedt verschillende bestuurs- en adviesfuncties in het bedrijfsleven en in het hoger en wetenschappelijk onderwijs. E-mail: hans.mulder@viagroep.nl 

Prof. Theo Mulder was mede-oprichter en directeur van Minihouse (1974) en eerste bestuursvoorzitter Multihouse NV (tot 1989). E-mail: theo.mulder@inventive.nl

 

> Lees hier hoe je in 10 stappen een ERP-systeem succesvol implementeert

> Lees hier hoe Mavim jouw organisatie kan helpen om je ERP/CRM-implementatie te versoepelen, versimpelen en voorspelbaarder te maken
TAGS

Copyright © 2019 Mavim B.V.