SPM

Inhoud In de recente workshop "Ontdek de sleutel tot succesvol ICT-projectenportfolio" met Hans Mulder, dook het schijnwerperlicht op cruciale aspecten van ICT-projectmanagement. Mulder, een eminente expert op dit gebied, legde de focus op Strategisch Portfolio Management (SPM) en benadrukte de essentiële rol van "The Good Sponsor" bij het naadloos afstemmen van strategie op projectrealisatie en vice versa. Deelnemers engageerden zich in interactieve brainstormsessies die faalfactoren identificeerden en richtlijnen voor verbetering formuleerden. De drie meest gewaardeerde inzichten - Strategie en Coördinatie, Visie en Leiderschap, Besluitvorming en Prioritering - onthulden de sleutelgebieden voor verbetering.   Sleutel voor ICT-succes Mulder, in een exclusief interview genaamd "The Good Sponsor: Factor voor ICT-succes", belichtte waarom Strategisch Portfolio Management (SPM), Enterprise Architectuur (EA), en Business Proces Management (BPM) ruggengraatelementen zijn voor succesvolle ICT-projecten. SPM helpt bij het definiëren van strategische projecten, terwijl EA structuur en samenhang waarborgt, en BPM focust op procesoptimalisatie - een trilogie die de pijlers legt voor onberispelijke uitvoering. Het onderzoek wees uit dat gebrekkige coördinatie van projecten de kans op succes verkleint, waarbij een strategische aanpak essentieel blijkt voor optimale resultaten. Bovendien legde Mulder de nadruk op "The Good Sponsor" als een kritieke factor voor succes, waarbij zijn vader, prof. Theo Mulder, als voorbeeld diende. Prof. Theo Mulder's capaciteiten in het leiden van IT-projecten in vroegere technologische tijdperken onderstrepen de waarde van leiderschap en creativiteit in het omgaan met uitdagingen. De kracht van een goede sponsor De kracht van een goede sponsor schuilt in het begrip van complexiteit en het toepassen van SPM om projecten effectief te segmenteren. Dit bevordert niet alleen snelle oplevering maar versterkt ook de waarde van het team en de adoptie binnen de organisatie, een cruciale sleutel tot succes. Het bewustzijn van "The Good Sponsor" is een onmisbaar instrument voor organisaties die streven naar succes bij strategische veranderingen en IT-transformaties. Het vermijden van situaties zonder leiderschap of met ontoereikend leiderschap is cruciaal voor het bereiken van het beoogde doel - een bekwame sponsor garandeert immers een veilige haven voor het project.      

Inhoud In deze blogpost duiken we in de geheimen van organisaties die uitblinken in dit digitale tijdperk. We richten ons hierbij op de 'good sponsor' en de cruciale rol die zij spelen, zoals eerder in een interview besproken door IT-ondernemer Hans van Bommel en prof.dr. Hans Mulder. Van Bommel en Mulder onthullen de drie belangrijkste succesfactoren die het verschil maken voor IT-initiatieven. De eerste, en misschien wel meest essentiële, is de 'good sponsor'. Uit uitgebreid onderzoek blijkt dat het leiderschap van de sponsor die de verandering vanuit de organisatie stuurt grotendeels het succes bepaalt. Een goede sponsor is niet per se hands-on bij het IT-initiatief, maar heeft wel het vermogen om potentiële obstakels te identificeren en een richting aan te geven. De goede sponsor Deze goede sponsor, zo benadrukken Van Bommel en Mulder, is een individu met tentakels in de gehele organisatie. Het begint bij iemand met een goed ontwikkeld voorstellingsvermogen en intuïtieve veranderingsvaardigheden. Echter, het vinden van een goede sponsor is geen gemakkelijke taak. Het vergt moed, aangezien het juiste persoon van cruciaal belang is voor het succes van de organisatie.   De slechte sponsor Een 'bad sponsor', aan de andere kant, kan een remmende factor zijn. Deze saboteur denkt vooral aan eigen gewin en positie, in tegenstelling tot het welzijn van de organisatie. Het verschil tussen een goede en een slechte sponsor kan het verschil betekenen tussen succes en mislukking voor IT-initiatieven.   Doorlooptijd Een interessant inzicht dat naar voren komt, is de 'decision latency' - de doorlooptijd van besluitvorming. Als een team langer dan vier weken moet wachten op een antwoord van de sponsor, ontstaat frustratie en gaat het fout. Een goede sponsor weet dit te beperken tot slechts enkele dagen, wat cruciaal is voor effectieve besluitvorming en de voortgang van projecten. De essentie van een goede sponsor ligt in de capaciteit om het team te mobiliseren, experimenten te initiëren en besluitvorming te versnellen. Van Bommel benadrukt het belang van het werken aan meerdere producten tegelijkertijd, zodat trage besluitvorming niet het gehele proces vertraagt. De transformatietijd, zoals Mulder het noemt, is vergelijkbaar met de tijd die nodig is om een status van een element in een tuin te veranderen - een cruciale factor voor organisatorische veranderingen. Kortom, een goede sponsor is niet alleen een leidraad voor het team, maar ook een katalysator voor snelle besluitvorming en het in gang zetten van veranderingen binnen een organisatie. Bron: Een 'goede sponsor' beperkt de besluitvormingstijd  

