digitale transformatie

Inhoud Kunnen voldoen aan de Digitale Agenda in 2020 gaat voor gemeenten verder dan ‘alleen maar’ de ICT op orde brengen. De Digitale Agenda heeft namelijk gevolgen voor álle interne processen bij gemeenten. Ook speelt verandermanagement er een verrassend grote rol in. Gemeenten hebben nog ruim twee jaar de tijd om te voldoen aan de doelstellingen van de Digitale Agenda*. Hoe ver zijn ze daar nu mee? En tegen welke uitdagingen lopen zij daarbij aan?   Trends Om daar een indruk van te krijgen heeft Ymor, een organisatie die overheidsorganisaties ondersteunt bij optimalisering van de IT-omgeving, een ontbijtsessie georganiseerd voor deelnemers van acht overheidsinstanties om hierover van gedachten te wisselen. De in totaal elf deelnemers waren allen IT-manager bij rijksoverheidsorganisaties, gemeenten, provincies en overkoepelende serviceorganisaties. Het gesprek over de stand van zaken rondom de Digitale Agenda 2020 werd tijdens de ontbijtsessie aangezwengeld aan de hand van een aantal stellingen. Hoewel er geen algemeen geldende uitkomsten aan de ontbijtsessie te verbinden zijn, signaleerden de deelnemers wel een aantal trends. Dit artikel gaat in op de twee belangrijkste stellingen.   Stelling 1: ‘Voordat we de burger digitaal bedienen, is het belangrijk dat interne processen op orde zijn. De burger komt later wel.’ In een ideale wereld hebben overheidsorganisaties eerst intern alles op orde voordat ze extern de burgers digitaal gaan bedienen. Maar helaas is daar in het echte leven geen ruimte voor. We moeten af van het lineaire denken, concludeerden de deelnemers. De digitale transformatie moet parallel lopen aan de interne projecten en het dagelijkse werk. Daarvoor is het nodig om niet alleen naar IT-systemen te kijken, maar ook naar organisatiestructuren. De manier waarop er wordt gewerkt, moet namelijk mee veranderen tijdens het opzetten van digitale diensten. Burgers hebben op digitaal vlak hoge verwachtingen. Deze verwachtingen dwingen gemeenten om zich digitaal mee te ontwikkelen. Bijvoorbeeld op het terrein van digitale bereikbaarheid. In 2016 verliep al 53 procent van de contacten tussen burgers en gemeenten digitaal. Dat maakt het noodzakelijk dat gemeenten hier hun interne processen op aanpassen, ook als dat niet in lijn ligt met de planning rondom digitale transformatie. Maar tegelijkertijd zijn nog niet álle burgers digitaal vaardig. Dit betekent onder andere dat wettelijk is vastgelegd dat burgers ook de mogelijkheid moet hebben om via andere – niet digitale – kanalen hun burgerzaken te regelen. Naast de online diensten beschikken gemeenten dus ook over papieren documenten. En dat leidt al snel tot chaos.   Papier én digitaal Deelnemers concludeerden dat het fijn zou zijn als de interne processen eerst op orde zouden zijn voordat gemeenten de burgers erbij betrekken, maar signaleerden dat dit niet mogelijk is. In de praktijk blijft de oude ‘papieren’ dienstverlening behouden en moet daarnaast de nieuwe digitale dienstverlening worden opgezet. Het is dus ‘verbouwen met de winkel open’.   Stelling 2: ‘Wij weten wat de behoefte is van het bedrijfsleven en/of de burger ten aanzien van de digitale dienstverlening van de overheid.’  Tegenwoordig gaan ICT-ontwikkelingen zó snel, dat deze soms al achterhaald zijn voordat een gemeente deze heeft doorgevoerd. Bijvoorbeeld een applicatie om met een QR-code in te loggen op DigiD. De IT-managers die deelnamen aan de ontbijtsessie signaleerden dat de ‘behoeften’ van burgers en het bedrijfsleven met de dag veranderen. Deze behoeften zijn ook lang niet altijd realistisch en haalbaar. Zo lijkt bijvoorbeeld communiceren via Whatsapp handig, maar voldoet dit niet aan de beveiligingsvoorwaarden. Het is voor gemeenten niet mogelijk om aan alle wensen van burgers te voldoen, concludeerden de deelnemers. Maar gemeenten moeten wel wendbaar zijn om snel te kunnen schakelen. Dit vereist investeringen doen en keuzes maken. Tegelijkertijd is ook de continu veranderende wetgeving een struikelblok voor digitale transformatie; tegen de tijd dat een nieuw digitaal project in de startblokken staat, is de wetgeving alweer veranderd, heeft innovatie het project ingehaald, of komt er een nieuwe politieke orde met andere ideeën en prioriteiten. Daarnaast is de balans tussen privacywetgeving en een transparante digitale dienst leveren lastig. Als gevolg hiervan kunnen overheidsorganisaties niet alles uitbesteden aan commerciële partijen.   Niet zaligmakend De deelnemende overheidsinstanties concludeerden dat alleen de inzet van techniek niet zaligmakend is. Het is nodig om compromissen te sluiten tussen gemak en veiligheid, tussen wat kan en mag en tussen techniek en processen. Het is noodzakelijk dat mensen en processen mee transformeren om een scheve verhouding te voorkomen tussen innovatieve techniek en gebruikers die daar nog niet aan toe zijn. Oftewel: de ‘zachte kant’ (verandermanagement) blijkt een grotere uitdaging dan de benodigde techniek om aan de behoeften van burgers te voldoen. En dát is een ontwikkeling die bij de start van de digitale transformatie niet door iedereen was voorzien.*De Digitale Agenda 2020 omvat een zestal doelstellingen, namelijk meer datagedreven werken, het optimaliseren van de gemeenschappelijke infrastructuur, samen organiseren, het verbeteren van de dienstverlening aan inwoners en ondernemers, het verder doorvoeren van innovaties en beter onderzoek.Auteur: Inge VollebregtWeten hoe Mavim een platform biedt dat grote bedrijfstransformaties en continue verbeterinitiatieven helpt te effectueren?Bekijk hier de animatievideo!  

