digitale transformatie

Inhoud Er zijn verschillende business transformaties waar gemeenten mee te maken kunnen hebben, afhankelijk van hun specifieke situatie en behoeften. Hier zijn echter vijf veelvoorkomende transformaties die momenteel relevant zijn voor gemeenten: Digitale transformatie: Gemeenten moeten hun dienstverlening steeds meer digitaliseren om aan de verwachtingen van burgers en bedrijven te voldoen. Dit omvat onder andere de ontwikkeling van digitale portals voor dienstverlening, e-formulieren en online aanvraagprocedures.   Duurzame transformatie: Gemeenten willen vaak duurzamer worden en een bijdrage leveren aan de transitie naar een duurzame samenleving. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat gemeenten investeren in duurzame energieprojecten, zoals zonnepanelen of windmolens.   Procesverbetering: Gemeenten kunnen profiteren van procesverbetering om hun dienstverlening te verbeteren, de efficiëntie te verhogen en de kosten te verlagen. Dit omvat onder andere het stroomlijnen van werkprocessen, het verminderen van bureaucratie en het automatiseren van repetitieve taken.   Samenwerkingsverbanden: Gemeenten werken steeds vaker samen met andere gemeenten en organisaties om efficiënter te werken en kosten te besparen. Dit omvat onder andere samenwerkingsverbanden op het gebied van inkoop, gezamenlijke dienstverlening en regionale samenwerking.   Veranderende rol van de gemeente: De rol van gemeenten verandert, waarbij er meer nadruk ligt op het faciliteren van maatschappelijke initiatieven en het betrekken van burgers bij de gemeentelijke besluitvorming. Dit omvat onder andere het faciliteren van burgerparticipatie, het ondersteunen van maatschappelijke initiatieven en het ontwikkelen van co-creatie projecten met burgers en bedrijven   Lees meer over de uitdagingen binnen Nederlandse gemeenten

Inhoud Eind maart vond de derde editie van het online congres Overheid365 plaats. Tijdens tien kennissessies verspreid over drie dagen spraken verschillende experts over de uitdagingen, oplossingen en kansen rondom digitalisering binnen de overheid. Informatiehuishouding, procesoptimalisatie en het beheer van IT en compliance waren een paar van de onderwerpen die dit jaar voorbij kwamen. Met praktijkvoorbeelden van onder andere het Ministerie van Financiën, de Gemeente Katwijk en Waterschap Zuiderzeeland kregen bezoekers een kijkje achter de schermen van de initiatieven die worden genomen voor een toekomstbestendige overheid. Heb je het evenement gemist? Geen zorgen! In deze blog delen we drie belangrijke takeaways van Overheid365. Alle sessies zijn daarnaast ook nog hier on-demand terug te kijken.   1. Er moeten duidelijke afspraken gemaakt worden over het opslaan en delen van informatie   Bij veel overheidsinstanties zorgt de informatiehuishouding voor problemen in de bedrijfsvoering. Informatie ligt vaak versnipperd in documenten, mappen, systemen en e-mails, waardoor deze moeilijk te achterhalen is wanneer het nodig is. Veelal Met als gevolg dat iedereen anders omgaat met het archiveren en organiseren van gegevens, uniformiteit ontbreekt. Met het oog op meer transparantie, de strengere wet- en regelgeving en een betere dienstverlening is een omslag nodig van de manier waarop overheidsinstanties hun informatiehuishouding inrichten. Door processen rondom de informatiehuishouding duidelijk vast te leggen, zoveel mogelijk te standaardiseren en voor iedereen toegankelijk te maken op een centrale plek, kunnen organisaties sneller en efficiënter reageren op verzoeken en nieuwe ontwikkelingen. De juiste informatie is dan in de juiste vorm snel terug te vinden voor bijvoorbeeld audits, het aantonen van compliance of WOB-verzoeken. Dit draagt tevens bij aan een betere weerbaarheid en uitvoering wat uiteindelijk zorgt voor een betere dienstverlening.   2. Goed procesbeheer is nodig voor meer samenwerking en een betere dienstverlening   Een belangrijk streven van de overheid is het verbeteren van de dienstverlening. Deze wordt persoonlijker, centraler, herkenbaar en gebruiksvriendelijker. Als een burger bij de overheid terechtkomt, vind hij het belangrijk om goed en snel geholpen te worden. Het liefst wordt de burger zo min mogelijk van het kastje naar de muur gestuurd, het maakt daarbij niet uit door wie deze uiteindelijk geholpen wordt. Om dit te realiseren moeten overheidsinstanties meer met elkaar samenwerken en meer gegevens uitwisselen. Het samenbrengen van verschillende afdelingen en teams kan echter zorgen voor problemen. Elke afdeling heeft ten slotte een eigen manier van werken en gebruikt daarvoor vaak verschillende IT-systemen. Voor een succesvolle samenwerking zijn er dus duidelijke en uniforme afspraken nodig over de werkprocessen, IT-processen en betekenis van begrippen. Ook deze processen moeten vervolgens weer inzichtelijk en toegankelijk zijn voor iedereen die betrokken is. Een tool voor procesmanagement biedt hier een oplossing voor.   3. Digitalisering zorgt voor nieuwe kansen   Hoewel de nieuwe doelstellingen en digitale transformatie de overheid voor een ingewikkeld vraagstuk stelt, brengt het natuurlijk ook nieuwe kansen. Door digitalisering meteen mee te nemen bij het inrichten van de processen, worden alle mogelijkheden hiervan optimaal benut. Dit draagt bij aan een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering, iets wat essentieel is voor een overheid die het steeds drukker krijgt en minder middelen beschikbaar heeft. In een wereld waar verandering een continu is, kan goed procesmanagement en technologie daarnaast zorgen voor wendbaarheid en flexibiliteit zodat de overheid ook in de toekomst de burger goed van dienst kan zijn. Ben je benieuwd naar hoe andere organisaties binnen de overheid omgaan met specifieke veranderingen zoals de rechmatigheidsverantwoording of het Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO)? Bekijk dan nu onze gratis on-demand webinars!