Inhoud Begin januari schreef zorgminister Hugo de Jonge het al in een brief aan de Tweede Kamer: “We zijn onvoldoende wendbaar gebleken om de veranderingen die zich voordeden snel genoeg te kunnen accommoderen.” Hij doelde daarbij op de coronavaccinatie in Nederland die waarschijnlijk eerder had kunnen beginnen als hij de GGD’en eerder had gevraagd de systemen alvast klaar te maken voor grootschalige vaccinaties. Wendbaar zijn om snel in te kunnen spelen op veranderingen is dus voor iedere organisatie belangrijk, maar hoe word je dat en wat bereik je er uiteindelijk mee? Van afdelingsgestuurd naar procesgestuurd Veel organisaties zijn van huis-uit traditioneel of afdelingsgestuurd. Op zich is dat een prima werkwijze om de activiteiten van de organisatie te coördineren en daarmee efficiëntie te creëren binnen het betreffende bedrijfsonderdeel. In de praktijk blijkt echter dat de efficiëntie, die wordt verkregen door het werken in afdelingen, vaak verloren gaat door de vertraging die oploopt als het estafettestokje tussen verschillende afdelingen moet worden overgedragen. Om als organisatie wendbaar te worden, zul je allereerst een transitie moeten maken van een afdelingsgestuurde organisatie naar een procesgestuurde organisatie die procesgestuurd werkt. Dat lijkt geen sinecure, maar is eigenlijk een stuk minder ingewikkeld dan je op het eerste gezicht zou denken.   Processen in kaart De eerste stap is de vastlegging van alle primaire processen. Hiermee zet je als organisatie de eerste stap op weg naar een betere sturing, een grotere flexibiliteit en meer grip op kwaliteit. Afhankelijk van de omvang van je organisatie is het van belang om processen te uniformeren. Daarna kun je gaan starten met het optimaliseren van processen waarmee je winst kunt behalen in bijvoorbeeld doorlooptijd en/of efficiëntie.   Missie, visie en strategie Vervolgens is het belangrijk om de link te leggen tussen de missie, visie, strategie en processen van de organisatie. Want dan kun je namelijk bij een strategiewijziging direct identificeren wat er in de processen aangepast moet worden om de nieuwe strategische doelen te bereiken. Bovendien wil je snel kunnen identificeren welke impact een nieuwe wet of andere wijziging in de externe omgeving heeft op de specifieke werkgebieden van jouw organisatie. En uiteraard wil je ook snel nieuwe processen kunnen ontwikkelen die aansluiten bij de veranderingen die zich voordoen.   IT-landschap op de kaart Dat betekent dat ook meteen helder moet zijn door welke ICT-applicaties die processen worden ondersteund, zodat je weet welke systemen aangepast dienen te worden. Ook is het dan handig om te weten wie van zo’n wijziging impact gaan ondervinden; kortom, inzicht in rollen en verantwoordelijkheden is hierbij een vereiste. Pas als je een breed inzicht creëert, kun je snel acteren als veranderingen zich voordoen.   Een digitale tweeling als resultaat Hiermee heb je eigenlijk al de weg ingeslagen naar het creëren van een digitale tweeling van je organisatie. Een digitale tweeling is namelijk een digitale kaart van de hele organisatie: processen, applicaties, architectuur en data, maar ook de onderlinge relaties daartussen en de bijbehorende afdelingen. Het Mavim-platform helpt je om alle gegevens en de onderlinge relaties, onder andere in doorklikbare dashboards en begrijpelijke platen te visualiseren. En een organisatie die goed inzicht heeft in haar bedrijfsvoering en de samenhang ziet tussen de uitvoering, de business en haar eigen strategie, kan snel anticiperen op veranderingen en mag zich met recht een wendbare organisatie noemen.     > Lees in dit e-book meer over de voordelen van een digitale tweeling van je organisatie > Of bekijk de blog over sneller volwassen worden met een digitale tweeling   Auteur: Nathalie Ramas

Inhoud VOORUIT, MARS! MAAR WAAR GAAN WE HEEN?   De versnelde doorvoering van digitale transformatie door de pandemie stelt nieuwe eisen aan organisaties. Strategisch executiemanagement kan helpen om die nieuwe doelen ook echt te realiseren. En daarbij is volgens Neiza Franciska process mining het middel om precies uit te zoeken wat er nog voor nodig is om deze doelen te bereiken. De COVID-19-uitbraak en de economische maatregelen en de crisis die daarna kwamen, daagden bestuurders wereldwijd uit; van enterpriseorganisatie tot aan de bakker op de hoek. Elke organisatie heeft (strategische) doelstellingen waarvoor ze een strategie bepaalt en overgaat tot uitvoering. Bewust of onbewust is men op organisatieniveau danwel op persoonlijk niveau bezig met strategisch executiemanagement. Die persoon die met een geweldig idee kwam, heeft nu een organisatie te sturen, klanten tevreden te houden en moet zichzelf blijven vernieuwen. Digitale transformatie; daar waar het voorheen ‘ergens’ op de agenda stond, staat het nu bovenaan. Hoe blijven we overeind door nog steeds producten en diensten aan te bieden in de onzekere tijden van vandaag? Hoe bepalen we onze strategie? De harde realiteit is dat er geen pasklaar antwoord is op vragen als: • Welke veranderingen zijn noodzakelijk om wendbaar te zijn? • Wat voor impact heeft de nieuwe wetgeving op de dagelijkse operatie? • Welke veranderingen moeten worden doorgevoerd om de huidige processen te verbeteren? • Hoe kan de klanttevredenheid van een 5 naar een 9? • Waar kunnen besparingen worden gerealiseerd in de dagelijkse operatie? Bij het beantwoorden van deze vragen spelen wendbaarheid, procesverbetering, klanttevredenheid et cetera een belangrijke rol. Dit zijn thema’s waarbij strategisch executiemanagement en process mining een rol kunnen spelen in het beantwoorden van de hierboven vermelde vragen. Deze thema’s komen om de hoek kijken wanneer men de ingeslagen strategie wenst uit te voeren en daar uitdagingen in ervaart. Strategisch executiemanagement is een handvat om gestelde doelstellingen te realiseren, waarbij process mining als middel kan worden ingezet door onder andere uit te zoeken wat er nog voor nodig is om deze te