Inhoud Elke methodologie ter ondersteuning van de prestatieverbetering van een organisatie heeft zijn voor- en nadelen. Het gemeenschappelijk doel van alle methoden is het verbeteren van de prestaties van een organisatie (innovatie, nieuwe go-to-market & distributiemodellen, verhogen van de inkomsten, de marges verhogen, verhoging van het marktaandeel, enz.) en het gelijktijdig beheren van een organisatie breed veranderprogramma. Het overeenkomstige probleem met alle methoden vandaag de dag is (het ontbreken van) de capaciteit om samenhang te creëren tussen alle relevante content en de voortgang van gaande besprekingen op zeer eenvoudige wijze te visualiseren. Het gaat er om zowel begrip te kweken als ook ieder initiatief tot verbetering zorgvuldig af te stemmen op de bedrijfsstrategie.   De invoering van een Enterprise Transformatie Platform (ETP) Transformaties kunnen bestaan uit een wijziging in de missie van een organisatie, het herontwerp, nieuwe toepassingen of IT-infrastructuur. Geen enkel bedrijf heeft problemen met het starten van initiatieven en het bedenken van ideeën voor verbetering. Deze brede transformaties hebben echter een impact op niet alleen de mensen, maar ook op de processen en de technologie. Het is daarom van belang dat ideeën en initiatieven in de juiste context (klant, proces en organisatie, toepassing landschap, it-infrastructuur) worden geplaatst. Het Mavim Enterprise Transformatie Platform (ETP) is een business managementtool die strategie, uitvoering en informatietechnologie met elkaar verbindt. Organisaties worden ondersteund bij het afstemmen van de bedrijfsstrategie op de voorwaarden, specifieke eisen en principes, en in de formulering van een reeks strategische projecten om het gewenste resultaat te bereiken. Door de integratie met Microsoft Project PPM en Microsoft Power BI, kan het project portfolio op eenvoudige wijze worden uitgevoerd, beheerd en gecontroleerd. De essentie van ETP is om de kloof tussen business en IT, tussen strategie en uitvoering te dichten.   Voordelen van een Enterprise Transformatie Platform (ETP) Helderheid en samenhang realiseren tussen de bedrijfsstrategie en de operationele uitvoering Transparantie creëren, alsmede een methodiek voor het meten/vergelijken van investeringen/kosten versus de bedrijfsresultaten Gedetailleerd inzicht verkrijgen in de bijdrage van projecten naar (nieuwe) strategieën Ondersteuning bij de besluitvorming over het selecteren van uitsluitend die programma's die aansluiten op de bedrijfsdoelstellingen, zoals vastgelegd in de bedrijfsstrategie Veranderprogramma’s binnen tijd en budget uitvoeren en beheren Aligneren van Business & IT door beide partijen te betrekken en verduidelijken van verantwoordelijkheden Synchroniseren van strategie en uitvoering van projecten (geen strategie zonder afstemming van programma's/projecten, geen projecten/programma's zonder duidelijkheid over deze hoe projecten en programma’s op meetbare wijze het strategisch plan ondersteunen) Buy-in van sleutel-belanghebbenden bereiken door de invoering van een interactief platform voor communicatie en samenwerking. Een platform dat de impact (waarom, wat en hoe) van een transformatie uiteenzet en bijdraagt aan de dialoog op een social-media-achtige wijze van communiceren   De mogelijke financiële voordelen van een Enterprise Transformatie Platform (ETP) Verscheidene studies bewijzen dagelijks dat het grote bedrijven niet ontbreekt aan nieuwe, briljante ideeën. Het ontbreekt grote ondernemingen aan middelen om deze succesvol uit te voeren. Onderzoek van industrieanalisten zoals Gartner en strategie adviesbureaus zoals McKinsey heeft uitgewezen dat meer dan 50% van alle grote transformatie-initiatieven nooit wordt afgerond of zelfs op enige wijze in 'productie' zijn genomen. Belangrijkste reden: er heeft geen afstemming plaatsgevonden tussen strategie en uitvoering. Laten we aannemen dat in het algemeen 3 tot 5% van de inkomsten van een organisatie wordt gealloceerd voor innovatie en transformatie programma's. Als de analyse van Gartner en McKinsey klopt, betekent dit dat 1,5 tot 2,5% van die investeringen in innovatie en transformatie programma's geen directe, positieve invloed op de business-verbetering hebben. Dit is allemaal te wijten aan het ontbreken van de kracht & macht om uit te voeren. Verschillende referent cases zoals Achmea, Dela, Espria, IHC Merwede, Arcadis, Vrumona/Heineken, PON/Porsche, de Nederlandse Centrale Overheid, Deen supermarkten enz. bewijzen dat een ETP de kans van slagen van een organisatietransformatie aanzienlijk verhoogt. Zij bewijzen dat meer dan 80% van de transformatie-initiatieven binnen de tijd en budget worden gerealiseerd. Bovendien worden nieuwe initiatieven versneld omgezet in veranderprogramma's en bieden organisaties daarom meer gelegenheid om te profiteren van (nieuwe) kansen.Enige concrete voorbeelden:   Achmea kon negen (9) verworven pensioenbedrijven integreren in één (1) bedrijf. Kostenbesparingen en de verbetering van de verkoopcapaciteit waren aanzienlijk (=marktleider). Espria was in staat om verschillende merken op elkaar af te stemmen en begon te handelen als één bedrijf richting zijn klanten (patiënten). Besparingen eind 2015 berekend. IHC Merwede kon 23 bedrijfsonderdelen aligneren, alsmede de uitgebouwde onderneming binnen hun scheepsbouwers netwerk. Dit resulteerde in een aanzienlijke order uit Brazilië voor de aanschaf van vier (4) schepen met een totale waarde van € 1 miljard. Arcadis is bezig met een 'Arcadis manier van werken'-programma, waarbij alle geacquireerde bedrijven op elkaar worden afgestemd en waardoor aanzienlijk meer deals binnen weten te halen dan haar concurrenten. Porsche transformeerde van een sportwagenbedrijf (Porsche 911) naar een zakenautobedrijf (Cayenne) met een inkomstenverdubbeling binnen drie jaar.   De mogelijke financiële voordelen van een Enterprise Transformatie Platform voor Philips Ervan uitgaande dat de analyses van Gartner en McKinsey kloppen, dan zou Philips 30% van de totale begroting voor innovatie en transformatie kunnen besparen. Stel dat in het ergste geval deze begroting 3% van € 21 miljard bedraagt, dan betekent dat een besparing van ± € 600 miljoen. Zonder een ETP de transformatie een verspilling van 50% bedragen (€ 300 miljoen). Met een end-to-end ETP (via alle business units), kan 30% van € 600 miljoen, ofwel € 180 miljoen van de potentiële verspilling worden bespaard en aangewend voor de verbetering van de bedrijfsprestaties. Bron: Mavim Redactie  