Inhoud Als het afgelopen jaar ons één ding heeft geleerd, dan is het dat automatisering en digitalisering bij de overheid enorme potentie heeft en zelfs essentieel is om een duurzame organisatie te realiseren voor de toekomst. De urgentie is namelijk groot om het huidige takenpakket effectiever en efficiënter uit te voeren om financieel gezond te blijven. Het standaardiseren en automatiseren van routinematig en repeterende werkzaamheden is een manier op deze doelen te realiseren. Uit onderzoek blijkt dat door automatisering tot wel 60% efficiënter en effectiever gewerkt kan worden.   Wat de productiefactor op peil houdt De afgelopen jaren hebben we natuurlijk al gezien hoe digitalisering en data de organisatie kan ondersteunen, bijvoorbeeld bij het online aanvragen van vergunningen, maar ook de scanauto’s op straat voor parkeercontroles. Op deze manier zal een investering in de technologische capaciteit bijdragen aan de productiefactor van een organisatie. Dit betekent echter wel dat er meer nadruk binnen publieke organisaties komt te liggen op de IT-zijde van de organisatie om primaire processen te ondersteunen. Hierbij vervaagt het onderscheid tussen de bedrijfsvoering en technische ondersteuning, wat sturing van de organisatie bemoeilijkt. De vraag naar technische ondersteuning zal namelijk extra kosten met zich meebrengen. Toch blijkt uit onderzoek dat dit de meest effectieve investering is om de productiefactor van een bestuurlijke organisatie op peil te houden.   Nieuw tijdperk, nieuwe kansen Zoals hierboven beschreven kunnen investeringen in IT-oplossingen zowel de interne organisatie helpen verbeteren door de procesvoering op orde te krijgen, maar ook door maatschappelijke vraagstukken beter het hoofd te kunnen bieden. De stijgende IT-kosten zijn dan ook niet zozeer het gevolg van gerichte investeringen om een specifieke uitdaging te tackelen, maar door een gebrek aan inzicht op de digitale organisatie. Door een toenemende mate van digitalisering zijn organisaties genoodzaakt om zich aan te passen aan het nieuwe tijdperk, omdat er nieuwe processen en functies bij komen op het gebied van privacy en beveiliging (denk aan een privacy officer en CISO), maar ook door de opkomst van datalabs en data gedreven werken en het op orde brengen van de (digitale) informatievoorziening.   Verbind bedrijfsvoering en I(C)T Het is duidelijk dat ook publieke organisaties gebaat zijn bij verdere digitale transformatie, maar dat dit grote veranderingen voor zowel de digitale- als fysieke omgeving van de organisatie met zich meebrengt. Om hier gericht sturing aan te kunnen geven, is daarom een verbinding nodig tussen de bedrijfsvoering en IT.  Een versterkte samenwerking tussen beide partijen zal namelijk leiden tot gerichte (IT) oplossingen, met overzichtelijke gevolgen voor de bedrijfsvoering en het IT-landschap. De basis van deze samenwerking ligt in het samenbrengen van processen, mensen en IT in één centraal informatieplatform, zodat er een betrouwbare en consistente informatievoorziening ontstaat. Op deze manier kan er inzicht en overzicht verkregen worden in de verschillende onderdelen van de organisatie, omdat er verschillende views gemaakt kunnen worden die voor verschillende disciplines bruikbaar zijn. Zo krijgt de businessmanager zijn dashboard met prestaties van de processen en krijgen de medewerkers krijgen via een ‘process portal’ toegang tot hun werk. Architecten krijgen de informatie voorgeschoteld in de taal die door hen gewenst is. Dit geeft de kans om de impact van verandering te blijven overzien en tijdig te sturen op het behalen van kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen.   Wil jij weten hoe je het inzicht in jouw organisatie vergroot door IT en bedrijfsvoering samen te brengen? Neem vrijblijvend contact op voor een online kop koffie!

Inhoud VOORUIT, MARS! MAAR WAAR GAAN WE HEEN?   De versnelde doorvoering van digitale transformatie door de pandemie stelt nieuwe eisen aan organisaties. Strategisch executiemanagement kan helpen om die nieuwe doelen ook echt te realiseren. En daarbij is volgens Neiza Franciska process mining het middel om precies uit te zoeken wat er nog voor nodig is om deze doelen te bereiken. De COVID-19-uitbraak en de economische maatregelen en de crisis die daarna kwamen, daagden bestuurders wereldwijd uit; van enterpriseorganisatie tot aan de bakker op de hoek. Elke organisatie heeft (strategische) doelstellingen waarvoor ze een strategie bepaalt en overgaat tot uitvoering. Bewust of onbewust is men op organisatieniveau danwel op persoonlijk niveau bezig met strategisch executiemanagement. Die persoon die met een geweldig idee kwam, heeft nu een organisatie te sturen, klanten tevreden te houden en moet zichzelf blijven vernieuwen. Digitale transformatie; daar waar het voorheen ‘ergens’ op de agenda stond, staat het nu bovenaan. Hoe blijven we overeind door nog steeds producten en diensten aan te bieden in de onzekere tijden van vandaag? Hoe bepalen we onze strategie? De harde realiteit is dat er geen pasklaar antwoord is op vragen als: • Welke veranderingen zijn noodzakelijk om wendbaar te zijn? • Wat voor impact heeft de nieuwe wetgeving op de dagelijkse operatie? • Welke veranderingen moeten worden doorgevoerd om de huidige processen te verbeteren? • Hoe kan de klanttevredenheid van een 5 naar een 9? • Waar kunnen besparingen worden gerealiseerd in de dagelijkse operatie? Bij het beantwoorden van deze vragen spelen wendbaarheid, procesverbetering, klanttevredenheid et cetera een belangrijke rol. Dit zijn thema’s waarbij strategisch executiemanagement en