bereiken. Meten is immers weten. Gartner: SEM is een must Wil men klanten digitaal kunnen bedienen, dan is volgens Gartner strategisch executiemanagement (SEM) een must. Gartner definieert SEM als enterprisesoftware waarmee je portfoliobeheer kunt uitvoeren. Het wordt onder andere gezien als een combinatie van processen en een systeem dat het beheer faciliteert, wat het mogelijk maakt om verbinding te leggen tussen strategische doelstellingen, rollen, producten, diensten en prestaties. Door bestaande processen te minen, kan men tot waardevolle inzichten komen die een bijdrage leveren in het realiseren van de strategische doelstellingen. Men heeft hierdoor inzicht in en overzicht over alle activiteiten en onderdelen die samen het strategische portfolio vormen waarmee je focus kunt aanbrengen om het beoogde resultaat te realiseren (Stang & Handler, 2018). De organisatie dient te functioneren als een geoliede machine die feilloos de nodige handelingen kan herhalen. Vergeet niet dat de klant immers centraal staat. Door de snelheid die digitalisering met zich meebrengt, is het noodzakelijk om snel te kunnen inspelen op de veranderende klantbehoefte. Stang & Handler geven in hun artikel aan dat als men in staat wil zijn om strategische veranderingen door te voeren, het noodzakelijk is dat men effectieve beslissingen kan nemen. Dat moet gecombineerd worden met de nodige vaardigheden, een snel reactievermogen en de mogelijkheid om ongehinderd multidirectionele communicatie te voeren. Sturen en verbeteren met Process Mining Process mining helpt het strategisch management om: • effectieve beslissingen te nemen; • transparante communicatie te voeren in de organisatie en met elkaar; • sneller te acteren op uitdagingen in welke vorm dan ook; • het stuur van de organisatie in eigen handen te houden of weer te nemen. Process mining koppelt de data- en eventlogs uit verschillende informatiesystemen die in een proces worden gebruikt, om ‘realtime’ weer te geven wat er in de organisatie gebeurt. Hoeveel tijd besteedt men bijvoorbeeld aan een bepaalde processtap? Waarom blijft een proces steken op een bepaalde stap? Wat zijn de beste stappen? En hoeveel onzichtbare stappen zitten er in het proces in tegenstelling tot wat er is opgeschreven? Het toont kansen om verdere innovatie-initiatieven en procesverbeteringen te ontplooien. De resultaten van een miningactie kunnen met dashboards worden getoond. Die laten realtime zien hoe een bepaald proces loopt. Hierdoor heeft een directie sturingsinformatie tot haar beschikking. Managementleden kunnen hiermee hun voorgenomen beslissingen simuleren en inzicht krijgen in of het datgene oplevert wat ze voor ogen hebben. Het kan goed worden vergeleken met de navigatie van een auto. Je toetst in waar je naartoe wilt en je gps bepaalt je locatie (waar staan we?). Vervolgens geeft je navigatie de route (hoe komen we daar?) weer en de duur van de reis ernaartoe. Ongeacht wat de resultaten zijn uit een miningactie en welk OEI-gedrag (ongewenst eigen initiatief) zichtbaar wordt, is het belangrijk dat je beseft dat je uiteindelijk de dialoog moet aangaan. De stille medewerker die het anders doet dan het proces voorschrijft maar een tevredenere klant heeft, krijgt zichtbaar de ruimte om zijn ervaring en acties toe te lichten. De resultaten maken geen onderscheid tussen de directeur en de baliemedewerker. Er is dialoog op basis van feiten en niet op beeldvorming. Vier noodzakelijke stappen In een traject waarbij process mining wordt ingezet, neem je in de basis de volgende vier stappen. Process Mining Visualiseren, analyseren en simuleren Ontwerpen en implementeren Plan, do, check, act 1. Process Mining Bij het toepassen van process mining is het van belang dat er sprake is van een timestap (wanneer is de activiteit gestart?), een identificatienummer (waar moet ernaar worden gezocht?) en een activiteit (naar welk onderdeel moet worden gezocht?). Daarnaast is het van belang dat de data op orde zijn. Referentiearchitecturen, oftewel open standaarden, kunnen hierbij als een handig hulpmiddel dienen.  2. Visualiseren, analyseren en simuleren De verkregen data worden gevisualiseerd in de vorm van processen. Vervolgens kan men met de schema’s analyseren en simuleren: wat als er mensen worden toegevoegd en wat als er mensen worden weggehaald? Wat als er stappen worden overgeslagen; wordt het dan sneller en/of beter? Wat als er nieuwe wetgeving wordt toegevoegd? Deze stap biedt niet alleen verbeterinzichten, maar maakt het ook mogelijk om de impact te bepalen. Het resultaat kan bepalend zijn voor de toekomst en de executie van de ingezette strategie voor de organisatie. 3. Ontwerpen en implementeren Zijn de resultaten uit de visualisatie, analyse en simulatiefase positief, dan kan men de verbeteringen ontwerpen in de vorm van processen en vervolgens implementeren in de onderliggende informatiesystemen. Denk hierbij aan een ERP-systeem, want een ERP-systeem is in de basis procesmatig ingericht. 4. Plan, do, check, act Na de invoering van de verbeteringen beginnen we opnieuw door terug te gaan naar de eerste stap: process mining. Deze stap wordt opnieuw uitgevoerd om te kunnen vaststellen of er daadwerkelijk sprake is van een verbetering. Vervolgens worden de volgende stappen uitgevoerd, namelijk visualiseren, analyseren, evalueren en eventueel bijstellen. Op basis hiervan kan worden vastgesteld dat het uitvoeren van de genoemde stappen samen een cirkel van continu verbeteren vormt. Kortom, door process mining toe te passen is men onder andere in staat om: • te zien hoe de operatie ervoor staat in specifieke processen waar men verantwoordelijk voor is; • te simuleren om de impact van te nemen beslissingen zichtbaar te maken alvorens een besluit te nemen; • te zien wat de mogelijke oorzaken zijn van een stijgende of dalende klanttevredenheid. Bron: AG Connect, oktober 2020 Meer lezen over Process Mining? Download hier het gratis e-book Mine, Design & Improve  Bekijk de video Process Conformance Checking with Mavim Bekijk de demovideo How Process Intelligence empowers continuous improvement  