Inhoud CIO's die proberen om de digitale transformatie in goede banen te leiden met de snelheid die nodig is om te slagen, hebben volgens Gartner een mix van drie schaalversnellers (Scale Accelerators) nodig. De drie schaalversnellers omvatten: digitale behendigheid (Digital Dexterity) netwerkeffect technologieën (Network Effect Technologies) en een geïndustrialiseerd digitaal platform (Industrial Digital Platform). Tijdens de openingskeynote op Gartner Symposium / ITxpo 2017 in Barcelona , benadrukken Gartner-analisten dat schaal niet alleen over grootte gaat, maar ook over het heen en weer verplaatsen. Schaalvergroting maakt efficiëntieverbeteringen mogelijk. Scaling Across neemt de vaardigheden van de ene organisatie in de andere over, terwijl Scaling Out interne en externe platforms en ecosystemen met elkaar verbindt.   Eerste Scale Accelerator: Digital Dexterity Digitale behendigheid gaat over een nieuw organisatieontwerp en een nieuwe talentenmix voor een nieuwe werkomgeving - een goed presterende digitale werkplek. Organisaties moeten intern veranderen om extern te veranderen, aldus Gartner.  "Om te schalen, hebben we mensen met digitale handigheid nodig, mensen die samenwerken, wendbaar, analytisch, innovatief en creatief zijn", zegt Tina Nunno, vicepresident en Gartner Fellow. "Mensen die zowel het vermogen als de wens hebben om bestaande en opkomende technologieën te exploiteren voor betere bedrijfsresultaten." Een digitaal handige cultuur vereist drie bouwstenen: Technologie, Betrokkenheid en Diversiteit. "Het is tijd om technologie voor gebruikerservaring te ontwikkelen op ervaringsvaardigheden, zoals ontwerpdenken, begeleide navigatie en a / b-tests zegt Leigh McMullen, managing vice president bij Gartner. "Investeer in SaaS-applicaties die medewerkers het voor zichzelf gemakkelijk maken om zaken voor zichzelf te doen - zaken als data-visualisatie en applicatie-integratie. Maak gebruik van virtuele persoonlijke assistenten om iedereen te bevrijden van taken met een lage waarde." De tweede bouwsteen is betrokkenheid. "Betrek mensen bij het ontwerpcentrum voor uw technologie en uw processen," Nunno. "Daarvoor kunnen we de wetenschap van gedragsverandering gebruiken, bijvoorbeeld door medestanders, vertrouwde beïnvloeders en sociale normering te gebruiken. Zo komen we dichter bij het creëren van de juiste werknemerservaring." Het derde element om een cultuur van digitale behendigheid op te bouwen, is diversiteit. CIO's zouden moeten kijken naar het benutten van diversiteit in alle vormen, zoals diverse gegevens, uiteenlopende talenten, diverse leveranciers, diverse achtergronden en diverse culturen. "Diversiteit stelt ons in staat om alle vormen van vooringenomenheid te overwinnen om de kracht van de massa en het digitale te benutten," zei McMullen.   Tweede Scale Accelerator: Network Effect Technologies Netwerkeffect technologieën transformeren het werk van de CIO van het nemen van tactische technologiebeslissingen in het bouwen van strategische platforms. Deze unieke reeks technologieën creëert betrouwbare groeipatronen, waarbij golven van verstoringen exponentieel op elkaar voortbouwen. Drie technologieën voor netwerkeffecten waarop de IT-beslisser zich voor 2018 kunt concentreren zijn: Internet of Things (IoT), API's (application programming interfaces) en kunstmatige intelligentie (AI).   IoT "IoT schaalt de fysieke wereld, met IoT kunnen we alles van oliepijpleidingen tot menselijke aderen detecteren, meten en bemiddelen. Het stelt ons in staat om sneller betere beslissingen te nemen," zei Nunno. "Naarmate het aantal aangesloten apparaten groeit, gaat u van geen informatie naar overvloedige gegevens. Het netwerkeffect van IoT converteert snel individuele objecten naar systemen.” Nunno heeft ook het soort mensen aangeduid om deze klus te klaren. "Zoek mensen die in staat zijn om alle soorten intelligentie in IoT in te bedden. Betrek professionals in gegevensbeheer om ervoor te zorgen dat u over verschillende brongegevens beschikt. Maak gebruik van de digitale behendigheid van burger data-wetenschappers."    API Terwijl IoT de fysieke wereld schaalt, schalen API's relaties in ecosystemen. Ze stellen CIO's in staat om eenvoudig partners, werknemers en zelfs concurrenten te verbinden tot een levendig, op het web gebaseerd netwerk dat waarde voor iedereen ontsluit. "De waarde komt langzaam naar voren en versnelt dan snel naarmate er meer deelnemers aan het ecosysteem worden toegevoegd en nieuwe API's worden ontdekt en gebruikt. Dat is het netwerkeffect", aldus McMullen.  Met IoT-schaalvergroting in de fysieke wereld en API's die relaties schalen, beschouwt AI mensen opschalen. Gartner is van mening dat AI mensen zal helpen, niet zal vervangen. Bepaalde banen zijn verloren gegaan in elke technologische revolutie en er zijn nieuwe banen gecreëerd. AI is niet anders. Gartner-analisten zeiden dat het echte potentieel met AI de vergroting van mensen is. "Het beste gebruik van AI vandaag en in de toekomst zal zijn om de menselijke capaciteiten te vergroten," zei Nunno. "Een menselijke machine is slimmer dan alleen, de machine schaalt de persoon, de persoon schaalt de machine."   Derde Scale Accelerator: industrialiseer het digitale platform Het geïndustrialiseerde digitale platform ontketent de digitale behendigheid van personeel en het ontsluit de mogelijkheden van technologie voor netwerkeffecten. Industrialiseren betekent een digitaal platform gebruiken om nieuwe digitale marktplaatsen te creëren aldus Gartner. "Het mooie van het geïndustrialiseerde digitale platform is dat het de IT-beslisser in staat stelt om op schaal in alle richtingen waarde te creëren: omhoog, naar voren en naar achteren," zei Nunno. "Waarde creatie was vroeger een richting: van de organisatie naar klanten. Nu kan waard creatie in alle richtingen opschalen, van iedereen en overal." Organisaties zullen hun digitale ambitie moeten bepalen door te bepalen wat voor soort organisatie zij willen zijn. Zonder een digitale bedrijfsambitie hebben organisaties gewoon een verzameling projecten. Vervolgens moeten CIO's voortbouwen op hun oude systemen. Ze zouden hun gemoderniseerde legacy-applicaties en hun digitale platform voor massale integratiecomplexiteit op grote schaal moeten combineren. Ze moeten hun platforms intern integreren, evenals met externe ecosysteempartners. Extern integreren is essentieel, omdat de best presterende CIO's verwachten dat ze het aantal belangrijke ecosysteempartners dat ze in de komende twee jaar hebben verdubbeld, zo besluit Gartner.Bron: Executive People  