process mining een rol kunnen spelen in het beantwoorden van de hierboven vermelde vragen. Deze thema’s komen om de hoek kijken wanneer men de ingeslagen strategie wenst uit te voeren en daar uitdagingen in ervaart. Strategisch executiemanagement is een handvat om gestelde doelstellingen te realiseren, waarbij process mining als middel kan worden ingezet door onder andere uit te zoeken wat er nog voor nodig is om deze te bereiken. Meten is immers weten. Gartner: SEM is een must Wil men klanten digitaal kunnen bedienen, dan is volgens Gartner strategisch executiemanagement (SEM) een must. Gartner definieert SEM als enterprisesoftware waarmee je portfoliobeheer kunt uitvoeren. Het wordt onder andere gezien als een combinatie van processen en een systeem dat het beheer faciliteert, wat het mogelijk maakt om verbinding te leggen tussen strategische doelstellingen, rollen, producten, diensten en prestaties. Door bestaande processen te minen, kan men tot waardevolle inzichten komen die een bijdrage leveren in het realiseren van de strategische doelstellingen. Men heeft hierdoor inzicht in en overzicht over alle activiteiten en onderdelen die samen het strategische portfolio vormen waarmee je focus kunt aanbrengen om het beoogde resultaat te realiseren (Stang & Handler, 2018). De organisatie dient te functioneren als een geoliede machine die feilloos de nodige handelingen kan herhalen. Vergeet niet dat de klant immers centraal staat. Door de snelheid die digitalisering met zich meebrengt, is het noodzakelijk om snel te kunnen inspelen op de veranderende klantbehoefte. Stang & Handler geven in hun artikel aan dat als men in staat wil zijn om strategische veranderingen door te voeren, het noodzakelijk is dat men effectieve beslissingen kan nemen. Dat moet gecombineerd worden met de nodige vaardigheden, een snel reactievermogen en de mogelijkheid om ongehinderd multidirectionele communicatie te voeren. Sturen en verbeteren met Process Mining Process mining helpt het strategisch management om: • effectieve beslissingen te nemen; • transparante communicatie te voeren in de organisatie en met elkaar; • sneller te acteren op uitdagingen in welke vorm dan ook; • het stuur van de organisatie in eigen handen te houden of weer te nemen. Process mining koppelt de data- en eventlogs uit verschillende informatiesystemen die in een proces worden gebruikt, om ‘realtime’ weer te geven wat er in de organisatie gebeurt. Hoeveel tijd besteedt men bijvoorbeeld aan een bepaalde processtap? Waarom blijft een proces steken op een bepaalde stap? Wat zijn de beste stappen? En hoeveel onzichtbare stappen zitten er in het proces in tegenstelling tot wat er is opgeschreven? Het toont kansen om verdere innovatie-initiatieven en procesverbeteringen te ontplooien. De resultaten van een miningactie kunnen met dashboards worden getoond. Die laten realtime zien hoe een bepaald proces loopt. Hierdoor heeft een directie sturingsinformatie tot haar beschikking. Managementleden kunnen hiermee hun voorgenomen beslissingen simuleren en inzicht krijgen in of het datgene oplevert wat ze voor ogen hebben. Het kan goed worden vergeleken met de navigatie van een auto. Je toetst in waar je naartoe wilt en je gps bepaalt je locatie (waar staan we?). Vervolgens geeft je navigatie de route (hoe komen we daar?) weer en de duur van de reis ernaartoe. Ongeacht wat de resultaten zijn uit een miningactie en welk OEI-gedrag (ongewenst eigen initiatief) zichtbaar wordt, is het belangrijk dat je beseft dat je uiteindelijk de dialoog moet aangaan. De stille medewerker die het anders doet dan het proces voorschrijft maar een tevredenere klant heeft, krijgt zichtbaar de ruimte om zijn ervaring en acties toe te lichten. De resultaten maken geen onderscheid tussen de directeur en de baliemedewerker. Er is dialoog op basis van feiten en niet op beeldvorming. Vier noodzakelijke stappen In een traject waarbij process mining wordt ingezet, neem je in de basis de volgende vier stappen. Process Mining Visualiseren, analyseren en simuleren Ontwerpen en implementeren Plan, do, check, act 1. Process Mining Bij het toepassen van process mining is het van belang dat er sprake is van een timestap (wanneer is de activiteit gestart?), een identificatienummer (waar moet ernaar worden gezocht?) en een activiteit (naar welk onderdeel moet worden gezocht?). Daarnaast is het van belang dat de data op orde zijn. Referentiearchitecturen, oftewel open standaarden, kunnen hierbij als een handig hulpmiddel dienen.  2. Visualiseren, analyseren en simuleren De verkregen data worden gevisualiseerd in de vorm van processen. Vervolgens kan men met de schema’s analyseren en simuleren: wat als er mensen worden toegevoegd en wat als er mensen worden weggehaald? Wat als er stappen worden overgeslagen; wordt het dan sneller en/of beter? Wat als er nieuwe wetgeving wordt toegevoegd? Deze stap biedt niet alleen verbeterinzichten, maar maakt het ook mogelijk om de impact te bepalen. Het resultaat kan bepalend zijn voor de toekomst en de executie van de ingezette strategie voor de organisatie. 3. Ontwerpen en implementeren Zijn de resultaten uit de visualisatie, analyse en simulatiefase positief, dan kan men de verbeteringen ontwerpen in de vorm van processen en vervolgens implementeren in de onderliggende informatiesystemen. Denk hierbij aan een ERP-systeem, want een ERP-systeem is in de basis procesmatig ingericht. 