Inhoud Om tot een effectieve verbetercultuur te komen binnen een overheidsorganisatie zijn er een aantal randvoorwaarden noodzakelijk. Naast dat er een heldere strategie en ambitie nodig is om samen te werken aan de kwaliteit, effectiviteit en kostenefficiëntie; vraagt het ook om gestructureerde borging en samenhang van werkafspraken, processen, wet- en regelgeving en technologie. Inzicht en overzicht vormen de basis om sturing te geven aan beleidsdoelstellingen en andere prestatie indicatoren. Veel overheidsorganisaties proberen verkokering te doorbreken en informatie van de diverse afdelingen integraal met elkaar te verbinden. Veel van deze waardevolle informatie is zoals gebruikelijk vastgelegd in Microsoft Office documenten (Word, Excel, Visio en PowerPoint) of andere applicaties. Hoewel dit vaak op afdelingsniveau op een redelijk gestructureerde wijze gebeurt, bemoeilijkt de inconsistente wijze van vastlegging over meerdere afdelingen, het integraal inzichtelijk maken en in samenhang brengen van deze informatie. De vastlegging van deze organisatiedata is relevant om inzichtelijk te maken wat de samenhang van processen, mensen en systemen is, en welke impact veranderingen vanuit strategie, beleid en wet- en regelgeving hierop hebben. In veel gevallen heeft het proces te maken met interne en externe ketenpartners. Op één centrale plek kunnen zien wie wat doet in een proces, wanneer en met welke systemen zij dat uitvoeren en waarom dat op deze manier wordt uitgevoerd is heel waardevol. Dit maakt een overheidsorganisatie wendbaar. Bij verandering van strategie of beleid, incidenten of interne en externe controle is het management in staat een actueel inzicht en overzicht te bieden over hoe de organisatie opereert.   Dit vraagt enerzijds prioriteit vanuit directie en anderzijds draagvlak van het management en de medewerkers om gezamenlijk te werken aan de verbetercultuur. Naast dat het vastleggen van de informatie in een centrale bron het dagelijkse werk inzichtelijker en dus makkelijker maakt, biedt goede kwaliteit, effectiviteit en koste efficiëntie veel nieuwe kansen voor innovatie en andere ontwikkelingen. Waar de structuur van proces- en informatievastlegging in het Mavim Platform vaak onder leiding van een key-userteam gebeurt, is de grootste uitdaging het beheersbaar en actueel houden van alle procesdata en samenhangende informatie. Het leveren van input, het uitzetten van taken en acties naar stakeholders en proceseigenaren, het aanmaken en gebruiken van assessment- en verbeterformulieren middels een workflow structuur was reeds bekend binnen het Mavim Platform. Hiermee ben je in staat om een Plan-Do-Check-Act en/of verbetercyclus in te richten, echter zorgt dit bij veel klanten voor extra werk om alle verbeteringen en wijzigingen te verwerken. Dit zorgt vervolgens voor een bottleneck op het actueel houden van de informatie.   Mavim iMprove Veel overheidsklanten van Mavim hebben gevraagd om een oplossing waarmee breder binnen de organisatie samengewerkt kan worden aan de beheersbaarheid en het actueel houden van de informatie. Het gaat daarbij voornamelijk om de informatie beschreven in het omschrijvingsvenster, de relaties en de meta-data die zijn vastgelegd in de zogeheten veldensets van een onderwerp. Mavim iMprove is een functionaliteit binnen de Mavim Portal waarmee medewerkers zelf in staat zijn informatie in het omschrijvingsvenster, veldensets en relaties te beheren, wijzigen en verbeteren. Met een Mavim iMprove licentie kunnen er binnen iedere afdeling, één of meerdere medewerkers, binnen één centrale plek de informatie niet alleen actueel houden maar ook beschrijven en vastleggen binnen de kaders in de daarvoor ingerichte key-userteams. Als voorbeeld, proceseigenaren die periodiek aanpassingen in veldensets of omschrijvingen doorgeven via de Mavim Portal, kunnen voortaan met een iMprove licentie zelf de wijzigingen en verbeteringen aanbrengen in de publicatie omgeving. Dit zorgt ervoor dat er gezamenlijk gewerkt wordt aan het doel om te kunnen sturen op actuele informatie en inzichten op de organisatie. Nieuwgierig naar de mogelijkheden van Mavim iMprove? Neem dan contact op met jouw contactpersoon of stuur een verzoek naar overheid@mavim.com voor een online video-demo via Microsoft Teams of ander videokanaal.   Of download onze brochure over Mine, Design & Improve