Inhoud We waren de afgelopen jaren getuige van een explosie aan data en innovaties die de zakelijke spelregels voor veel sectoren drastisch hebben veranderd. Maar waar de koers en de snelheid voorheen werden bepaald door de disruptieve technologische ontwikkelingen zelf, staat er voor de komende jaren een generatie in de startblokken die de vruchten van deze ontwikkelingen als vanzelfsprekend beschouwt, en niet met minder genoegen zal nemen. Zijn bedrijven die nog geen digitale strategie hebben te laat om hier nog mee te beginnen? Volgens mij ligt dat enigszins aan de sector waarin je je beweegt. Heeft een disruptieve game changer jouw sector al opnieuw uitgevonden, dan sta je voor een flinke uitdaging… Maar er is nog hoop: volg deze vijf essentiële stappen om tijdig een digitale transformatie te realiseren. Het meest bekende voorbeeld van een disruptieve startup wordt natuurlijk geleverd door taxibedrijf Uber, dat een aanzienlijk marktaandeel van de traditionele taxibedrijven heeft afgesnoept, met een digitale aanpak die een fundamenteel andere klantervaring biedt. Toch hoeven de traditionele taxibedrijven nog niet alle hoop te laten varen: zij hebben immers het voordeel van hun bestaande taxivloot. De achtervolging moet echter wel snel worden ingezet door dit soort traditionele ondernemingen, willen ze de achterstand nog kunnen inhalen. Dat zal zeker een pijnlijk proces worden, maar hoe langer ze wachten, hoe pijnlijker het zal zijn. Veel bedrijven worstelen echter nog met de vraag hoe te beginnen met de digitalisering. Een goed vertrekpunt is het formuleren van een digitale visie.   Stap één: formuleer een digitale visie Een digitale strategie heeft veel meer om het lijf dan het inrichten van alleen een e-commerce omgeving. Het begint met het in kaart brengen van de klantbehoefte, de stand van zaken in jouw sector en de mogelijkheden van de huidige technologie. Je kunt immers pas weten waar je heen moet, wanneer je weet waar je klanten en de concurrentie zich bevinden en welke middelen je tot je beschikking hebt. Op basis van deze bevindingen formuleer je een digitale visie, die de klantervaring in jouw sector radicaal verbetert, vereenvoudigt en vernieuwt. Heb je de afgelopen jaren met lede ogen aan moeten zien hoe disruptieve nieuwkomers jouw markt op zijn kop hebben gezet? Kijk dan goed naar wat er precies veranderd is en hoe zij het aanpakken. Werk je bijvoorbeeld in het hotelwezen, vraag je dan af wat het enorme succes van Airbnb verklaart en vertaal dit naar je eigen situatie. Hoe kun jij waarde toevoegen aan deze nieuwe wereld?   Stap twee: stel een CDO aan De digitale transformatie voltrekt zich op het snijvlak van finance, it en business en bij organisaties ontstond de afgelopen jaren dan ook de behoefte aan een functie die de zakelijke belangen en strategieën kan verbinden aan de digitale processen. De chief digital officer leidt de transformatie in goede banen, houdt de digitalisering van producten en productieprocessen in de gaten en overziet daarmee de digitale transformatie. Het is natuurlijk wel belangrijk dat de cdo voldoende mandaat heeft om zijn of haar werkzaamheden uit te kunnen voeren en we zien dan ook dat steeds meer cdo's een vaste plek in de board room krijgen toegewezen.   Stap drie: luister naar de klant Digitalisering draait niet alleen om het bieden van fantastische nieuwe digitale middelen om de klantbeleving te verbeteren. Klanten hebben meer touchpoints in hun customer journey dan ooit tevoren. Dankzij de huidige digitale transformatie zijn bedrijven in staat om alle data die door deze touchpoints wordt gegenereerd te verzamelen, te analyseren en in te zetten voor een betere klantervaring en het beter voorspellen van het gedrag van klanten. Digitalisering wordt daarmee een voortdurend proces. Airbnb laat huiseigenaren bijvoorbeeld hun gasten beoordelen. Ben je een voorbeeldige gast, met hoge beoordelingen, dan zal je eerder in aanmerking komen voor een veelgevraagde locatie dan mensen met een lagere beoordeling. Accorhotels, een Franse hotelgroep, kennen de voorkeur van hun gasten voor bepaalde type kamers en kunnen gasten overal ter wereld hetzelfde type kamer aanbieden, zonder dat ze erom hoeven te vragen. Het zijn slechts een paar van de duizenden voorbeelden van hoe data de klantervaring kan verrijken en dat begint allemaal met luisteren naar wat de klant wil.   Stap vier: kijk naar de concurrentie Weet je eenmaal wat je digitale strategie op moet gaan leveren, dan kun je gaan bepalen hoe je de strategie in gaat kleuren. Met een app om een hotelkamer te boeken, ga je het niet redden als hotelier, maar vraag je af wat écht voor het verschil gaat zorgen? Accorhotels, heeft flinke stappen gemaakt op het gebied van de klantervaring. Het hotel biedt een geweldige, gepersonaliseerde klantbeleving door relevante, eigen content voor (potentiële) klanten te faciliteren. Reizigers kunnen via hun devices bijvoorbeeld zien welke Accorhotels er voor welk budget in de buurt zijn en wat er zoal op die plek te doen is. De hiervoor speciaal ontwikkelde app neemt de klant mee op een virtuele reis: een volledige omnichannel-ervaring, voor een optimale klantbeleving en klantenservice. Ze laten klanten in- en uitchecken met hun smartphone, zodat ze niet hoeven te wachten bij de balie, en ze maken het mogelijk om automatisch je Spotify-playlist af te spelen op het moment dat je je hotelkamer betreedt. En zo zijn er nog veel meer manieren te bedenken waarop je de klantervaring tot de meest onderscheidende in jouw sector kunt maken, zolang je maar zekerstelt dat de klant er behoefte aan heeft. Kijk om je heen, zie wat de concurrentie doet en trek daar lering uit.   Stap vijf: zwijg erover Wat de bedrijven met digitale succesverhalen van de afgelopen jaren gemeen hebben, is dat zij er in alle toonaarden zwijgen over de middelen. De technologie waarmee zij de markt veroverden is voor hen een gegeven. Uber heeft het over het creëren van mogelijkheden voor chauffeurs, klanten en steden, Spotify heeft het over het bieden van toegang tot muziek wanneer je maar wilt en waar je maar wilt. En dat is ook waar het om gaat: spreek over hoe je de wereld verandert, niet over de middelen die je hiervoor gebruikt. Voor de consumenten is alleen de klantervaring belangrijk; zij hebben de technologische revolutie al omarmd. Nu het bedrijfsleven nog!Bron: Yann Toutant, ComputableBenieuwd hoe Mavim u kan helpen bij uw digitale transformatie? Lees hier meer over digitale transformatie met Mavim. Of bekijk de video over het Business Transformation framework.