4. Plan, do, check, act Na de invoering van de verbeteringen beginnen we opnieuw door terug te gaan naar de eerste stap: process mining. Deze stap wordt opnieuw uitgevoerd om te kunnen vaststellen of er daadwerkelijk sprake is van een verbetering. Vervolgens worden de volgende stappen uitgevoerd, namelijk visualiseren, analyseren, evalueren en eventueel bijstellen. Op basis hiervan kan worden vastgesteld dat het uitvoeren van de genoemde stappen samen een cirkel van continu verbeteren vormt. Kortom, door process mining toe te passen is men onder andere in staat om: • te zien hoe de operatie ervoor staat in specifieke processen waar men verantwoordelijk voor is; • te simuleren om de impact van te nemen beslissingen zichtbaar te maken alvorens een besluit te nemen; • te zien wat de mogelijke oorzaken zijn van een stijgende of dalende klanttevredenheid. Bron: AG Connect, oktober 2020 Meer lezen over Process Mining? Download hier het gratis e-book Mine, Design & Improve  Bekijk de video Process Conformance Checking with Mavim Bekijk de demovideo How Process Intelligence empowers continuous improvement  

Inhoud "Het lijkt wel alsof we al jaren over ‘digital’ praten, maar eigenlijk staat we nog maar aan het begin van het digitale tijdperk en kunnen we de implicaties nog maar nauwelijks overzien. Het enorme potentieel van digitale technologie is in staat onze samenleving compleet te veranderen. Dit is wat wij ook wel het ‘Digital Possible’ noemen. PokemonGo bijvoorbeeld, dat laat zien dat in deze tijden zelfs een spelletje ontwrichtend kan zijn. PokemonGo is een uitgelezen voorbeeld van digital possible. Het brengt technologieën, data en mensen van over de hele wereld samen en heeft - hoe je verder ook over het spel denkt - een enorme impact op de maatschappij. Duizenden (niet altijd jeugdige) spelers worden verleid om vele kilometers af te leggen om een Poke-ei uit te broeden, langs de ‘Gyms’ te gaan (waar men samenkomt om (virtueel) te strijden) en ‘Poke-stops’ aan te doen om de ‘Poke-balls’ aan te vullen. Mensen vallen er serieus van af! Daarbij heeft het impact op de economie; steden vallen over elkaar heen over wie nou de ‘Pokemon hoofdstad’ is, om over Pokemon merchandising nog maar te zwijgen. Het is een voorbeeld van hoedisruptive technologie kan zijn. Het is dit soort gebruik van technologie dat bedrijven en IT-teams uitdaagt om hun organisatie mee te nemen in dit digitale tijdperk. Nieuwe businessmodellen, andere strategieën, innovatieve diensten en veranderende ecosystemen zijn noodzakelijk om groei te bereiken - of te behouden. Steeds meer bedrijven zetten dan ook in op de ‘digitale transformatie’ van hun bedrijfsprocessen en -diensten.   Digitale transformatie roept om een andere mentaliteit Dit heeft een impact op organisaties, de rol van IT-teams en CIO’s. Maar het zet ook ecosystemen en outsourcing op z’n kop. Waar voorheen de inkoop van technologie vooral een ‘sluitstuk’ was en werd gedreven door kostenbesparingen, is het nu een voorwaarde voor innovatie, succes en groei. Hierdoor verandert het speelveld van klant/leverancier naar partnerships, van SLA’s (service level agreements) naar ELA’s (experience level agreements) en van ‘hoe kosten te besparen’ naar ‘hoe omzetgroei te verwezenlijken’. Digitale transformatie roept om een andere mentaliteit en in sommige gevallen om een ander soort leiderschap. Hoe een bedrijf invulling geeft aan zijn ‘digital possible’ is uniek. Dat men daartoe connectiviteit en de cloud als primaire enablers in wil zetten, is – in tegenstelling tot enkele jaren geleden – een gegeven. Dit blijkt ook uit een onderzoek dat BT dit jaar liet uitvoeren onder meer dan 1.000 CIO’s (The BT CIO Report 2016). CIO’s gaven zonder uitzondering aan digitalisering als hoogste prioriteit te zien. Echter slechts 23% van de Nederlandse organisaties (en slechts 7% in België – dat daarmee het laagst scoort) zegt dat zij al volledig ‘cloud-centric’ zijn – oftewel dat alle applicaties en infrastructuur in de cloud zijn gezet. En de druk is hoog, want 65% van de IT-beslissers geeft aan dat de huidige IT-infrastructuur de snelheid van de technologische innovaties eigenlijk niet meer bij kan benen. Zij hebben behoefte aan een infrastructuur die hen de keuze en controle biedt in netwerk, clouddiensten en de beveiliging die zij nodig hebben; en een ervaren partner met de kennis en een bewezen, succesvol ecosysteem die dit waar kan maken.Auteur: Fabrice de WindtMeer weten over digitale transformatie? Bekijk hier onze video over disruptie en transformatie."

Inhoud In relatief korte tijd zijn er allerlei nieuwe technologieën opgekomen die samen de aanjager vormen voor volledig nieuwe businessmodellen. Maar digitale transformatie is veel meer dan de introductie van technologie, zegt Maurice Herben, van IT-dienstverlener Experis Ciber. Organisaties hebben de mond vol van digitale transformatie. Maar in veel gevallen wordt eigenlijk gewoon digitalisatie bedoeld. Het is een misverstand waar Maurice Herben, Head of Biztech leads bij Experis Ciber, zich over verwondert, want voor een digitale transformatie is veel meer nodig dan dat.   Slechte digitale processen Hij haalt Arthur Docters van Leeuwen aan, voorzitter van een commissie die de ict van de overheid heeft doorgelicht. ‘Als je slechte processen digitaliseert of automatiseert, dan krijg je slechte digitale processen’, stelt Herben. ‘Als je nieuwe technologieën omarmt in bestaande processen, dan krijg je oude processen in een nieuw jasje. Je moet dus kritisch kijken naar hoe je de dingen nu doet.’   