Inhoud Customer Journey: het onderwerp duikt overal op en zou daarmee makkelijk aangezien kunnen worden voor een hype, die wel weer over gaat. In deze tijd van snelle technologische vooruitgang, waarin iedereen alle informatie letterlijk voortdurend in de hand heeft, is transparantie belangrijker dan ooit geworden. Volgens Natalie Aubel is dat niet het geval en zorgt Customer Journey voor innovatie en transformatie binnen bedrijven. "Door goed ingerichte journeys af te stemmen op de interne bedrijfsprocessen, levert dit een krachtige transformatie op naar een klantgericht handelende organisatie."   Impact van informatie In deze tijd van snelle technologische vooruitgang, waarin iedereen alle informatie letterlijk voortdurend in de hand heeft, is transparantie belangrijker dan ooit geworden. Informatie verspreidt zich razendsnel (iedere tweet van president Trump is direct wereldnieuws) en negatieve berichten hebben veel impact. Uit onderzoek is gebleken dat restaurantbezoekers drie keer eerder een negatieve recensie plaatsen, dan een positieve. Door smartphones en social media is die informatie direct voor iedereen beschikbaar. Dit beïnvloedt hoe (potentiële) klanten naar jouw product of dienstverlening kijken. Tegelijkertijd heeft positieve Word of Mouth impact op het koopgedrag van mensen. Als bedrijf wil je ervoor zorgen dat je klant een positieve ervaring heeft en dat die klant vaker terugkomt en het liefst ook anderen positief beïnvloedt.   Klantervaring in proces Hoe zorg je er als bedrijf of organisatie dan voor dat mensen jouw producten of diensten kopen en ook tevreden zijn over de manier van die aankoop? Om de ervaring van de klanten met jouw bedrijf zo positief mogelijk te laten verlopen, is het goed te weten welke stappen zij doorlopen in het aankoopproces. Of in het bestel-, lever- of klantenserviceproces.   Inzichten met data Data biedt veel inzichten in de reis die een klant nu daadwerkelijk aflegt: het aantal pagina's dat zij bezoeken op de website, de redenen van telefonisch contact, de hoeveelheid contactformulieren die ingevuld worden of de afhandeltijd van een vraag of probleem. Deze informatie is overal in het bedrijf aanwezig. Maar wordt deze informatie wel op de juiste manier verzameld, met elkaar in verband gebracht en leidt dit dan tot verbeteringen? Of wordt de klantenservice binnen de organisatie alleen beoordeeld op haar 'reactieve' prestaties zoals het verlagen van de afhandeltijd? De vraag 'Hadden we de vraag of het probleem van de klant eerder ín het proces kunnen ondervangen of zelfs voorkomen?' levert informatie en inzichten op die de klantervaring verder kan verbeteren dan bijvoorbeeld alleen de duur van een telefoongesprek.   Visueel maken met Customer Journey Door het opstellen van een Customer Journey maak je de te doorlopen stappen visueel, kun je contactmomenten (ook wel touch points genoemd) in beeld brengen en aan je klanten vragen of zij die als positief of negatief hebben ervaren. Je kunt verschillende typen klanten in beeld brengen, die verschillende behoeften hebben. In leeftijdcategorieën, personen die een eerste aankoop doen of al langer klant zijn en de verschillende devices en kanalen die mensen gebruiken om met een bedrijf in contact te komen. Al deze data geeft je de mogelijkheid om de touch points goed in te richten en beter te communiceren dan je concurrent.   Transformatie naar klantgericht handelen Het doorvoeren van deze verbeteringen vraagt om een transformatie binnen je organisatie. Geeft je klant aan dat het beantwoorden van een vraag door klantenservice te lang duurt, dan is het van belang om dit proces goed onder de loep te nemen. Breng de kanalen in kaart waarover vragen binnenkomen, krijg inzicht in de informatie en beslissingsvrijheid van de medewerker, met welke systemen hij werkt en hoe deze zijn ingericht.   Verbanden leggen met Business Analyse Dit is een punt waarop de Business Analist zijn expertise kan inzetten. Door de verbinding te leggen tussen de beschikbare informatie, beschikbare systemen en ingerichte processen, levert hij de externe en interne input voor de Customer Journey zoals die nu verloopt. En geeft hij inzicht in verbeterkansen zodat de Journey geoptimaliseerd wordt. Vanuit een helikopter view over afdelingen heen, kan hij naar een totale klantervaring kijken. Waar nodig zoomt hij in op knelpunten en verbindt afdelingen en medewerkers die elkaar nodig hebben. Hiermee ondersteunt hij het bedrijf in een transformatie van klantgericht denken naar klantgericht handelen. Auteur: Natalie Aubel op CXO.nl Lees hier hoe Nationale Nederlanden de Customer Journey optimaliseert met Mavim.

Inhoud Tijdens elke overgang van tijdperk bestaan de oude en de nieuwe situatie enige tijd naast elkaar. In een dergelijke situatie verkeert onze samenleving nu. Er is een doorgang gemaakt naar een parallel universum, een digitale wereld. Daar bevinden veel klanten zich al en bedrijven en instellingen staan voor de uitdaging snel een digitale versie van zichzelf te ontwikkelen – willen ze nog mee blijven doen. De twee werelden weerspiegelen in de IT-afdelingen van vele organisaties in de vorm van bi-modal IT, zoals Gartner dat noemt. Snelheid en wendbaarheid zijn de belangrijkste differentiators tussen beide modaliteiten. Naast de traditionele solide en betrouwbare IT-omgevingen staan de moderne IT-omgevingen die direct moeten kunnen inspelen op de grilligheid van de customer journey, de wispelturigheid van de klant en de snelle veranderingen in competitie. De klant neemt abrupt geen genoegen met een slechte ‘experience’, kansen doen zich plotseling voor, concurrenten duiken op uit ongedachte hoeken met ongedachte aanbiedingen, sociale media en internet beïnvloeden à la minute de beslissingen van de klant. Dat is het digitale universum. Daar is de klant de norm. De snelheid in de digitale wereld heeft grote impact op vernieuwingen en innovatie. Er is geen tijd om met conventionele watervalmethoden nieuwe diensten te ontwikkelen. Een nieuw idee moet snel vorm krijgen, snel getest en gepresenteerd kunnen worden. Dat kan met zogenaamde fast-trackprocessen; die kennen