Inhoud Digitale technologie verandert organisaties, producten en diensten sneller dan ooit tevoren, en ook de klantverwachtingen veranderen steeds sneller. Organisaties moeten opereren op het snijvlak van technologie, businessprocessen en ervaring. Daniël van Norren is Manager Risk Assurance bij PwC. Hij adviseert organisaties als het gaat om digitale transformatie en verkent met ons het veld.   Van IT-strategie naar digitale strategie Vroeger hielpen we organisaties met name met hun IT-strategie en veranderingen binnen de IT. Door de technologische ontwikkelingen is ons werkveld veel breder geworden dan alleen IT. Als je kijkt naar bijvoorbeeld kunstmatige intelligentie, blockchain, 3D-printing en andere opkomende technologieën dan heeft dat niet meer alleen effect op IT, maar op de volledige bedrijfsstrategie en het businessmodel. Dat zorgt voor een bredere verandering in organisaties en dat betekent dat wij ook die organisaties in bredere zin moeten kunnen helpen. Het gaat om het samenspel van drie aspecten: Business, eXperience en Technologie (BXT). Experience is in dit geval de beleving die je als bedrijf teweeg brengt - en niet alléén bij je klant, maar ook bij je medewerkers. De veranderingen hebben niet alleen een bredere impact, ze vinden ook steeds sneller plaats. Voorheen ging je een verandertraject in aan de hand van een projectenkalender, maar dat werkt niet meer. Tegenwoordig maken we gebruik van een digitale roadmap, wat meer in kleinere iteratieve ‘hapklare brokken’ is opgedeeld. Niet alleen om die verandering binnen de organisatie tot stand te brengen, maar ook om daarmee flexibel te kunnen inspelen op veranderingen in de markt en op technologisch gebied.    Ook wijzelf zitten in een continu verandertraject De afgelopen jaren zijn we als PwC vanuit onze primaire IT-focus meer richting een digitale focus gegroeid en ontwikkeld. Het vak van accountant zoals we het al vele tientallen jaren kennen, is met de komst van zaken als big data en data-analyse op bepaalde vlakken aan het veranderen. Dus enerzijds geboren uit eigen ervaring, maar nog meer uiteraard uit ervaringen die we hebben opgedaan bij klanten, hebben we die BXT-methodiek ontwikkeld om – heel pragmatisch – met al die veranderingen om te gaan. Hierbij vragen we ons steeds af: leidt dit tot duurzame Business, hoe is de user eXperience en welke Technologie past hierbij?   Blijf steeds op de hoogte van wat er speelt Of je het nu hebt over bedrijven in het zogenaamde middensegment of over de grote corporate bedrijven, ik denk dat iedereen aan het zoeken is. Grote bedrijven hebben van huis uit misschien wat meer expertise in huis, maar ook zij hebben uiteindelijk met dezelfde worsteling te maken. Kijk bijvoorbeeld naar de Free Record Shop; ooit een heel groot bedrijf en de bekendste platenzaak van Nederland, maar die heeft die verandering niet tot stand kunnen brengen en is nu uit het straatbeeld verdwenen. Een veelgebruikt voorbeeld van hoe je het niet moet doen. Free Record Shop had sneller moeten inspringen op de digitale verandering. Toen Apple in 2003 iTunes uitbracht, had Free Record Shop direct moeten gaan nadenken over hoe hun toekomstig businessmodel eruit zou kunnen zien. Wat is straks nog de waarde van een cd in de kast? Of is online streamen in de toekomst misschien veel gemakkelijker door de ontwikkelingen op het gebied van connectiviteit? Daar zie je het belang van constant op de hoogte blijven van wat er speelt, constant bezig zijn met technologieën: wat is er in opkomst, wat kan er in de toekomst gebeuren? Alleen dan kan je snel en adaptief reageren. En als je op dat moment niet je organisatie, je systemen, je mensen en je processen juist hebt ingericht, dan is het moeilijk om die verandering tot stand te brengen.    Aanhaken of afhaken Dat wil niet zeggen dat je altijd de eerste moet zijn. Als je een heel goede fast follower bent, kan je net zo waardevol zijn. Samsung bijvoorbeeld heeft dat heel goed gedaan door Apple te volgen op het gebied van smartphones. Zij waren heel snel in het uitbrengen van hun eigen smartphone, wat Nokia uiteindelijk heel erg laat – en ook niet succesvol – heeft gedaan. Terwijl Nokia voordat Apple kwam het grootste marktaandeel in mobiele telefoons had. En op een ander vlak zien we dat ING dat heel goed doet; zij volgden heel snel het voorbeeld van ABN Amro met Tikkie. Er zijn organisaties die dat niet heel snel en flexibel kunnen, omdat hun organisatie of hun processen of hun technologieën daar niet op ingericht zijn. Het is vaak aanhaken of afhaken.    Niet alles in één keer willen Het is vooral belangrijk goed na te denken over hoe je ervoor gaat zorgen dat je die digitale transformatie stapsgewijs en op een pragmatische manier doormaakt. Je moet niet alles in één keer willen. En het is belangrijk je te realiseren dat het geen kwestie is van één keer doormaken, en dan ben ik er. Het is een constant proces. Je moet je constant blijven afvragen: hoe ga ik die technologie en digitalisering als organisatie omarmen en zorg ik dat ik relevant blijf?   > Lees hier het vervolg in onze blog over digitale transformatie; de mens en zijn natuurlijke weerstand tegen verandering> Lees hier onze blog over het nieuwe digitale tijdperk van klantbeleving