Nieuwe technologieën combineren Dat wil niet zeggen dat je digitaal kunt transformeren zonder digitalisering. ‘Uiteindelijk is digitale transformatie niets anders dan dat een bedrijf zichzelf opnieuw moet uitvinden om het businessmodel te veranderen’, zegt hij. ‘De laatste jaren zijn allerlei nieuwe technologieën beschikbaar gekomen, zoals API’s, Internet of Things, cloud en big data. Door deze technologieën te combineren ontstaan nieuwe businessmodellen. Een Uber is bijvoorbeeld in staat geweest om in twee of drie jaar tijd de taxiwereld op zijn kop te zetten.’   Generatiekloof dichten Bovendien verkleint digitale transformatie een generatiekloof. Generatie XYZ, of millennials, zijn immers gewend om op een hele andere manier met bedrijven te communiceren. ‘Als ik vroeger een klacht had, moest ik een brief schrijven’, zegt Herben. ‘Dan wisten misschien twee afdelingen van het bedrijf van die klacht, en wellicht enkele familieleden en kennissen. Maar mijn dochter hoeft nu maar een tweet te sturen dat een dienst ‘suckt’, en de hele wereld ziet het. Daar moet je als bedrijf op reageren.’   Verschuiving van macht Die verschuiving van de ‘macht’ van leverancier naar gebruiker heeft grote consequenties. Voorheen kon je als bedrijf nog wegkomen met het aanbieden van een standaarddienst. Wilde de klant meer, dan is dat vooral zijn probleem. ‘Maar nu accepteert een klant niet meer zomaar wat een organisatie aanbiedt’, zegt Herben. ‘Ze verwachten het andersom: ik heb dit nodig, en het is aan de leverancier om dat voor elkaar te krijgen. Kan de leverancier dat niet, dan gaan ze op zoek naar een alternatief.’   Stabiel en betrouwbaar Het is juist daardoor dat technologie zo belangrijk is. De traditionele omgevingen noemt Herben ‘zo flexibel als een looien deur.’ Ook al zijn ze stabiel en betrouwbaar, de klant kijkt ondertussen verder. ‘Grote traditionele omgevingen zijn monolitisch ontworpen, waarbij verondersteld is dat alle klantinfo erin zit’, zegt Herben. Het is de reden dat nieuwe partijen zich een weg weten te vinden in markten die voorheen potdicht zaten. ‘Zo dagen de fintechs de gevestigde orde in de bankenwereld uit. Ze zijn laagdrempeliger, online actiever en hebben minder overhead. Door nieuwe en efficiëntere technologie in te zetten kunnen ze sneller nieuwe proposities op de markt zetten.’   Succesvolle digitale transformatie Maar hoe zet je een succesvolle transformatie op touw? Wat zijn de randvoorwaarden?   #1. Duidelijke noodzaak Als eerste moet volgens Herben de noodzaak duidelijk zijn. ‘Het begint met een sense of urgency door de hele organisatie heen. In het verleden werd digitale transformatie aangezwengeld door de ict-afdeling. Die brachten dan bekende IT-kreten in: we moeten big data, Internet of Things en cloud doen. Dat zijn weliswaar enablers, maar het is niet de echte transformatie.’   Interne communicatie Probleem bij het duidelijk maken van de noodzaak ligt volgens Herben al vaak bij het gebrek aan interne communicatie en dat alleen het bestuur weet waarom de transformatie nou eigenlijk nodig is. ‘Je kunt je verhaal ook niet te vaak uitleggen’, zegt hij. ‘Hoe dieper je de organisatie in duikt, des te minder de sense of urgency wordt begrepen. Dat terwijl de digitale transformatie vaak grote impact heeft op de werkvloer, soms zelfs met banenverlies tot gevolg. Je wilt ook minder hiërarchie en kleine, zelfsturende teams die een eigen autonomie hebben om iets te doen. Je krijgt dan communities die samen aan hetzelfde doel werken in plaats van die hiërarchische boom.’   #2. Techniek implementeren De tweede stap is de techniek implementeren, waarbij volgens Herben een onderscheid moet worden gemaakt tussen adopteren en adapteren. ‘Wat je eigenlijk moet doen is eerst nieuwe technologieën adopteren; dus gebruikmaken van alle goede dingen die de technologie heeft. Dan kijk je hoe je het moet inzetten. Pas dan ben je met een digitale transformatie bezig.’ Te vaak wordt de technologie geadapteerd, dus aangewend om eigenlijk hetzelfde te doen. ‘Neem bijvoorbeeld de eerste auto. Dat was eigenlijk een huifkar zonder paard. Je bedenkt weliswaar iets nieuws, maar je giet het in het oude.’   Two-speed IT Een belangrijk hulpmiddel bij het adopteren van de technologie is volgens Herben two-speed IT. Het is vaak niet te doen om die robuuste ict-achterkant waar door de jaren veel in is geïnvesteerd zomaar weg te doen. De truc is om aan de voorkant een nieuwe IT-architectuur te bouwen die naar buiten is gericht en wel snel en flexibel is. Deze architectuur moet worden verbonden met die robuuste achterkant. Het is volgens Herben dan wel enorm oppassen dat die twee niet ontkoppeld raken en hun eigen leven gaan leiden. ‘Als Experis Ciber zeggen we dan ook dat je moet accepteren dat je die flexibele voorkant en robuuste achterkant hebt, en dat je een lijmlaag nodig hebt om dat bij elkaar te houden.’   #3. Manier van werken aanpassen De laatste, en belangrijkste, stap is dat de manier van werken aan de nieuwe omgeving wordt aangepast. ‘Dat is belangrijker dan vervanging van de systemen’, meent Herben. ‘Beheerders zijn behoudend en reactief, maar je moet naar open en proactief.’ Die tijd wordt ze gegund door de two-speed IT, maar het moet wel gebeuren. Dat vereist constante communicatie én betrekking van alle afdelingen. ‘Vaak wordt gedacht dat je tijd verliest door een partij te proberen te overtuigen die niet wil’, zegt Herben. ‘Maar je verliest juist tijd door die partij niet te betrekken en vlak voor de eindstreep erachter te komen dat ze niet aangehaakt zijn.’ Een digitale transformatie is dus misschien wel meer mensenwerk dan technologie.Auteur: Mchiel van Blommestein | MT.nlWeten wat er allemaal nog meer nodig is voor digitale transformatie? Bekijk hier hoe het Mavim Transformatie Platform u ondersteunt bij alle aspecten van digitale transformatie!