minder beperkingen en zorgen voor snelheid en agility. Omdat de kosten lager zijn, is vaak gemakkelijk een (bescheiden) budget vrij te maken. De kleine incrementele eenheden kunnen vlug getest worden door klanten en collega’s zonder te hoeven wachten op een volgende budgetronde. Voor het evalueren en prioriteren van de meest veelbelovende ideeën wordt dikwijls een lichtgewicht framework opgezet. Dit ‘rapid prototyping’ geeft inzicht in de impact op de business en klanten met een proof of concept. Het is nu eenmaal niet mogelijk voor elk idee een businesscase te schrijven. Rapid prototyping maakt ideeën tastbaar, zowel voor medewerkers als voor de board – maar ook voor niet-ingewijden. Dat kan handig zijn bij de funding. Er zijn echter niet veel organisaties die over de faciliteiten voor rapid prototyping beschikken. Met ‘snelheid’ als key driver kan alleen sourcing uitkomst bieden. En dan niet ad hoc, maar strategisch. Alleen op die manier kan aan de ‘natuurwetten’ van het digitale universum het hoofd worden geboden. Hiermee is ook meteen de spot gericht op de marketing, een bedrijfsfunctie die enigszins in de schaduw is komen te staan. Maar juist de marketeers voelen als hoeders van de customer experience de gevolgen van digitalisering het hardst. Bij elk nieuw idee of plan hoort direct de digitale bouwtekening. Marketing anno 2016 is zo onlosmakelijk verbonden met technologie dat marktvorser Gartner zelfs verwacht dat de chief marketing officer in 2017 meer geld zal uitgeven aan technologie en analytics dan de CIO! En dat terwijl de meeste CMO’s over beperkte kennis op het gebied van informatietechnologie zullen beschikken. Ook hier biedt sourcing soelaas, niet alleen op het gebied van technologie maar zeker ook op het vlak van kennis, ervaring en digital design. Daarmee is een nieuwe rol ontstaan die door enkele serviceproviders inmiddels al met verve wordt gespeeld en die zich ongetwijfeld verder zal verspreiden. Het is duidelijk dat innovatie in het digitale universum een bijzonder krachtige driver is van strategische sourcing.Auteur: Arnoud van Gemeren, IT Executive

Inhoud "Het lijkt wel alsof we al jaren over ‘digital’ praten, maar eigenlijk staat we nog maar aan het begin van het digitale tijdperk en kunnen we de implicaties nog maar nauwelijks overzien. Het enorme potentieel van digitale technologie is in staat onze samenleving compleet te veranderen. Dit is wat wij ook wel het ‘Digital Possible’ noemen. PokemonGo bijvoorbeeld, dat laat zien dat in deze tijden zelfs een spelletje ontwrichtend kan zijn. PokemonGo is een uitgelezen voorbeeld van digital possible. Het brengt technologieën, data en mensen van over de hele wereld samen en heeft - hoe je verder ook over het spel denkt - een enorme impact op de maatschappij. Duizenden (niet altijd jeugdige) spelers worden verleid om vele kilometers af te leggen om een Poke-ei uit te broeden, langs de ‘Gyms’ te gaan (waar men samenkomt om (virtueel) te strijden) en ‘Poke-stops’ aan te doen om de ‘Poke-balls’ aan te vullen. Mensen vallen er serieus van af! Daarbij heeft het impact op de economie; steden vallen over elkaar heen over wie nou de ‘Pokemon hoofdstad’ is, om over Pokemon merchandising nog maar te zwijgen. Het is een voorbeeld van hoedisruptive technologie kan zijn. Het is dit soort gebruik van technologie dat bedrijven en IT-teams uitdaagt om hun organisatie mee te nemen in dit digitale tijdperk. Nieuwe businessmodellen, andere strategieën, innovatieve diensten en veranderende ecosystemen zijn noodzakelijk om groei te bereiken - of te behouden. Steeds meer bedrijven zetten dan ook in op de ‘digitale transformatie’ van hun bedrijfsprocessen en -diensten.   Digitale transformatie roept om een andere mentaliteit Dit heeft een impact op organisaties, de rol van IT-teams en CIO’s. Maar het zet ook ecosystemen en outsourcing op z’n kop. Waar voorheen de inkoop van technologie vooral een ‘sluitstuk’ was en werd gedreven door kostenbesparingen, is het nu een voorwaarde voor innovatie, succes en groei. Hierdoor verandert het speelveld van klant/leverancier naar partnerships, van SLA’s (service level agreements) naar ELA’s (experience level agreements) en van ‘hoe kosten te besparen’ naar ‘hoe omzetgroei te verwezenlijken’. Digitale transformatie roept om een andere mentaliteit en in sommige gevallen om een ander soort leiderschap. Hoe een bedrijf invulling geeft aan zijn ‘digital possible’ is uniek. Dat men daartoe connectiviteit en de cloud als primaire enablers in wil zetten, is – in tegenstelling tot enkele jaren geleden – een gegeven. Dit blijkt ook uit een onderzoek dat BT dit jaar liet uitvoeren onder meer dan 1.000 CIO’s (The BT CIO Report 2016). CIO’s gaven zonder uitzondering aan digitalisering als hoogste prioriteit te zien. Echter slechts 23% van de Nederlandse organisaties (en slechts 7% in België – dat daarmee het laagst scoort) zegt dat zij al volledig ‘cloud-centric’ zijn – oftewel dat alle applicaties en infrastructuur in de cloud zijn gezet. En de druk is hoog, want 65% van de IT-beslissers geeft aan dat de huidige IT-infrastructuur de snelheid van de technologische innovaties eigenlijk niet meer bij kan benen. Zij hebben behoefte aan een infrastructuur die hen de keuze en controle biedt in netwerk, clouddiensten en de beveiliging die zij nodig hebben; en een ervaren partner met de kennis en een bewezen, succesvol ecosysteem die dit waar kan maken.Auteur: Fabrice de WindtMeer weten over digitale transformatie? Bekijk hier onze video over disruptie en transformatie."