Inhoud Door digitale technologie moeten organisaties gaan opereren op het snijvlak van technologie, businessprocessen en ervaring. Daniël van Norren is Manager Risk Assurance bij PwC. Hij adviseert organisaties waar het gaat om digitale transformatie. Eerder al nam hij ons mee in het constante proces van zorgen dat je relevant blijft. Hoe zit het met de mens en zijn weerstand tegen verandering?   Veranderen vanuit de startup-gedachte kan voor minder weerstand zorgen Een trend die we steeds vaker zien is het samengaan van startups met corporate ondernemingen. Waar er vroeger meer afstand werd bewaard, zien organisaties nu vaak dat ze door een dergelijke samenwerking de digitale verandering sneller en eenvoudiger kunnen doormaken. Zo zie je ook dat bijvoorbeeld grote banken de fintech-startups inmiddels omarmen, terwijl ze dat vroeger juist probeerden te weren. Een verandering tot stand brengen is ook makkelijker vanuit de startup-gedachte. Wij zagen dit bijvoorbeeld bij een uitzend- en detacheringsorganisatie. Zij hadden het gevoel dat er in hun sector best eens een soort Uber langs zou kunnen komen die vraag en aanbod heel eenvoudig, simpel en snel bij elkaar zou kunnen gaan brengen. Dat zou een risico kunnen zijn voor hun rol als tussenpersoon. Daar kun je op gaan zitten wachten, of je kunt het voor zijn.  Zij zijn nu bezig om een soort matchingsplatform te ontwikkelen. Dat doen ze niet binnen hun bestaande business. Ten eerste levert dat mogelijk weerstand op van huidige recruiters en consultants die hun taken zien veranderen. Bovendien zou die verandering op basis van het huidige IT-platform en op basis van de huidige applicaties, systemen en processen, lastiger door te voeren zijn; het snijdt dwars door het bestaande operationele proces. Zij hebben er daarom voor gekozen om dit platform als startup te gaan ontwikkelen en het niet als innovatie binnen de huidige organisatie neer te zetten. Daarmee kunnen ze ook veel sneller slagen maken, zitten ze niet vast aan bestaande processen, en zijn ze niet afhankelijk van mensen die druk zijn met hun bestaande werkzaamheden en ook nog mogelijk weerstand hebben tegen die verandering.    Transformatie gaat niet per se ten koste van banen Toch is het soms nog een hardnekkig vooroordeel dat de digitale transformatie per se ten koste gaat van banen. Het hangt heel erg af van de business waar je inzit en het type werkzaamheden dat je doet. Er zullen zeker banen verdwijnen, met name als het om administratieve taken gaat. Maar je ziet ook dat andere banen, vooral waar persoonlijk contact belangrijk is, gewoon blijven bestaan. Ik verwacht niet dat mensen ooit van een robot willen horen welke aandoening ze hebben en welk advies ze moeten opvolgen, daarvoor willen ze toch een arts van vlees en bloed zien.  Hetzelfde geldt voor het persoonlijk contact met een verpleger. Je wilt toch niet dat een robot je infuus komt aanleggen of je wond verzorgt? Ook winkels zullen, in bepaalde mate, nog heel lang blijven bestaan, omdat we toch nog dat persoonlijke contact waarderen. Ondanks dat online alleen maar blijft groeien, blijven we de behoefte aan offline contact altijd houden. En bij bepaalde ambachten zie je dat er juist een groot tekort aan mensen is, niet alleen in de zorg, maar ook in het onderwijs, de bouw en techniek. Tenslotte ontstaan er ook weer heel veel nieuwe banen, waar andere competenties voor nodig zijn, bijvoorbeeld op het gebied van data en interpretatie van data. Het aantal data-analisten is niet aan te slepen, om maar iets te noemen.    Iedereen krijgt te maken met de impact van digitale transformatie Ik denk dat in potentie elke branche beïnvloed kan gaan worden door de digitale transformatie en door technologie. Productieorganisaties bijvoorbeeld zullen blijven bestaan, maar de vorm gaat veranderen; kijk bijvoorbeeld naar 3D-printing of robotics. Ook zal technologie impact hebben op iedere afdeling in een organisatie. Het gaat niet alleen om het technologiestuk, je hebt ook met bijvoorbeeld HR te maken. Hoe zorg je dat iedereen binnen je organisatie die digitale cultuur ook daadwerkelijk gaat omarmen? Ook voor afdelingen als Finance & Control of Legal ontstaan nieuwe uitdagingen. Digitale verandering raakt de hele organisatie.    Het gaat om balans Iedere organisatie en elke CEO moet zich afvragen – en zich continu blijven afvragen – wat technologie en digitalisering voor impact kan hebben op hun business. Is hun bestaande businessmodel over een x periode nog relevant? Dat ervaren veel mensen als een bedreiging, terwijl ik denk dat het ook waanzinnig veel kansen biedt. Het biedt nieuwe banen, het biedt meer zakelijke mogelijkheden. Het gaat erom de risico’s en de kansen in balans te brengen, zodat je intern de verandering op juiste wijze doorstaat terwijl je de klant een optimale experience biedt. > Lees hier onze blog over digitale transformatie; een kwestie van relevant blijven> Lees hier onze blog over het nieuwe digitale tijdperk van klantbeleving

Inhoud We bevinden ons in een nieuwe fase van de digitale evolutie, schrijft Steven Van Belleghem in zijn nieuwe boek Customers the day after tomorrow. Artificiële intelligentie gaat de komende jaren een gigantische invloed hebben op de relatie met klanten. ‘We krijgen binnen afzienbare tijd faster than real time customer service, de hyperpersonalisatie en een ongekend gebruiksgemak.’ Het zal niet lang meer duren voordat de derde digitale golf ons volledig zal overspoelen, voorspelt Steven Van Belleghem in zijn nieuwe boek Customers the day after tomorrow. De intelligente bot Echo van Amazon heeft onlangs al een rol gespeeld in de oplossing van een moord, de eerste drones die pakjes bezorgen zijn actief en zelfrijdende auto’s zijn in staat gebleken files te verkleinen. Welkom in de nieuwe wereld. Van Belleghem beschrijft de nieuwe ontwikkelingen met aanstekelijk plezier. ‘Dit boek is er heel vlot uitgerold’, vertelt hij. ‘Vlotter dan ooit. Het is natuurlijk een onderwerp waar ik al een jaar of vijf mee bezig ben en wanneer je patronen gaat herkennen, groeit het enthousiasme.’ We leven volgens Van Belleghem in een razend interessant tijdperk. De derde fase van de digitalisering doet haar intrede. Na het vrijkomen van grote informatiestromen in de eerste fase en de komst van mobiele technologie en nieuwe communicatievormen is het nu de beurt aan connectiviteit, kunstmatige of artificiële intelligentie (AI) en automatisering. ‘Dit is de fase waarvan wij altijd hebben gedroomd’, zegt hij over de komst van de robots en andere innovaties die tot nu toe alleen een plek in science-fiction romans hadden. ‘Pieter Abbeel, hoogleraar in Berkeley en van de beste vijf wetenschappers op dit gebied, heeft eens gezegd dat de dag dat een computer de wereldkampioen Go zou kunnen verslaan het tipping point zou zijn voor de artificiële intelligentie. Hij verwachtte dat het zou gebeuren tussen 2030 en 2050. Vergis je niet, Go is een extreem complex spel, met oneindig veel mogelijke stellingen, veel meer dan bij schaken. Maar die gebeurtenis vond plaats in 2016, toen de computer Deepmind de wereldkampioen versloeg. We lopen dus decennia voor op schema.’   De zon De grote vraag is hoe klanten zullen reageren op de technologische ontwikkelingen. ‘De laatste jaren hebben we de opkomst gezien van verschillende technologieën die het gedrag van klanten zullen gaan bepalen: The Internet of Things, slimme sensoren, drones en dergelijke. Door de komst van artificiële intelligentie zal hun invloed alleen maar groeien. Ik zie AI als de zon, waar de rest omheen draait. We hebben de data, we hebben nu ook de intelligentie en die combinatie zorgt voor een stroomversnelling.’  Consumenten – klanten – zien dat ook en zullen hun gedrag daar op aanpassen, verwacht Van Belleghem. ‘Het verwachtingspatroon zal pijlsnel stijgen, onder invloed van de bedrijven die al behoorlijk ver zijn met de implementatie van AI. Dat hoeft niet eens zichtbaar te zijn. KLM heeft de kwaliteit van zijn customer service bijvoorbeeld behoorlijk opgeschroefd met behulp van intelligente software. Maar ook bedrijven als Facebook, Google, Amazon en het Chinese WeChat hebben zoveel data dat het voor hen gemakkelijker is de customer benefits te realiseren waarmee zij zich onderscheiden van de rest van de markt. Wij zitten nu al tachtig procent van de tijd op de sites en apps van die grote platforms. Daardoor zijn zij in staat de norm van het klantcontact te bepalen.’ Het is Van Belleghem wel duidelijk waar die norm door bepaald zal worden: faster than real time customer service, hyperpersonalisatie en een ongekend gebruiksgemak.    Duivels dilemma De dominantie van de grote techreuzen plaatst andere bedrijven voor een duivels dilemma, zoals Van Belleghem zegt: wanneer je geen gebruik maakt van de platforms van bedrijven als Facebook en Google, schiet je jezelf in de voet, en wanneer je het wel doet, help je hen alleen maar steviger in het zadel. ‘Dat vergt omzichtigheid, want Facebook, Google en Amazon willen zich het liefst tussen consument en de andere bedrijven positioneren, zodat zij het monopolie op klantcontact krijgen en de anderen degraderen tot commodity-leveranciers. Aan de andere kant hebben veel bedrijven geen andere keuze dan meedoen. Dat betekent dat zij zich tegen de strategie van de techreuzen zullen moeten wapenen. Daar is een nieuwe marketingskill voor nodig: een strategie gericht op de computers, op de algoritmes. De computer moet de doelgroep worden.’  Het is niet de enige strategie die organisaties kunnen volgen. Van Belleghem onderscheidt vier ‘investeringsassen’: behalve de commoditymagneet adviseert hij te focussen op de datahefboom, nieuwe userinterfaces en ‘intelligence augmented’. Zonder klantdata is een bedrijf sowieso aan de goden overgeleverd: de datahefboom is het fundament. ‘In mijn boek noem ik het voorbeeld van het Chinese bedrijf Ant Financial Services. Dat is voortgekomen uit Alipay, de betaalapp die bij Alibaba hoort. Ant begint nu kredieten te verlenen zonder dat mensen de hele papierwinkel hoeven in te vullen, puur op basis van de data die Alipay in het verleden van de klanten heeft verzameld. Dat loopt als een trein: Ant is inmiddels de derde grote kredietleverancier van China.’    Durven dromen De volgende investeringsas is die van de userinterfaces. ‘De menselijke interactie blijft een van de belangrijkste elementen, het gebruiksgemak moet superieur zijn. Daarbij is het slim gebruik te maken van kanalen waar je nog impact kunt maken. Het verschilt natuurlijk per bedrijf welk kanaal dat is. Maar de perfecte customer experience moet het uitgangspunt zijn. In feite moeten bedrijven vanuit die gedachte hun hele proces opnieuw onder de loep nemen. Kleine incrementele verbeteringen hebben echt onvoldoende impact. Je moet durven dromen. Wanneer je vanuit de toekomst denkt en van daar terugwerkt, krijg je een heel andere visie. Dat is voor iedereen moeilijk, maar natuurlijk vooral voor bedrijven met een analoog DNA, het gros van de organisaties,. Die zullen hier hard aan moeten werken.’  En ten slotte de rol van ‘intelligence augmented’. Van Belleghem signaleert dat het risico bestaat dat de doorbraak van AI bepaalde groepen werknemers overbodig zal maken en een ‘nutteloze klasse’ zal doen ontstaan. ‘Toch ben ik geen doemdenker, ik ben juist een naïeve optimist. De added value van AI biedt juist ook kansen. Door mens en machine te integreren, kunnen we ook bepaalde mentale beperkingen, zoals de gebrekkige werking van het geheugen, overwinnen. Ondernemingen zouden het als hun taak moeten zien hun werknemers niet te vervangen, maar te verbeteren.’  