Inhoud De serviceverlening van de overheid richting de burger is voor verbetering vatbaar. Burgers verwachten anno 2017 dat ze als klant worden behandeld in plaats van als belastingplichtige. Dat is goed mogelijk, maar dan moet het roer wel om. Een digitale transformatie kan die dienstverlening moderniseren. Daarvoor zijn 3 maatregelen onvermijdelijk.   1. Herverdeling van taken Een organisatie die een digitale transformatie ingaat, moet eerst de bedrijfsstructuur op orde hebben. Eenvoud en centralisatie zijn dan toverwoorden. Welke afdelingen kunnen we clusteren, welke taken kunnen we centraliseren? Dat zou de overheid ook moeten doen. Een eerste stap is het centraliseren van ondersteunende taken in shared service centers. Denk aan taken als personeelszaken, boekhouding en inkoop. Door centralisatie van die ondersteuning bespaart de overheid op kosten en kan het efficiënter opereren. Nederland is wat dat betreft nog een ‘eiland’. Veel van de omringende landen werken al volgens dit principe. Hier is dat echter nog in eilanden vormgegeven (Inkoop apart, Personeel apart, en de boekhouding wordt langzamerhand steeds meer ‘shared’). Naast het centraliseren van ondersteunende taken moeten ook de verdeling van de primaire taken onder de loep. Zo is de Belastingdienst goed in het innen en uitkeren van gelden. Waarom zou bijvoorbeeld het UWV dit dan nog zelf doen en niet aan hen overlaten? Australië geeft hier een uitstekend voorbeeld. Zij hebben alle serviceverlening richting de burger ondergebracht in een centrale businessunit: Department of Human Services. Het bijbehorende digitale portaal blinkt bovendien uit in gebruiksvriendelijkheid en eenvoud. Het taalgebruik is helder, en je kunt zelfs de Nederlandse taal kiezen. Een uitstekend voorbeeld van een vernieuwende aanpak.   2. Uitbesteden van IT Een organisatie die wil transformeren, moet zich bezinnen op zijn takenpakket. Wie digitaliseert wat niet tot de kerncompetenties behoort, maakt het zichzelf enorm lastig. De overheid kan daar inmiddels over meepraten: de IT – beslist geen kerncompetentie – laat in veel gevallen te wensen over. Vervelend, want IT is wel chefsache. Overheidsprocessen zijn namelijk in toenemende mate IT-processen. Marktpartijen liggen ten opzichte van de overheid wat IT betreft ruimschoots voorop. De overheid zou zich moeten focussen op de taken waar ze goed in is. Laat alle IT – op zijn minst het beheer ervan - aan marktpartijen over. Zodat overheden handen vrij krijgen voor hun kerntaken. Veel van de huidige overheids-IT is toch end-of-life, dus een schone lei is goed mogelijk. Het outsourcen van (het beheer van) IT aan partijen voor wie dat core business is, heeft een aantal duidelijke voordelen:1) Het IT-beheer wordt goedkoper, want de overheid kan gebruik maken van Pay as They use en ik ga er vanuit dat gespecialiseerde partijen dit doelmatiger kunnen dan IT-afdelingen her en der verspreidt binnen de verschillende organisaties.2) IT kan doelmatiger worden ingezet, net zoals de betrokken ambtenaren: die kunnen zich verder specialiseren in de beleidsmatige aspecten van de organisatie.3) De overheid krijgt toegang tot up-to-date technologie en oplossingen4) De IT is beter beveiligd, want security komt in handen van gespecialiseerde partijen. Ik geef toe dat hier haken en ogen aan zitten. Want wat gebeurt er in zo’n geval met privacygevoelige burgerdata? Ik ben er echter van overtuigd dat hiervoor oplossingen en middenwegen voorhanden zijn. Maar dan moeten we wel in die richting durven denken. De overheid moet durven loslaten en uitbesteden.   3. Aanstelling van Digital Transformation Officer Een succesvolle digitale transformatie kan niet zonder sturing. Het is een goed idee om hier een apart instituut voor op te richten: een Digital Transformation Office, met aan het hoofd een Digital Transformation Officer. Op die manier voorkom je dat een digitale transformatie ‘bijzaak’ wordt en leg je bovendien duidelijke verantwoordelijkheid neer bij een aanwijsbare partij.  Ook hier is Australië een lichtend voorbeeld. Zij hebben voor hun digitale transformatie het Digital Transfomation Agency ingericht. Dat agentschap richt zich geheel op digitalisering. Niet zonder resultaat: de digitale transformatie is in Australië een succes. Burgers profiteren van moderne digitale dienstverlening, onder andere via apps. Met de groeiende onvrede verliest langzaam maar zeker legitimiteit die de basis vormt achter de gezagvoering. Actie is nodig, wil de kloof met de burger niet verder groeien. Ik hoop dat ze in 2017 het startschot geven voor een digitale transformatie. De burger verdient dat.Auteur: Hein Keijzer, Customer Solution Manager bij SAP NederlandMeer weten over digitale transformatie? Hier vind je alles wat je moet weten over digitale transformatie; van strategie tot uitvoering! Behoefte aan ondersteuning bij de implementatie van een SAP- of ander ERP-systeem? Lees hier hoe Mavim helpt de voorspelbaarheid van het verloop van het implementatietraject te vergroten!

Inhoud Digitale transformatie is hot. De meeste organisaties weten dat ze de omslag moeten maken. Maar hoe? Met deze 5 stappen bent u goed op weg.  Een organisatie is in wezen de totale som van haar fysieke, financiële, menselijke, intellectuele en relationele vermogens. Fabrikanten investeren het grootste deel van hun kapitaal in fysieke activa. High-tech bedrijven investeren vooral in R&D om nieuw intellectueel kapitaal te creëren. Maar met het veranderende technologische landschap, waar moet je dan vooral in investeren?    Digitale transformatie: koplopers en volgers In de huidige markt zien we dat vooral op tech-platforms het relationele kapitaal enorm groeit, tegen bijna nul kosten. Denk aan Facebook, LinkedIn, Match.com, Uber, en Airbnb. Zelfs als deze bedrijven vertrouwen op fysieke activa, zoals auto’s voor Uber, bezitten ze vooral de technologie, niet de fysieke activa.  Intussen blijven de achterblijvers hun tijd en geld te besteden aan activa die niet zo gemakkelijk zijn op te schalen: fysieke goederen (zoals fabrieken of inventaris) en menselijk kapitaal (zoals hoog opgeleide medewerkers die diensten leveren). Digitale transformatie vereist dat bedrijven hun kapitaal herverdelen over nieuwe businessmodellen, die de digitale transformatie ondersteunen. Vooral leiders die zich comfortabel voelen met oudere types activa worstelen met digitale transformatie.    Hoe manage je zo’n langdurig en onzeker traject? Hoewel digitale transformatie in elke organisatie er een anders zal uitzien, kunnen we vijf stappen onderscheiden.    