Inhoud In relatief korte tijd zijn er allerlei nieuwe technologieën opgekomen die samen de aanjager vormen voor volledig nieuwe businessmodellen. Maar digitale transformatie is veel meer dan de introductie van technologie, zegt Maurice Herben, van IT-dienstverlener Experis Ciber. Organisaties hebben de mond vol van digitale transformatie. Maar in veel gevallen wordt eigenlijk gewoon digitalisatie bedoeld. Het is een misverstand waar Maurice Herben, Head of Biztech leads bij Experis Ciber, zich over verwondert, want voor een digitale transformatie is veel meer nodig dan dat.   Slechte digitale processen Hij haalt Arthur Docters van Leeuwen aan, voorzitter van een commissie die de ict van de overheid heeft doorgelicht. ‘Als je slechte processen digitaliseert of automatiseert, dan krijg je slechte digitale processen’, stelt Herben. ‘Als je nieuwe technologieën omarmt in bestaande processen, dan krijg je oude processen in een nieuw jasje. Je moet dus kritisch kijken naar hoe je de dingen nu doet.’   Nieuwe technologieën combineren Dat wil niet zeggen dat je digitaal kunt transformeren zonder digitalisering. ‘Uiteindelijk is digitale transformatie niets anders dan dat een bedrijf zichzelf opnieuw moet uitvinden om het businessmodel te veranderen’, zegt hij. ‘De laatste jaren zijn allerlei nieuwe technologieën beschikbaar gekomen, zoals API’s, Internet of Things, cloud en big data. Door deze technologieën te combineren ontstaan nieuwe businessmodellen. Een Uber is bijvoorbeeld in staat geweest om in twee of drie jaar tijd de taxiwereld op zijn kop te zetten.’   Generatiekloof dichten Bovendien verkleint digitale transformatie een generatiekloof. Generatie XYZ, of millennials, zijn immers gewend om op een hele andere manier met bedrijven te communiceren. ‘Als ik vroeger een klacht had, moest ik een brief schrijven’, zegt Herben. ‘Dan wisten misschien twee afdelingen van het bedrijf van die klacht, en wellicht enkele familieleden en kennissen. Maar mijn dochter hoeft nu maar een tweet te sturen dat een dienst ‘suckt’, en de hele wereld ziet het. Daar moet je als bedrijf op reageren.’   Verschuiving van macht Die verschuiving van de ‘macht’ van leverancier naar gebruiker heeft grote consequenties. Voorheen kon je als bedrijf nog wegkomen met het aanbieden van een standaarddienst. Wilde de klant meer, dan is dat vooral zijn probleem. ‘Maar nu accepteert een klant niet meer zomaar wat een organisatie aanbiedt’, zegt Herben. ‘Ze verwachten het andersom: ik heb dit nodig, en het is aan de leverancier om dat voor elkaar te krijgen. Kan de leverancier dat niet, dan gaan ze op zoek naar een alternatief.’   Stabiel en betrouwbaar Het is juist daardoor dat technologie zo belangrijk is. De traditionele omgevingen noemt Herben ‘zo flexibel als een looien deur.’ Ook al zijn ze stabiel en betrouwbaar, de klant kijkt ondertussen verder. ‘Grote traditionele omgevingen zijn monolitisch ontworpen, waarbij verondersteld is dat alle klantinfo erin zit’, zegt Herben. Het is de reden dat nieuwe partijen zich een weg weten te vinden in markten die voorheen potdicht zaten. ‘Zo dagen de fintechs de gevestigde orde in de bankenwereld uit. Ze zijn laagdrempeliger, online actiever en hebben minder overhead. Door nieuwe en efficiëntere technologie in te zetten kunnen ze sneller nieuwe proposities op de markt zetten.’   Succesvolle digitale transformatie Maar hoe zet je een succesvolle transformatie op touw? Wat zijn de randvoorwaarden?   #1. Duidelijke noodzaak Als eerste moet volgens Herben de noodzaak duidelijk zijn. ‘Het begint met een sense of urgency door de hele organisatie heen. In het verleden werd digitale transformatie aangezwengeld door de ict-afdeling. Die brachten dan bekende IT-kreten in: we moeten big data, Internet of Things en cloud doen. Dat zijn weliswaar enablers, maar het is niet de echte transformatie.’   Interne communicatie Probleem bij het duidelijk maken van de noodzaak ligt volgens Herben al vaak bij het gebrek aan interne communicatie en dat alleen het bestuur weet waarom de transformatie nou eigenlijk nodig is. ‘Je kunt je verhaal ook niet te vaak uitleggen’, zegt hij. ‘Hoe dieper je de organisatie in duikt, des te minder de sense of urgency wordt begrepen. Dat terwijl de digitale transformatie vaak grote impact heeft op de werkvloer, soms zelfs met banenverlies tot gevolg. Je wilt ook minder hiërarchie en kleine, zelfsturende teams die een eigen autonomie hebben om iets te doen. Je krijgt dan communities die samen aan hetzelfde doel werken in plaats van die hiërarchische boom.’   #2. Techniek implementeren De tweede stap is de techniek implementeren, waarbij volgens Herben een onderscheid moet worden gemaakt tussen adopteren en adapteren. ‘Wat je eigenlijk moet doen is eerst nieuwe technologieën adopteren; dus gebruikmaken van alle goede dingen die de technologie heeft. Dan kijk je hoe je het moet inzetten. Pas dan ben je met een digitale transformatie bezig.’ Te vaak wordt de technologie geadapteerd, dus aangewend om eigenlijk hetzelfde te doen. ‘Neem bijvoorbeeld de eerste auto. Dat was eigenlijk een huifkar zonder paard. Je bedenkt weliswaar iets nieuws, maar je giet het in het oude.’   Two-speed IT Een belangrijk hulpmiddel bij het adopteren van de technologie is volgens Herben two-speed IT. Het is vaak niet te doen om die robuuste ict-achterkant waar door de jaren veel in is geïnvesteerd zomaar weg te doen. De truc is om aan de voorkant een nieuwe IT-architectuur te bouwen die naar buiten is gericht en wel snel en flexibel is. Deze architectuur moet worden verbonden met die robuuste achterkant. Het is volgens Herben dan wel enorm oppassen dat die twee niet ontkoppeld raken en hun eigen leven gaan leiden. ‘Als Experis Ciber zeggen we dan ook dat je moet accepteren dat je die flexibele voorkant en robuuste achterkant hebt, en dat je een lijmlaag nodig hebt om dat bij elkaar te houden.’   #3. Manier van werken aanpassen De laatste, en belangrijkste, stap is dat de manier van werken aan de nieuwe omgeving wordt aangepast. ‘Dat is belangrijker dan vervanging van de systemen’, meent Herben. ‘Beheerders zijn behoudend en reactief, maar je moet naar open en proactief.’ Die tijd wordt ze gegund door de two-speed IT, maar het moet wel gebeuren. Dat vereist constante communicatie én betrekking van alle afdelingen. ‘Vaak wordt gedacht dat je tijd verliest door een partij te proberen te overtuigen die niet wil’, zegt Herben. ‘Maar je verliest juist tijd door die partij niet te betrekken en vlak voor de eindstreep erachter te komen dat ze niet aangehaakt zijn.’ Een digitale transformatie is dus misschien wel meer mensenwerk dan technologie.Auteur: Mchiel van Blommestein | MT.nlWeten wat er allemaal nog meer nodig is voor digitale transformatie? Bekijk hier hoe het Mavim Transformatie Platform u ondersteunt bij alle aspecten van digitale transformatie!