Als gevolg van de nieuwe technologische mogelijkheden zullen er onvermijdelijk nieuwe businessmodellen ontstaan, vertelt Van Belleghem, die zijn collega Peter Hinssen heeft gevraagd dat deel van het boek voor zijn rekening te nemen. Zelf is hij onder de indruk van Amazon Prime, een programma waarmee Amazon de klantentrouw beloont. Dankzij de dominantie die het bedrijf reeds heeft, kan het zijn klanten voor Prime 99 dollar lidmaatschapsgeld vragen. Daarna volgen pas de kortingen en speciale aanbiedingen. Omdat mensen hun lidmaatschapsgeld eruit willen halen, zijn ze geneigd nog meer via Amazon te bestellen. ‘Een briljant idee, dat kan werken omdat het bedrijf state-of-the-art technologie combineert met de kernboodschap van het bedrijf: We keep our promises’, zegt Van Belleghem. Shell heeft het inmiddels gekopieerd, met een carwash-abonnement voor 20 euro per maand, en ook Bol.com heeft inmiddels een bezorgabonnement geïntroduceerd.    Ethische kwesties Zullen klanten alle digitale geweld lijdzaam ondergaan? Privacy is niet zo’n issue meer, denkt Van Belleghem. ‘Millennials geven met plezier een stukje privacy weg in ruil voor gepersonaliseerde reclame en aanbevelingen’, citeert hij in zijn boek zijn oud-collega bij InSites Joeri Van den Bergh. Maar er zijn wel een aantal ethische kwesties die opgelost moeten worden, stelt hij. ‘Als maatschappij moeten we wel goed nadenken waar we mee bezig zijn. Dieselgate bij Volkswagen heeft ons duidelijk gemaakt dat de mens in staat is om machines te laten liegen. Dat is niet de schuld van de machines, maar van de mens. We zullen de discussie moeten voeren over hoe we machines programmeren en hoe we gebruik maken van artificiële intelligentie. Dat moeten we heel expliciet maken. Denk bijvoorbeeld aan het dilemma waar een zelfrijdende auto mee te maken kan krijgen: moet hij de bestuurder beschermen of het kind dat oversteekt? Mercedes-Benz heeft onlangs bekend gemaakt dat zijn auto’s in dat geval voor de bestuurder zullen kiezen. Een gewaagde keuze, maar wel een die expliciet gemaakt moet worden. In de nabije toekomst zullen we veel meer van dat soort discussies moeten voeren. Mijn grote angst is dat we die uit de weg zullen gaan, net zo lang totdat het te laat is. De nieuwe technologie zal zijn doorbraak sneller beleven dan we nu verwachten.’    Auteur: Hans van der Klis (ComCol)   

Inhoud De digitale transformatie. Het houdt de gemoederen nogal bezig en doet veel stof opwaaien. Hoe zal onze toekomst eruitzien? Hoe moet je hier als bedrijf op inspelen? En ben je hiertoe ook daadwerkelijk in staat? Welke technologieën moet je in gaan zetten? Hoe ga je die klant van overmorgen bedienen, die op zoek is naar ‘faster than real time’, hyperpersonalisatie en gemak? Door op zoek te gaan naar de elementaire deeltjes van je digitale business - de zogenaamde d.quarks – laat je al dat opgewaaide stof weer gestructureerd landen en neem je op een beheerste manier je organisatie mee in het digitale transformatieproces.   Digitale elementaire deeltjes Bij CERN in Zwitserland wordt fundamenteel onderzoek gedaan naar elementaire deeltjes: uit welke deeltjes bestaat materie en wat zijn de krachten die de deeltjes bij elkaar houden? Daarover gaat het ook als we het hebben over d.quarks: de bouwstenen die je organisatie kunnen helpen de digitale transformatie beheerst aan te gaan. Deze bouwstenen beschrijven elementaire vaardigheden die een bedrijf nodig heeft om zich te organiseren en te ontwikkelen om digitale bedrijfsmodellen te kunnen realiseren. Daarbij wordt rekening gehouden met zowel de structurele als de culturele verandering in een bedrijf. Digitale transformatie gaat niet alleen over technologieën en processen, het gaat – misschien nog wel meer – over de organisatie en de mensen.    Van productgericht denken naar servicegericht denken In het boek ‘D.Quarks – The path to digital business’ komen Carsten Hentrich en Michael Pachmajer, beiden Director Digital Tranformation bij PwC, tot vijf ‘accelerator tracks’ en brengen ze 46 van de meest cruciale d.quarks samen in een coherent model. Tijdens onze Breakfast Meet Up over de klant van de toekomst, nam Hentrich ons al in vogelvlucht mee door het boek – dat in Duitsland werd uitgeroepen tot managementboek van het jaar. Zo illustreerde hij aan de hand van een aantal voorbeelden dat het gedrag van de klant is veranderd en we daarom genoodzaakt zijn een stap te zetten in de verandering van productgericht naar servicegericht denken. Ook gaf hij inzicht in de wijze waarop het d.quarks-model een organisatie helpt om aan de digitale reis te beginnen.    Naar de praktijk Maar hoe ga je zo’n model in de praktijk toepassen? Om organisaties te helpen die digitale uitdaging aan te gaan, hebben PwC en Mavim een interactieve oplossing gebouwd op een Microsoft-platform. PwC identificeert de d.quarks binnen een organisatie op basis van hun methodologie. Vervolgens worden deze bevindingen gedocumenteerd in Mavim. Deze samenwerking helpt organisaties om dynamisch inzicht te krijgen in hun digitale mogelijkheden, inclusief de eventuele hiaten in hun huidige organisatie. Ook geeft het je inzicht op welke vlakken personeel nog (extra) geschoold moet worden of waar wellicht nieuw personeel moet worden aangetrokken. Tijdens onze Breakfast Meet Up illustreerde Jan Koen, ICT Manager bij DEEN Supermarkten, hoe DEEN dankzij deze samenwerking nu sneller kan anticiperen op veranderingen en technologische wijzigingen veel efficiënter kan implementeren. Klaar voor de klant van de toekomst.  > Lees hier onze blog over het digitale transformatie; de mens en zijn natuurlijke weerstand tegen verandering > Lees hier onze eerdere blog over digitale transformatie; een kwestie van relevant blijven > Lees hier onze blog over het nieuwe digitale tijdperk van klantbeleving