Stap 1. Wat is uw uitgangspositie? De eerste stap is het vaststellen van uw startpunt. Dat geldt ook voor het identificeren van de huidige mix van activa en het business model dat uw activaportefeuille creëert. Bijvoorbeeld, maakt en verkoopt uw bedrijf dingen? Huurt u deskundige medewerkers in en levert u diensten? Ontwikkelt u software of geneesmiddelen? Bouwt en beheert u digitale netwerken? Welke gewoonten en patronen blokkeren de omslag naar een digitale organisatie?  Wat het ook is, een heldere blik op het vertrekpunt geeft inzicht in sterke en zwakke punten. Hierdoor kunt u de al lang bestaande gewoonten ontdekken die veranderd moeten worden om een digitale transformatie te realiseren.    Stap 2. Maak een volledige inventaris van alle activa van uw organisatie Begin met de eenvoudige dingen die je altijd al hebt gevolgd. Ook de fysieke activa zoals de fabriek, eigendom en apparatuur. Daarna volgen de minder bekende immateriële activa, zoals de talenten en vaardigheden van uw medewerkers, de netwerken van mensen en organisaties die bestaan buiten de traditionele grenzen van uw bedrijf. Deze activa zijn worden vaak over het hoofd gezien, ondergewaardeerd, en onvoldoende gemanaged. Kijk vooral naar je netwerken om hun grootte en affiniteit te bepalen. Werk samen met een betrokken netwerk.    Stap 3. Visualiseer de digitale toekomst Visualiseer een nieuwe toekomst waarin u als een digitaal netwerk co-creëert met partners in uw externe netwerk. Klanten en leveranciers zijn vaak de eerste keuzes, maar er zijn veel meer netwerken te overwegen. Denk aan alumni, distributeurs, integrators, investeerders, gemeenschappen, en zelfs concurrenten. Het doel is om een manier te vinden waarin u en uw netwerk samen waarde kunnen creëren. Met behulp van zowel uw vermogen en die van hen.  Dit is een moeilijke stap, maar houd rekening met de vier soorten activa waarmee u en uw netwerk samen waarde kunnen creëren.    Je zou toegang kunnen geven tot fysieke activa, zoals Airbnb en Uber. Nieuwe content genereren, zoals Yelp en Tripadvisor. Diensten aanbieden zoals TaskRabbit en Mastercard. Netwerken genereren zoals Facebook en LinkedIn. Denk ook aan het digitale platform dat deze samenwerking mogelijk moet maken. Maar begin klein, met een kleine investering en leer van elke stap.    Stap 4. Begin met een pilot Start met uw netwerkbedrijf in een pilot. Verschuif hiervoor een klein deel van uw kapitaal (inclusief tijd, talent en geld) naar het nieuwe initiatief. Dit vereist dat u een team samenstelt. Financier dit team en geef het veel ruimte om te leren en te veranderen, zonder al te veel bureaucratisch toezicht. Zet een team aan het werk, geef ze ruimte om te experimenteren. Besteed veel tijd (plan dit in!) aan communicatie met uw doelgroep netwerk om ervoor te zorgen dat u een platform creeert waaraan ze willen bijdragen en ze de moeite waard vinden.    Stap 5. Volg de voortgang met nieuwe KPI’s Houd de voortgang van uw netwerkinitiatief nauwlettend in de gaten. Dit vereist rapportage over nieuwe statistieken. Waarschijnlijk moet u nieuwe key performance indicators (KPI’s) vaststellen voor het digitale netwerk-model. Dashboards bevatten meestal statistieken zoals: het aantal interacties op uw digitale platform (verkoop of andere); het aantal actieve netwerkpartners; de waarde die is gecreëerd, zowel voor de onderneming als voor haar partners; het algehele sentiment van het netwerk ten aanzien van de samenwerking. Standaard financiële maatstaven, zoals omzet en winstgevendheid zijn belangrijk, maar zoals bij elke nieuw initiatief, zal het enige tijd duren voordat dit model zich kan bewijzen en netto waarde voor de organisatie gaat maken.    Maar eerst: werk aan nieuw leiderschap Organisatorische transformatie moet beginnen met een leiderschap-transformatie. Dus zorg ervoor dat je board, CEO, en de rest van het leiderschapsteam elkaar volledig ondersteunt en klaar is om nieuwe prioriteiten te stelle. En verander de beleggingsmix. Zo niet, dan komt de digitale transformatie niet van de grond, of vroegtijdig tot stilstand.  Ondanks al deze risico’s, moeten digitale initiatieven op de to do-lijst staan van de meeste bedrijven. We hebben gezien hoe dramatisch digitale platforms lang gevestigde bedrijven in het hele spectrum hebben beëindigd. Van hotels (Airbnb), tot muziek (Apple en Pandora), tot het werven van personeel (LinkedIn), tot detailhandel (Wayfair en Amazon). U wilt toch niet te eindigen zoals Kodak, Blockbuster en Encyclopedia Britannica? Bron: Sigma OnlineDigitale transformatie, waar begint u? Klik hier en ontdek hoe Mavim helpt een succesvolle transformatie van organisaties te realiseren; van strategie tot uitvoering.

Inhoud Innoveren, ook als dat op korte termijn leidt tot teruglopende inkomsten? Veel offshore IT-dienstverleners worstelen met de vraag in hoeverre ze moeten kannibaliseren op hun bestaande, stevig bemenste diensten. Zeker nu klanten hun IT-activiteiten in toenemende mate automatiseren en public-cloudoplossingen steeds populairder worden. Nieuwe tijden vragen om nieuwe business-modellen, maar wie durft? Als Kodak-medewerker Steve Sasson in 1975 de digitale fotografie uitvindt, kan hij niet bevroeden dat hij daarmee het uiteindelijke doodvonnis van zijn werkgever ondertekent. Waar andere fabrikanten voortvarend aan de slag gaan met de nieuwe technologie, blijft Kodak hinken op twee gedachten: gaat digitale fotografie niet ten koste van de verkoop van analoge filmrolletjes? De afloop is bekend: in 2012 gaat het bedrijf ten onder.   Kannibalisatie Het is een probleem dat veel bedrijven zullen herkennen: innovatie vraagt soms om ‘kannibalisatie’ van bestaande producten en diensten. Op IT-gebied spelen momenteel tal van ontwikkelingen die vragen om actie van offshore dienstverleners, schrijft Forrester-analist Somak Roy in een recent artikel. Zo staat de toenemende automatisering bij klanten op gespannen voet met de vaak stevig bemenste supportdiensten voor diezelfde IT-infrastructuur. Bovendien zien veel offshore dienstverleners (en dan vooral degenen met een eigen datacenter) hun winsten verdampen doordat steeds meer klanten kiezen voor een public-cloudoplossing.   Lifecycle Verder staat de steeds kortere lifecycle van digitale ontwikkelingen op gespannen voet met de voorkeur van grote offshore dienstverleners voor langjarige miljoenencontracten. Daar komt bij dat software steeds vaker continu in ontwikkeling is met het oog op de steeds sneller veranderende gebruikersvoorkeuren. Veel offshore dienstverleners, die van oudsher werken met grote jaarcontracten, kunnen daar maar lastig mee omgaan.   