Inhoud De serviceverlening van de overheid richting de burger is voor verbetering vatbaar. Burgers verwachten anno 2017 dat ze als klant worden behandeld in plaats van als belastingplichtige. Dat is goed mogelijk, maar dan moet het roer wel om. Een digitale transformatie kan die dienstverlening moderniseren. Daarvoor zijn 3 maatregelen onvermijdelijk.   1. Herverdeling van taken Een organisatie die een digitale transformatie ingaat, moet eerst de bedrijfsstructuur op orde hebben. Eenvoud en centralisatie zijn dan toverwoorden. Welke afdelingen kunnen we clusteren, welke taken kunnen we centraliseren? Dat zou de overheid ook moeten doen. Een eerste stap is het centraliseren van ondersteunende taken in shared service centers. Denk aan taken als personeelszaken, boekhouding en inkoop. Door centralisatie van die ondersteuning bespaart de overheid op kosten en kan het efficiënter opereren. Nederland is wat dat betreft nog een ‘eiland’. Veel van de omringende landen werken al volgens dit principe. Hier is dat echter nog in eilanden vormgegeven (Inkoop apart, Personeel apart, en de boekhouding wordt langzamerhand steeds meer ‘shared’). Naast het centraliseren van ondersteunende taken moeten ook de verdeling van de primaire taken onder de loep. Zo is de Belastingdienst goed in het innen en uitkeren van gelden. Waarom zou bijvoorbeeld het UWV dit dan nog zelf doen en niet aan hen overlaten? Australië geeft hier een uitstekend voorbeeld. Zij hebben alle serviceverlening richting de burger ondergebracht in een centrale businessunit: Department of Human Services. Het bijbehorende digitale portaal blinkt bovendien uit in gebruiksvriendelijkheid en eenvoud. Het taalgebruik is helder, en je kunt zelfs de Nederlandse taal kiezen. Een uitstekend voorbeeld van een vernieuwende aanpak.   2. Uitbesteden van IT Een organisatie die wil transformeren, moet zich bezinnen op zijn takenpakket. Wie digitaliseert wat niet tot de kerncompetenties behoort, maakt het zichzelf enorm lastig. De overheid kan daar inmiddels over meepraten: de IT – beslist geen kerncompetentie – laat in veel gevallen te wensen over. Vervelend, want IT is wel chefsache. Overheidsprocessen zijn namelijk in toenemende mate IT-processen. Marktpartijen liggen ten opzichte van de overheid wat IT betreft ruimschoots voorop. De overheid zou zich moeten focussen op de taken waar ze goed in is. Laat alle IT – op zijn minst het beheer ervan - aan marktpartijen over. Zodat overheden handen vrij krijgen voor hun kerntaken. Veel van de huidige overheids-IT is toch end-of-life, dus een schone lei is goed mogelijk. Het outsourcen van (het beheer van) IT aan partijen voor wie dat core business is, heeft een aantal duidelijke voordelen:1) Het IT-beheer wordt goedkoper, want de overheid kan gebruik maken van Pay as They use en ik ga er vanuit dat gespecialiseerde partijen dit doelmatiger kunnen dan IT-afdelingen her en der verspreidt binnen de verschillende organisaties.2) IT kan doelmatiger worden ingezet, net zoals de betrokken ambtenaren: die kunnen zich verder specialiseren in de beleidsmatige aspecten van de organisatie.3) De overheid krijgt toegang tot up-to-date technologie en oplossingen4) De IT is beter beveiligd, want security komt in handen van gespecialiseerde partijen. Ik geef toe dat hier haken en ogen aan zitten. Want wat gebeurt er in zo’n geval met privacygevoelige burgerdata? Ik ben er echter van overtuigd dat hiervoor oplossingen en middenwegen voorhanden zijn. Maar dan moeten we wel in die richting durven denken. De overheid moet durven loslaten en uitbesteden.   3. Aanstelling van Digital Transformation Officer Een succesvolle digitale transformatie kan niet zonder sturing. Het is een goed idee om hier een apart instituut voor op te richten: een Digital Transformation Office, met aan het hoofd een Digital Transformation Officer. Op die manier voorkom je dat een digitale transformatie ‘bijzaak’ wordt en leg je bovendien duidelijke verantwoordelijkheid neer bij een aanwijsbare partij.  Ook hier is Australië een lichtend voorbeeld. Zij hebben voor hun digitale transformatie het Digital Transfomation Agency ingericht. Dat agentschap richt zich geheel op digitalisering. Niet zonder resultaat: de digitale transformatie is in Australië een succes. Burgers profiteren van moderne digitale dienstverlening, onder andere via apps. Met de groeiende onvrede verliest langzaam maar zeker legitimiteit die de basis vormt achter de gezagvoering. Actie is nodig, wil de kloof met de burger niet verder groeien. Ik hoop dat ze in 2017 het startschot geven voor een digitale transformatie. De burger verdient dat.Auteur: Hein Keijzer, Customer Solution Manager bij SAP NederlandMeer weten over digitale transformatie? Hier vind je alles wat je moet weten over digitale transformatie; van strategie tot uitvoering! Behoefte aan ondersteuning bij de implementatie van een SAP- of ander ERP-systeem? Lees hier hoe Mavim helpt de voorspelbaarheid van het verloop van het implementatietraject te vergroten!