Remmingen Allerlei ontwikkelingen dus die offshore dienstverleners parten spelen, stelt Roy; zij zullen hun businessmodellen kritisch moeten beschouwen en wellicht moeten herzien. Tegelijkertijd staat een aantal zaken verandering in de weg. Zo hangt bij veel dienstverleners zowel de beloning van de CEO als het publieke imago in hoge mate samen met de prestaties op de aandelenmarkten – en dat weerhoudt CEO’s ervan om strategische beslissingen te nemen die het bestaande businessmodel zouden kunnen bedreigen. Bijkomende remmende factor is dat geen enkele dienstverlener per se een voorloper wil zijn. Liever introduceren ze nieuwe technologieën gefaseerd, in kleinschalige pilots, en stellen ze zich vooral reactief op door de concurrentie nauwlettend in de gaten te houden.   Medewerkers Roy constateert dat in de boardrooms van dienstverleners weliswaar voldoende besef heerst van de noodzaak om te komen tot nieuwe businessmodellen, maar dat er bij de meeste bedrijven nog weinig gebeurt om de gehele organisatie daarin mee te nemen. Het trainen van medewerkers op het gebied van robotisering en automatisering is een eerste stap. Ook is het verstandig om medewerkers te stimuleren om te komen met ‘kannibaliserende’ ideeën. Het advies luidt: doordring medewerkers via interne marketing voortdurend van de noodzaak tot verandering.   Onconventioneel Ook voor CIO’s die voor de keuze staan voor een bepaalde offshore dienstverlener, is er een aantal adviezen. Om te beginnen zou de bereidheid tot innovatie en kannibalisatie een belangrijke meetwaarde moeten zijn bij het bepalen van het succes van de samenwerking. In hoeverre draagt een offshore dienstverlener bijvoorbeeld zélf onconventionele ideeën aan, ook als die mogelijk leiden tot een omzetdaling? Ander advies: probeer de cultuur van een offshore dienstverlener te doorgronden door niet alleen het management, maar ook medewerkers lager in de organisatie te bevragen naar hun veranderingsgezindheid. En: hanteer tariefmodellen die niet uitgaan van de hoeveelheid benodigd personeel, maar van het resultaat – en stimuleer dienstverleners zo om werk te maken van efficiëntie.Bron: IT Executive

Inhoud De digitale transformatie vernieuwt de interne verhoudingen binnen organisaties grondig. Door de komst van een CDO (Chief Digital Officer) die deze transformaties overziet en beheert, dreigt de ‘good old’ CIO invloed te verliezen. Daar kan hij of zij alleen zelf iets aan doen. Digitale transformaties raken organisaties vaak diep. Analoge processen gaan digitaal en nieuwe businessmodellen zorgen voor veranderingen in zowel de samenstelling als structuur van het personeelsbestand. Een opvallende wijziging is vaak de aanstelling van een CDO, ofwel een Chief Digital Officer. Deze is verantwoordelijk voor het digitaliseren van processen en overziet de transformatie van bovenaf. Dat heeft voor de huidige CIO gevolgen. Evolueren zij niet mee, dan verliezen ze invloed. Of zijn ze veroordeeld tot het slechts ‘up and running’ houden van de systemen. Wellicht kan het de rol van CDO zelf invullen, maar dan moet er vaak wel een en ander veranderen in de positionering in organisatie en dagelijkse werkzaamheden. Vijf adviezen aan de CIO die relevant wil blijven.   1. Focus op strategie, minder op IT CIO’s hebben tot voor kort een grote invloed gehad op de gebruikte technologie. Maar met een IT-landschap waarin cloudoplossingen en servicecontracten domineren, is die rol steeds verder verkleind. De CIO moet zich daarom sterker profileren als strategisch informatie-architect. Zijn of haar sterke analytische vermogen komt daarbij goed van pas, en ondertussen is de kennis over de gebruikte technologie natuurlijk ook een pre.   2. Verlos je van je techneutenimago bij de boardroom Veel boardrooms zien hun CIO als een techneut in plaats van business leader. Daardoor is de CIO lang niet altijd een kernonderdeel van de boardroom, en veel meer een IT-manager. Zonde, want een goede CIO is van grote toegevoegde waarde voor het managementteam. De komst van de CDO maakt het des te belangrijker dat CIO’s zich van dat imago verlossen. In de communicatie met de boardroom is daarbij de business case belangrijk. CIO’s hebben de schone taak om technologie en digitale transformatie te vertalen naar toegevoegde waarde voor de organisatie. Slaagt hij of zij daarin, dan maakt het kans op meer invloed op het hoogste managementniveau.   3. Werk aan ‘soft skills’ Veel CIO’s leunen op hun analytisch vermogen, terwijl voor een sterke positie binnen de organisatie ook ‘boerenslimheid’, een ontwikkelde emotionele intelligentie en gevoel voor kantoorpolitiek van belang zijn. Logica en intelligentie zijn belangrijk, maar voor het beïnvloeden van beslissingen zijn deze ‘soft skills’ van een minstens zo groot belang. Zeker in een digitale transformatie, een meestal erg turbulent proces dat de rol van veel mensen binnen de organisatie raakt.   4. Hanteer nieuwe vorm van leiderschap De rol van de IT-afdeling kan in een digitale transformatie veranderen. De CIO heeft op dat proces invloed. Bijvoorbeeld door deze afdeling te laten fungeren als een start-up, geheel gericht op het realiseren van snelle innovaties. Dat vergt een nieuw soort leiderschap, waarbij je optreedt als architect en aanjager van nieuwe, kortdurende projecten. Een andere rol die de CIO kan aannemen, is die van de ‘CFO van de IT-afdeling’. Door scherp de financiële doelstellingen in de gaten te houden, ontwikkel je bovendien automatisch credibility in de boardroom.   5. Stel de klant centraal Het centraal stellen van de klant klinkt als een open deur voor de klassieke business-georiënteerde functies, maar dat is voor de IT-afdeling en zijn management niet altijd het geval. Toch is die benadering erg belangrijk. De klant is in dit geval de eindklant van de onderneming, maar ook de interne medewerkers die van goed functionerende digitale voorzieningen afhankelijk zijn. Zeker in een digitale transformatie, waarbij technologie direct de business aandrijft, betekent falende technologie een falende business. CIO’s doen er goed aan veel aandacht te besteden aan de IT-servicedesk. Goede service helpt enorm bij de acceptatie van de grotere en meer business-betrokken rol die IT-afdelingen krijgen in een transformatie. De rol van de CIO is beslist nog niet uitgespeeld. Maar het lot ligt wel in eigen handen.Bron: Executive People